Unë kurrë nuk them: "Unë kam nevojë për ju për të bërë atë."
Unë them: "Pyes veten nëse do të jeni në gjendje ta bëni atë"Henry Ford
kujt: Pronarët, menaxherët e lartë, menaxherët
Udhëheqësit shpesh përballen me situatën kur "dënimi" dhe "bindës" janë të padobishëm për vartësit, dhe ata vazhdojnë të sillen në një të vjetër. Cilat janë metodat më të zakonshme të ndikimit në sjelljen e punonjësve?
Disa bosët preferojnë të thyejnë një britmë, dikush i pëlqen të kryejë biseda të sinqerta, të tjerët përfshijnë një ngurtësi demonstrative dhe gjoba të shpejta në të majtë dhe të djathtë, dhe dikush dhe në të gjitha pothuajse mëshirë po përpiqet të përshkruajë.
Këto metoda kanë të njëjtën shkallë të performancës dhe kohës së veprimit - efekti i aplikimit të tyre është i humbur pas 1-3 ditëveDhe pastaj gjithçka kthehet "në qarqet e veta": njerëzit janë vonë për punë përsëri, detyrat nuk plotësohen në kohë, "papritmas" forca madhore përsërit, u ngrit 7 herë në këtë muaj. A ka ndonjë rrugëdalje nga rrethi i magjepsur?
Thelbi i shkurtër i teknologjisë është se me një algoritëm të caktuar kemi të bëjmë me situata të varura menaxheriale me fiksimin e të gjithë informacionit në çështjen elektronike personale të punonjësit (jozyrtare). Në algoritmin unë do të ndalem në detaje në artikullin vijues. Tashmë dëgjojnë zëra "Stop mbështjellje! Na jepni këtu menjëherë! Mjaft teoria, sa mund të jeni? " Me gëzim, por kërcimi "me kokë" në algoritmin vështirë se do të jetë e dobishme nëse nuk kemi vendosur as që ne do të kuptojmë nën situatën menaxheriale.
Situata e Menaxhimit - Kjo është një ngjarje e caktuar (si nga e kaluara dhe nga e tashmja ose nga e ardhmja) e lidhur me veprimin dhe / ose mosveprimin e vartësve dhe kërkimin e reagimit të kokës; Në mungesë të një përgjigjeje, fuqia dhe autoriteti i menaxherit mund të ulen.
Çfarë mund të jenë situata reale të menaxhimit? Shembull klasik: punonjësi mori një urdhër, por nuk u përmbush (për shembull, për të organizuar një takim me klientin). Dhe pastaj koka është e pajisur me një mijë e një justifikim, "pse detyra nuk u ekzekutua." Arsyet mund të quhen të ndryshme: "Nuk kishte burime", ose "i harruar", ose "nuk e konsiderova këtë rast të rëndësishëm, në atë kohë të tjerë të quajtur", etj.
Një shembull tjetër. Detyra që ju besuat mund të përfundojë me parametra të diskutueshëm.. Për shembull, ju prisni që të punësuarit faturat në tridhjetë minuta, dhe për ndonjë arsye ai shpenzon tre orë për të.
Shembulli i tretë - përfundon një marrëveshje e caktuar, por kur ata filluan të numërojnë fitimin për kompaninë, doli se humbjet ndodhin në këtë transaksion. A nuk është e vërtetë, një arsye e mirë për të kuptuar situatën në detaje?
Arsyet për vartësit mund të quhen të ndryshme: "Nuk kishte burime", ose "i harruar", ose "nuk e konsiderova këtë biznes të rëndësishëm, në atë kohë të tjerë të quajtur" etj.
Kur nuk ka situatë menaxhimi? Supozoni, humbjet ende u ngritën, punonjësi juaj vjen tek ju dhe thotë: "Pra, kështu, humbjet u ngritën" Dhe kështu ju raporton për ju dhe rrethanat që ju menjëherë i kuptoni gjithçka, dhe raporton: "Këtu, unë kam bërë tashmë gjithçka, vetëm shikoni dhe hyjnë goditje përfundimtare” . Dhe kjo tregon se ju formalizuar rezultatet që analizojnë situatën në algoritmin që unë do të jap në artikullin vijues. Për fat të keq, në kohën tonë është e rrallë (ne do të jemi realistë), por le të supozojmë të gjithë të njëjtën gjë.
Do të duket, me të vërtetë, nuk ka rrezik për autoritetin dhe autoritetin e kokës. Pra, situata nuk mund t'i atribuohet menaxhmentit? Pothuajse mendoj. Ky kusht kryhet vetëm në rastin e veprimeve të një punonjësi në algoritmin, i cili u miratua nga ju. Nëse vendpushimet vartëse për të "pa kërkesë" me një analizë të hollësishme, të cilën nuk e keni ngarkuar, ose nevojën për të zhvilluar të cilën ai nuk ka kërkuar, është ky fakt dhe do të jetë subjekt i situatës së menaxhimit menaxherial.
Nëse, zotërinj, ju keni kohë për të çmontuar vazhdimisht implikimet e mosveprimit të udhëheqësit në menaxhimin e vartësve tuaj, nuk është më e lehtë kaloni disa nga këto kohë për të parandaluar këto më të "forcës së pafundme"? Po, koha për menaxhim është e nevojshme. Por nëse është duke investuar siç duhet, fitimi përfundimtar në kohë dhe fitim do të jetë i rëndësishëm!
Mësimi Video: Hyrje në analizën e situatave të menaxhimit
Para se të merren, çfarë "surpriza të pakëndshme" përgatisni situatat e menaxhimit të "varrosur" me sipërfaqe, unë propozoj të vendos për aksiomat bazë (sidomos për duals: aksioma - miratimi i marrë pa prova)
Kur kreu zbulon situatën e menaxhimit me vartësin e tij, ai duhet të mbajë mend një gjë të rëndësishme: ai, kreu, është përgjegjës për të gjitha veprimet e vartësve të tij të të gjitha niveleve nën të.
Në veçanti, unë, si pronar i kompanisë, janë përgjegjës për drejtorin ekzekutiv dhe për të gjithë punonjësit që punojnë në të.
Prandaj, drejtori ekzekutiv është përgjegjës për të gjithë përveç meje. Epo, për shembull, për shembull, kreu i projekteve, i cili punon me klientët është përgjegjës për veprimet e saj dhe për veprimet e të gjithë specialistëve me të cilët ai drejton brenda projektit.
Nëse mendoni disi, unë ju rekomandoj që të njiheni me artikullin tim "përgjegjësinë e kokës për veprimet e vartësve:" Pse shikoni kashtë në syrin e vëllait tuaj dhe nuk e vëreni një hyni në tuaj syri? " "
Sipas rezultateve të analizës së secilës situatë, përmirësimi duhet të ndjekë dhe zhvillimin e tre elementeve: vartës, mbikëqyrës dhe biznesin e kompanisë në të cilën ata punojnë.
KONTROLLAR: Situata është e çmontuar joefikase, nëse nuk ka përfitim të paktën për një nga elementët e tij të analizës, dmth. Nuk ka asnjë përdorim për vartësin ose nuk ka përdorim për menaxherin dhe / ose nuk përfitojnë për biznesin. Rezultati i kundërt: Nga prania e "tre elementeve" nuk ndjekin se situata është disassembled deri në fund.
Le të flasim më hollësisht më hollësisht, përse po çmontoni ndonjë gjë? Ka dy kategori: pasojat negative të situatave të menaxhimit të papranuar dhe pasojat pozitive të disassembled.
Së pari, kur situata nuk u çmonton, ajo lëviz zonën e zhvillimit më të afërt të punonjësit. Kjo është, herën tjetër që ai mund të bëjë të njëjtën gjë, ndoshta diku tjetër përpiqet të thyejë diçka. Në fund të fundit, nëse reagimi nuk ndjek, atëherë pse të mos përsëris?
Përveç kësaj, mungesa e reagimit të një menaxher duket të pranojë efekte të mëtejshme në raste të ngjashme. Kur ju, pas disa muajsh, vendosni të "mbuloni stolin", të përmbushni rezistencë serioze. Është shumë më e vështirë për t'u kapërcyer, në vend se në fillim, para formimit të "Doganave të Doganës".
Ivan Petrovich e di se në orën 10:00 ai duhet të jetë në vendin e punës. Herën e parë që ai është vonë për 5 minuta - nuk ka reagim. Herën e dytë - përsëri pesë, etj. Koha e shtatë është vonë për 10 minuta.
Mungesa e një përgjigjeje të duhur nga kreu çon në faktin se pas 2-3 muajsh Ivan Petrovich do të konsiderohet të jetë në punë në varg nga 10 në 11. Tani, për të lëvizur atë, tendosje (dhe ka shumë të ngjarë të mos ketë dobi ) Në një impuls të vetëm të gjithë specialistët e HR të kompanisë.
Cfare ndodhi? Me çdo ditë intervali midis fillimit të ditës së punës dhe ardhjes së punës u rrit (zona e zhvillimit më të afërt të punonjësit u zhvendos në "vonë edhe më shumë"), dhe përfundimisht formoi "të drejtën e zakonshme", një përpjekje Për të anuluar që "nakhpom" do të perceptohet nga një punonjës i cili do të jetë i padrejtë dhe mund të çojë në kujdesin e tij (po, sigurisht, supozojmë se ky punonjës është i vlefshëm për kompaninë).
Për shembuj, nuk është e nevojshme të ecni. Kolegët janë duke shikuar: Ivan Petrovich është vonë për tridhjetë minuta dhe të bëjë një pyetje logjike: "Çfarë jemi më të keq se ai? Pse duhet të vijmë në kohë? "
Dhe tani edhe ata që kanë ardhur gjithmonë në kohë fillojnë të jenë vonë. Njohur? Unë personalisht e njoha, dhe unë jam i sigurt se edhe ju. Ju mund të sillni një mijë shembuj të tjerë, por a ia vlen?
Ende shumë moment i rëndësishëm: Nga një situatë e menaxhimit të papunë, rrjedh se vartësit lejojnë ekzekutimin selektiv të rregullave dhe urdhrave. Prandaj, unë dua t'i kushtoj vëmendje se situatat duhet të disassembled, madje edhe kur do të duket, u thye nga "trifle" gjërë. Dhe kjo është arsyeja pse.
Sot një gjë e vogël është thyer, por kush e di se çfarë do të thyhet nesër? Punonjësi ka prioritetet e veta në kokë. Tani ai e ka shkelur këtë rregull, duke pasur parasysh se është e lejueshme. Dhe nesër perëndia e di se si rregulli ai në heshtje i konsideron më pak prioritet ose të tepërt. A jeni i sigurt se ai që nuk vjen në takim arrin në kohë në takimin e klientit?
Mund të jetë shumë e panevojshme për t'i ngjarë të vërtetën e kryeqytetit, por ende: Nëse ju (le të keni edhe në disa raste) nuk e dini se çfarë sundimi i ardhshëm pushon punonjësi, biznesi i sistemit do të duhet të ëndërrojë për një kohë të gjatë.
Natyrisht, nëse një punonjës nuk i plotëson urdhrat e tua, atëherë tashmë e filloni ta trajtoni këtë person. Duke u përpjekur për detyra të vështira për të mos dhënë, instaloni kontroll të tepërt. Si rezultat, një marrëdhënie profesionale vuan.
Unë dua t'ju them se marrëdhëniet afariste-profesionale midis punonjësit dhe vartësit janë të dobishme për kompaninë. Pse këto janë këto, jo miqësore? Unë do të them disa fjalë për miqësinë e shefave dhe vartësve.
Sipas mendimit tim, me vartësit është më mirë të mos jeni miq. Marrëdhëniet miqësore janë të mundshme, po, por jo miqësi. Dhe kjo është arsyeja pse.
Një person me një mentalitet rus të dobët dallon rolet dhe është edhe më i keq për të luajtur në të njëjtën kohë në dy çifte rol me të njëjtin person: këtu është një çift i luajtjes së roleve "mik mik", i dyti - "mbikëqyrësi". Në vend të zgjidhjes së tyre, njerëzit tanë marrin qull rolepick në kokë. Si rezultat, çiftet e rrotullimit janë formuar dhe marrëdhëniet miqësore: "mik-vartëse" dhe "shoku i kokës".
Sa i përket rolit kryesor të "vartësit të kokës", gjithmonë nënkupton praninë e një "konflikti". Momentet kur interpretuesi duhet të kërkojë fort rregullat dhe marrëveshjet - jo të pazakonshme.
Roli i "vartësit të kokës" gjithmonë nënkupton praninë e "konfliktit"
Sa do të zgjasë miqësia në një konfrontim të tillë? Para rastit të parë. Vartësit do të ofendohen, - nuk presin të tilla të tilla nga njëri-tjetri! Mund të largohet, por mund të bëjë sabotazh. Dhe nëse isha vetëm një mik, do të kisha një punonjës të mirë.
Dhe çka nëse jeni pronar i kompanisë dhe vini re marrëdhënie të dyshimta miqësore ose miqësore në linjën "udhëheqës-vartës" nga dikush nga punonjësit e tyre? Ka kuptim që me kujdes të shikojmë nga afër. Ndoshta ju jeni me fat, dhe para vështrimit tuaj, një rast i rrallë, kur dy njerëz dinë të luajnë mirë rolet e tyre (është aq e rrallë sa që është jashtëzakonisht e pamundur). Dhe nëse jo me fat?
Më shumë gjasa, kjo miqësi paguhet pikërisht nga xhepi juaj. Për shefin, duke kërkuar të mbajë marrëdhënie miqësore me vartësit, shikon "përmes gishtërinjve tuaj" në shumë nga misionet e tij. Nga rruga, shumë vartëse e përdorin qëllimisht këtë situatë, duke gëzuar miqësinë. Shoku i tyre shpesh mund të marrë kërkesa të tilla: "Shkoni mua, dje ishte një ditëlindje, tregoni shefin tuaj se unë jam në spital".
Shumë vartëse qëllimisht gëzojnë situatën në interesat e tyre, "çdo ditë" për miqësi
Çfarë duhet të bëni në rastin kur kreu "mbulon" joefektivitetin e vartësve të tij? Situata këtu konsiderohet si një shkelje nga koka.
Por ka një moment "të rrëshqitshëm". A duhet kreu i mbrojtjes së vartësve të tij? Po, duhet në çelësin kur ai merr përgjegjësinë për sjelljen, veprimet dhe mosveprimin e tyre personalisht. Në të njëjtën kohë, menjëherë merr masa një situatë e tillë nuk përsëritet. Por nëse masat nuk pranohen, dhe / ose kreu nuk është në gjendje t'i pranojë ato, atëherë një mbrojtje e tillë tashmë është e ngjashme me sabotimin e armikut kundër kompanisë dhe pronarëve.
Dhe çfarë do të bënit në këtë situatë në vendin e kreut të departamentit? (një pyetje e hollësishme më poshtë nën tekstin)
"Zyrtari i Logjistikës Pjetri duhet të përgatisë një raport për tremujorin. Afati i fundit për dorëzimin e raportit është skaduar dhe kreu i Departamentit të Logjistikës Dmitry duhej ta dërgonte atë në menaxherët më të mirë të kompanisë. Drejtori i Përgjithshëm i cili kërkoi raportin e di se ai përgatitet Pjetri, dhe kreu i Departamentit të Dmitrit vetëm përpara. Drejtori i Përgjithshëm e quan kreun e Departamentit të Dmitrit për të anashkaluar situatën me raportin dhe fillon një bisedë me frazën: "Duke tërhequr punonjësin tuaj që ka përgatitur raportin, unë nuk e kam marrë atë përsëri! Tani le të shkojmë në pjesën tjetër të çështjeve. Unë po ju dëgjoj. "
Kujdes, pyetje. A duhet të reagojmë disi në kreun e departamentit ose të shkoj në pjesën tjetër të çështjeve në këtë frazë? Nëse është e nevojshme, shkruani shkurtimisht se ai mendon se duhet t'i tregojë drejtorit të përgjithshëm.
Për të parë përgjigjen time për këtë pyetje:
1) Shkruani versionin tuaj në komentet Për artikullin në fund të fundit, si në screenshot: https://yadi.sk/i/ qhq2_r4oiwjkv
2) Dergo kerkesen Për të marrë versionin tim të përgjigjes përmes llogarive të mia personale në rrjetet sociale:
Çfarë është ende zona e zhvillimit më të afërt? Përkufizimi shumë i mirë është dhënë në kursin audio "Art Personal Management" Vladimir Konstantinovich Tarasova. Unë do t'ju them shkurtimisht thelbin. Imagjinoni: Ka një shkallë, dhe një person mund të kalojë nëpër një hap, dhe ai mund të hidhen në dy. Por përmes tre është tashmë e vështirë. Pas katër - është e pamundur.
Kur japim një urdhër një punonjës, duhet të vlerësojmë nëse një person ka në të gjitha kompetencën për zbatimin e tij, ose ai kurrë nuk ka hasur në detyra të tilla. A mund të kryejë punën në mënyrë efektive? Cila është shkalla e mbështetjes për nevojën kur kryen detyrën? Duhet të mendojmë për atë si drejtues, kjo është detyra jonë.
Si shembull, nëse ngarkojmë sistemin elektrik për të organizuar punën e zyrës së projektit të kompanisë energjetike, atëherë kjo është një marrëveshje e dështimit qëllimisht. Jo vetëm për të udhëhequr zyrën, por edhe nuk është në fushën e zhvillimit më të afërt të elektricistit.
Tani do të kuptojmë se si, duke rregulluar zonën e zhvillimit më të afërt të punonjësve, produktiviteti i tyre i punës do të rritet. Kërkohet një shembull.
Menaxheri i shitjeve në zyrë kryen të gjitha rregullat e kompanisë. Natyrisht, zona e zhvillimit më të afërt të menaxherit në formën e kryerjes së standardeve jashtë dyert e zyrës Korrigjon për të "ekzekutuar". Dhe "në fushat", ai ka të ngjarë të veprojë sipas standardeve: të vijë në kohë për t'u takuar, për të folur për avantazhet konkurruese të mallrave, për të zgjidhur kundërshtimet. Pra, do të tregojë me një pjesë të madhe të probabilitetit rezultati më i mirë Për veten dhe kompaninë.
Ai që plotëson rregullat në zyrë ka më shumë gjasa të kryejë "në fushat" e tyre.
Supozoni se prisni që detyra të jetë në fushën e zhvillimit më të afërt të punonjësit, ia besoi, dhe ai nuk e ka përmbushur atë. Ky është një shembull i shkëlqyer ku duhet të kuptoni jo vetëm me kompetencat e punonjësit, por edhe për të rregulluar "figurën e botës" në lidhje me zonën e saj të zhvillimit më të afërt.
Kur koka i kushton vëmendje gjërave të vogla, si rregull, tashmë është shumë më pak e mundshme për të arritur disa humbje të mëdha. Kur kemi humbje të mëdha? Në rast të një situate të drejtimit. Rrallë ndodh që ne ishim me qetësi të ulur këtu dhe bëmë gjithçka të drejtë, dhe papritmas sikur "uragani po mbaronte".
Kështu që, humbjet e mëdha kanë tendencë të ndodhin aty ku ata prishen në gjërat e vogla. Kështu që "surpriza" e tillë e pakëndshme ndodhi më rrallë, reagojnë ndaj trivia përmes analizës së situatës së menaxhimit dhe të marrin masa për rezultatet. Ne çmontoni me punonjësin e gjërave të vogla - ju bëni një "vaksinim" nga dështimet e mëdha (vaksinimi, siç e dini, nuk është një garanci, por gjasat e një rezultati pozitiv ndikon qartë)
Një punonjës me një "vaksinim" të tillë, duke vërejtur shenjat fillestare të problemeve të afruara (zakonisht të shprehura në trifle), fillon të punojë ato dhe nuk pret derisa të bëhet "pasoja fatale".
Po, analiza e situatave të menaxhimit ndihmon në gjetjen e "bare" në rregulloret dhe teknologjitë ekzistuese të kompanisë suaj. Si ta bëjmë atë, unë do të them në artikull me hap pas hapi algoritmi Analiza e situatës së menaxhimit (e drejtë, do të ketë një praktikë!)
Mbledhja e fakteve të punës së njeriut është jashtëzakonisht e rëndësishme për vlerësimin dhe kuptimin e mëvonshëm të dinamikës, ku punonjësi po lëviz në të gjitha: zhvillon ose degradon.
Si ndryshe për të mbledhur fakte, nëse jo vetëm si rezultat i analizës së situatave të menaxhimit? Metoda e vëzhgimit është indinjuar. Shembull: Një punonjës nuk vjen në orën 10:00, ashtu siç duhet, dhe në orën 10:30. Vëzhgimi tregon se kjo është një shkelje e rregulloreve. Megjithatë, kur analizon situatat, ne mund të zbulojmë se ky punonjës paralajmëroi më parë kokën e tij dhe ranë dakord me të për kohën e mëvonshme për të punuar.
Në cilat raste të tjera do të marrë bosi fakte? Ai shikon një njeri dhe pyetet: "Por ky punonjës është përgjithësisht i dobishëm për një kompani apo jo"?
Menaxheri kujton diçka, nuk mban mend diçka, fillon të mendojë. Ndoshta vetëm të këqija kujtohet, ose ndoshta, përkundrazi, vetëm mirë. Si të pranoni zgjidhjen e duhur menaxheriale? Shume e thjeshte. Të gjitha arritjet dhe keqpërdorimet e një personi, të gjitha situatat e menaxhimit që lindin me të dhe rezultatet e analizës së tyre duhet të futen në çështjen elektronike të saj personale.
Dhe pastaj, kur ne edhe një herë duam të shohim nëse është koha për të rritur këtë punonjës, ose, përkundrazi, nuk është koha për të thënë lamtumirë atij, ne hapim një çështje personale dhe në bazë të fakteve, ne vendosim . Dallimi është se ne po shohim faktet, dhe ne nuk i besojmë mendimit tonë mbi faktet, dhe faktet që rezultojnë, pasi ka pak të dobishme në kujtesë pas kohe.
Disa do të thonë: "Është e mahnitshme se si ky artikull mori në pasoja pozitive!" Në fakt, gjithçka është mjaft e thjeshtë. Shumica e njerëzve fillojnë të zhvillojnë dhe ndryshojnë vetëm kur në rast të një sjelljeje tjetër (si hezitimi të rritet dhe përmirësohet dhe përmirësohet). Sistemi i menaxhimit të korporatave automatikisht do të formojë një problem.
Unë do të jap një shembull kur e njëjta "motivim" monetar në një rast krijon "problemin" e dëshiruar nga punonjësi, dhe në një rast tjetër është e padobishme.
Për një grua që ka një milion rubla në muaj dhe ndan pagën e tij me të në mënyrë të barabartë, motivimi monetar prej pesë mijë rubla nuk do të funksionojë. Ajo ka "asnjë problem" me mungesën e 5.000 rubla shtesë.
Megjithatë, gjithçka ndryshon, nëse burri nuk sjell një milion, ose sjell, por vetëm 10,000 rubla e ndan gruan e tij dhe kërkon një raport të detajuar mbi pjesën tjetër të parave të shpenzuara. Por pesë mijë rubla janë të motivuara (një grua e sheh problemin në mos-trajtimin e tyre). Dhe kështu ajo përpiqet, këto para motivon atë për të kryer veprimet e dëshiruara.
Nga mungesa e veprimeve të dëshiruara, qëndrimet ndaj një punonjësi nga kreu, ndryshojnë shanset e saj për sukses në këtë kompani.
Le të kthehemi në degët tona. Ekziston një motivim pozitiv, dhe ka edhe shtrëngim kur një person e kupton se mungesa e veprimeve të dëshiruara po ndryshon qëndrimin ndaj tij nga kreu, shanset e tij për sukses në këtë kompani po ndryshojnë, dhe, në parim, shanset në jetë , ndoshta. Kjo është atëherë do të jetë një "problem" për të, dhe, natyrisht, pas analizimit të situatave të menaxhimit, ai do të përpiqet të rregullojë sjelljen, veprimet, stereotipet e saj dinamike në anën e partisë.
Zbatimi i situatave të menaxhimit është një nga fazat e punës së përditshme në sistematizimin e biznesit të saj nëpërmjet menaxhimit të rregullt.
Unë shpresoj, kam arritur t'ju bind me këtë artikull, të paktën se është më mirë të çmontosh incidentet "të vogla" disa herë me një punonjës fajtor (pesë minuta më vonë, për shembull) sesa për të kafshuar bërryla pas dëmtimit të rëndë, - humbjet e kompanisë Ose fitimet e humbura (humbja e një kontrate multi-milion dollarësh, për shkak të vonesës për t'u takuar me një klient kyç, ky është një skenar krejtësisht i vërtetë).
Ideja e vendimit të kokës
Aktivitetet e përditshme të kokës lidhen me vendimmarrjen. Jo çdo vendim i kokës mund të quhet menaxherial. Vendimi menaxherial është një natyrë vendimtare në fatin e ndërmarrjes. Vendimet e kokës mund të ndahen në disa grupe. I konsideroni ato në më shumë detaje.
Shënim 1.
Karakteristikat e vendimeve të menaxhimit përcaktojnë problemet me të cilët do të duhet të përballen me menaxherin në procesin e zbatimit të tyre. Ka një numër karakteristikash për të cilat mund të klasifikohen një ose një grup problemesh. Konsideroni këto karakteristika në më shumë detaje.
Zgjidhja menaxheriale lidhet me problemin nëse menaxheri shënon të gjitha shenjat nga lista e sipërpërmendur. Shkalla e rëndësisë së problemit përcakton urgjencën e tij. Ka probleme zgjidhja e të cilave nuk është e mundur të shtyhet. Megjithatë, ka probleme që mund të presin për një zgjidhje optimale të menaxhimit. Ata nuk janë urgjente. Niveli i minimizimit të dëmit gjithashtu përcakton vendimin e kokës. Nëse dëmi nga problemi është minimal, atëherë menaxheri mund të zgjedhë ndonjë alternativë. Nëse dëmi është shkatërruar ose katastrofike, atëherë lideri do të ketë nevojë për kohë për të gjetur zgjidhje optimale.
Aktiviteti i rrezikut luan një rol po aq të rëndësishëm sesa shenjat e tjera. Nëse shkalla e rrezikut për të marrë një vendim është e dukshme, kreu ka të ngjarë të refuzojë një vendim të tillë në favor të më pak të rrezikshëm. Zgjidhjet me një rrezik të lartë janë dukshëm të ardhura. Shenjat formale në vendimmarrje lindin në rast se një nga palët e paluajtshme është një strukturë shtetërore.
Sipërmarrësit që kryejnë aktivitete me strukturat qeveritare përballen me shumë kërkesa formale. Rezulton se me një ngarkesë të tillë formale në sipërmarrës, është më e lehtë të braktisim një bashkëpunim të tillë sesa të pajtohet me të gjitha kërkesat e tepërta. Kështu, për klientët shtetërorë, zgjedhja e mallrave ose shërbimeve është dukshëm e ngushtuar. Faktori i konkurrencës së shëndetshme është i përjashtuar.
Udhëheqësit e ndërmarrjeve refuzojnë të bashkëpunojnë në favor të organizatave tregtare, kërkesat e të cilave janë më adekuate. Menaxherët pranojnë të humbin edhe një pjesë të fitimit të mundshëm për të lehtësuar ekzekutimin e kontratës.
Shënim 2.
Problemet që lidhen me zgjidhjet menaxheriale janë mjaft të gjera. Disa prej tyre nuk janë të përshtatshme për të kontrolluar kokën. Ndikimi i tyre është thelbësor. Koka mbetet vetëm për të minimizuar pasojat e tyre ose për të gjetur opsion alternativ. Probleme të tjera mund t'i atribuohen shkarkimit të brendshëm. Ata kontrollohen nga kreu. Reduktuar ndikimin e problemeve të brendshme mund të menaxherit.
Nevoja për të miratuar një zgjidhje të veçantë menaxheriale lind nën kushtet e mëposhtme:
Problemi është një nga elementet kryesore të procesit të menaxhimit, duke identifikuar problemin dhe përshkrimin e situatës së problemit - fazën e parë të procesit të marrjes së vendimeve të menaxhimit.
Në kompani, identifikimi dhe identifikimi i një problemi që kërkon një zgjidhje, si rregull, në rastet e mëposhtme:
Një kombinim i faktorëve dhe kushteve që shkaktojnë shfaqjen e një problemi të caktuar quhet një situatë dhe shqyrtimi i problemit, duke marrë parasysh faktorët e situatës që ndikojnë në të, ju lejon të përshkruani situatën e problemit. Ky përshkrim përbëhet nga thelbi dhe përmbajtja e problemit, vendi dhe koha e ndodhjes së saj, si dhe kufijtë e shpërndarjes së ndikimit të saj në organizimin e organizatës. Shfaqja e problemeve mund të çojë dy faktorë të brendshëm dhe të jashtëm.
Faktorët e brendshëm Është më e varur nga vetë ndërmarrja, edhe pse ato mund të lidhen pjesërisht me mjedisin e jashtëm. Kjo perfshin:
Faktorët e brendshëm formojnë një ndërmarrje si një sistem, kështu që ndryshimi në një ose më shumë faktorë nënkupton një ndryshim në vetitë e sistemit si një edukim holistik.
Faktorë të jashtëm Formojnë mjedisin në të cilin organizata punon, dhe në një masë shumë më të vogël në efekt nga ana e saj. Mjedis i jashtëm Organizatat, si bizneset dhe macros, në kushte moderne, karakterizohen nga një shkallë e lartë e kompleksitetit, dinamizmit dhe pasigurisë, gjë që ndikon ndjeshëm faktorët e saj në zhvillimin dhe miratimin e vendimeve të menaxhimit.
Identifikimi dhe përshkrimi i problemit - hapi i parë drejt zgjidhjes së tij. Por nëse problemi është i ndërlikuar dhe mbulon një numër të madh të njësive ose të gjithë organizatës, udhëheqësi merr një detyrë të vështirë për të diagnostikuar një problem kompleks. Në këtë fazë është shumë e rëndësishme të realizohet dhe të përcaktohet simptomat e vështirësive ose mundësive në dispozicion. Simptomat më të zakonshme të sëmundjes së organizatës:
Identifikimi i simptomave ndihmon për të përcaktuar problemin në i përgjithshëmNë të njëjtën kohë, është e nevojshme të mbani mend se zakonisht disa simptoma plotësojnë njëra-tjetrën, për shembull, kur kostot e larta janë në dispozicion në të njëjtën kohë me fitime të ulëta.
Diagnoza e problemit në masë të madhe varet nga personaliteti i kokës, nga njohuria, përvoja dhe kompetenca e tij, intuita e biznesit dhe aftësia për të parë problemin kur është ende nën lindje.
Ka dy mënyra për të shqyrtuar problemin.
Në varësi të marrëdhënies me problemin, tre lloje të menaxherëve dallohen:
Për të diagnostikuar problemin, është e nevojshme të grumbullohen dhe analizohen informacionet e kërkuara të jashtme dhe të brendshme. Informacioni i jashtëm mund të mblidhet duke përdorur të dhënat e analizës së tregut. Informacioni i brendshëm zakonisht mblidhet duke përdorur metoda formale, siç janë të dhënat e raporteve financiare, intervistimi dhe sondazhet e punonjësve, konsulentët e menaxhimit të ftuar etj. Informacioni mund të mblidhet dhe joformalisht, duke udhëhequr bisedat private në lidhje me situatën aktuale dhe duke bërë vëzhgime personale.
Leksion 5 Problemet e Menaxhimit dhe Vendimi i tyre
09/08/08 Shevlyakov Valery Alekseevich
1. Problemet e menaxhimit shkakton dukurinë e tyre.
2. Zgjidhja e problemeve.
3. Metodat e vendimmarrjes dhe zbatimin e tyre.
1. Problemet e menaxhimit dhe shkaqet e ndodhjes së tyre.
Problemi i Menaxhimit Është një pyetje e vështirë, detyra që kërkon të kuptuarit, studimin, vlerësimin, zgjidhjet e saj. Për të kuptuar arsyet për shfaqjen e problemeve, nevojitet një analizë shkakësore, gjatë së cilës mund të gjenden shkaqet e vërteta, anën e cekët, të panjohura, shoqëruese, të kuptuarit, për të studiuar thellë dhe për të vlerësuar situatën. Kjo do të përgatisë një parakusht për miratimin e zgjidhjes së nevojshme.
Problemet e menaxhimit klasifikohen në veçoritë:
1) shkalla e rëndësisë dhe urgjencës;
2) shkallët e pasojave në rast të miratimit ose mos marrjes së vendimeve dhe numrit të organizatave dhe personave që prekin këto probleme;
3) aftësia për të zgjidhur problemin më të vogël dhe në terma optimalë;
4) rreziklidhur me zgjidhjen e këtij problemi;
5) shkalla e strukturimit dhe formalizimit. Aftësia për të shprehur problemin në treguesit e cilësisë sasiore.
Problemet mund të ndryshojnë në mënyra për t'i zhvilluar ato:
1) jolindjeNëse rruga e zgjidhjes së problemit është vetëm një, nuk ka mundësi të tjera;
2) binar, multivariant;
3) Në rast se asnjë nga mënyrat nuk mund të japë një përgjigje pozitive për pyetjen "Si të zgjidhni problemin?" Zbatohet metodë e kombinuarCili qëndron në faktin se kombinimi i pjesëve individuale ose mënyrat për të zgjidhur problemet është kryer.
Llojet e problemeve konsiderohen nga kriteret:
1) strategjik synon të formojë një bazë të të dhënave strategjike, kuptimin, studimin, vlerësimin dhe përdorimin praktik;
2) taktik: Çështjet e zgjidhjes ndodh në më shumë kohë të shkurtërsesa strategjik;
3) afatgjatë;
4) afatmesëm;
5) afatshkurtër;
6) aktual;
7) nga niveli i menaxhimit: Lidhjet më të larta, të mesme, të ulëta të kontrollit.
Shkaqet kryesore të problemeve të menaxhimit:
1) qëllimet fillimisht të gabuara të organizimit, metodave dhe kohës së arritjes së tyre;
2) Parimet dhe metodat e pasakta të aktiviteteve të punonjësve;
3) Kriteret e pasakta për vlerësimin e mundësisë së ndërmarrjes dhe punonjësve;
4) shkelje të qëllimshme në makineri, teknologji, financa, furnizime;
5) një ndryshim në politikat dhe ekonominë ekonomike;
6) kataklizmat natyrore dhe fatkeqësitë natyrore.
2. Zgjidhja e problemeve.
Produkti ynë është një zgjidhje e problemeve të menaxhimit.
Vendim - Ndikimi vullnetal i një personi në objektin e menaxhimit për të zgjidhur problemin, duke zgjedhur një alternativë për të arritur qëllimin.
Kërkesat për zgjidhjet menaxheriale:
1) objektiv;
2) vartësi hierarkike: Vendimet e menaxherit duhet të jenë në përputhje me kompetencat e deleguara ndaj tij;
3) rrezatim: Vendimet duhet të kenë një arsyetim objektiv për racionalitetin;
4) adresueshmëri: Zgjidhjet duhet të jenë të orientuara në hapësirë \u200b\u200bdhe në kohë, që synojnë performancën specifike dhe janë të kufizuara në kohë;
5) sigurim: Zgjidhjet duhet të sigurojnë burimet e nevojshme dhe të vendosin burime të pranimit të tyre;
6) direktivë: Vendimet duhet të jenë të detyrueshme për ekzekutim dhe duhet të planifikohen.
Parimet e Menaxhimit të Vendimit të Menaxhimit:
1) parimi i unike: Vendimet pranohen vetëm, si rregull, menaxherët me një stil autoritar të sjelljes që preferojnë të komandojnë dhe rendin, në këto kushte ka tensione, marrëdhëniet ndërpersonale karakterizohen nga një konflikt në rritje;
2) parimi i UNIFOXY: Mbështetje e pakushtëzuar për një alternativë të zgjeruar;
3) parimi i shumicës Zbatohet nëse ka mendime të ndryshme në procesin e zgjidhjes së zgjidhjeve, normave të qëndrueshme të vendimmarrjes: 3.1. shumica e thjeshtë; 3.2. 2/3 e votave;
4) parimi i konsensusit: konsensus - Koordinimi i të gjitha çështjeve të diskutueshme dhe opinioneve të ndryshme në procesin e zgjidhjeve dhe llojet e vendimeve, si rregull, përkojnë me llojet e problemeve.
Zgjidhja e problemeve strategjike I referohet kategorisë së iniciativës, që vjen nga udhëheqja më e lartë në lidhjet më të ulëta. Në këtë rast, menaxhmenti i lartë merr iniciativën dhe përgjegjësinë për marrjen e një vendimi të një natyre strategjike (drejtimi i investimeve në zhvillimin premtues të prodhimit të një produkti të ri të produkteve, për të zgjeruar prodhimin ose mbylljen e saj dhe mbylljen e ndërmarrjes ).
Zgjidhja e problemeve taktike - Rasti i lidhjeve të kontrollit të mesëm (manualeve). Bazuar në recetat nga lart, ata planifikojnë të zgjidhin problemet në planet afatmesme dhe të kryejnë detyra afatshkurtra. Lidhjet e ulëta të menaxhimit zgjidhin problemet bazuar në urdhrat, udhëzimet dhe urdhrat e shkruara. Problemet aktuale të natyrës së përditshme (puna rutinë) zënë kohën kryesore të lidhjeve të nivelit të ulët të kontrollit. Nga zgjidhja e këtyre problemeve, lidhja mesatare, sidomos menaxhimi më i lartë duhet të lirohet.
Zgjidhja e problemeve klasifikohet për një numër shenjash.: 1) sipas shkallës së angazhimit të ekzekutimit; 2) me qëllim funksional; 3) sipas vendimit të vendimit; 4) në realizimin.
Sipas shkallës së angazhimit të ekzekutimit të vendimit mund të jetë:
1) direktivëtë cilët pranohen nga udhëheqja më e lartë;
3) orientuesUdhëheqja për koordinimin e punës së strukturave më të ulëta menaxheriale që operojnë në mënyrë autonome (filialet, ndërmarrjet e përfshira në fermë, një korporatë, ku ka një organ të vetëm drejtues).
Nga funksionale takim: Organizimi, koordinimi, rregullimi, aktivizimi, kontrollimi i zbatimit të vendimit që përshkruan,
shpërndarja e punës ndërmjet kontrolleve të monitorimit, kontrolleve, përgatitjes dokumentet rregullatore.
Sipas metodës së adoptimit zgjidhjet Zgjidhjet selektive dhe sistematike janë alokuar.
Për të selektiv zgjidhjet përfshijnë një ose më shumë çështje të zgjidhjeve për problemin, sistematik - Vendimet që mbulojnë problemin tërësisht në të gjitha shumëformitetin dhe marrëdhëniet e tij.
Nga shitjet zgjidhjet Lidhur me fushën e veprimtarisë që gjenerohet nga problemi, me vendimin e të cilave varet në të ardhmen, rrjedha e rastit në këtë fushë: prodhimi, furnizimet, financat, NIOC.
Marrja e vendimeve shoqërohet gjithmonë me një shkallë të caktuar të rrezikut.
3. Metodat e vendimmarrjes dhe zbatimi i tyre.
Procesin e vendimmarrjes - Aktiviteti i menaxhimit të artikullit qendror.
Metodat e vendimmarrjes:
1) metoda shkencore , Thelbi:
1) duke vëzhguar, mbledhur, analizuar informacionin është formuluar hipotezë - supozimi i vetë problemit dhe qasjet e mundshme për zgjidhjen e tij;
2) Metoda shkencore jep orientimi sistematik. Rivendos marrëdhëniet e këtij problemi me një mjedis të jashtëm dhe variabla të brendshëm të vetë organizatës. Zbulimi i interkoneksionit lejon më të plotë të paraqesin shkaqet e problemit, të shohin bazën e saj. Kjo qasje bën të mundur që të mos luftojmë me pasojat, por me shkakun e problemit dhe të ndërmarrin veprime që përjashtojnë përsëritjen e fenomeneve të padëshiruara;
3) përdorim modelimi matematikor në të cilën ato janë adresuar në raste të vështira, nëse është e vështirë të diagnostikosh problemin dhe të përgatisë një zgjidhje pa analizë shtesë sasiore dhe me cilësi të lartë;
2) metoda e analizës ekonomike Përfshin metodat e vlerësimit ekonomik të ecurisë ekonomike të ndërmarrjes, kostove, rentabilitetit, rrjedhës së parasë, nivelit të kërkesës. Një shembull është një model i bazuar në përcaktimin e pikës së vetë-mjaftueshmërisë, analizën e punës së pushimit. Për të bërë dhe zbatuar zgjidhje ka një vendim racional. Baza e zhvillimit të tyre është një analizë objektive dhe gjithëpërfshirëse e kushteve në të cilat ndërmarrja vepron në çdo periudhë kohore, tendencat që do të jenë në të ardhmen. Kjo analizë vazhdon në faza: që nga fillimi i problemit për të përfunduar eliminimin dhe marrjen e një rezultati pozitiv.
Fazat:
2) i mbajtur analiza e vetë problemit. Është e nevojshme të kuptohet problemi deri në fund dhe për ta formuluar me saktësi;
3) zbulim faktorët që kufizojnë miratimin e një zgjidhjeje racionale për këtë problem. Kufizimet e rendit të brendshëm përfshijnë kufizimin e fondeve për zgjidhjen e një problemi që mungon numri i specialistëve të kualifikimeve të nevojshme. Menaxherët mund të prodhojnë dhe zbatojnë vendime racionale vetëm kur menaxhmenti i lartë u siguron atyre autoritetin e duhur;
4) përkufizimi, vlerësimi, zgjedhja e alternativave nga opsionet e disponueshme. Së pari formuloni të gjitha alternativat e mundshme në këtë rast, e vërteta, është përzgjedhur kryesore: gjeni opsionin optimal për të lejuar problemin. Një qasje shkencore në zgjedhjen e një alternative supozon praninë e një standardi të caktuar, kriterin, me të cilin është themeluar pranueshmëria e kësaj ose ajo variant zgjidhje;
5) koordinimi i zgjidhjeve me interpretuesit dhe të gjithë punonjësit e interesuar. Ai kryhet duke vizituar dokumentin që përshkruan ekzekutimin e vendimit të këtij problemi;
6) miratimi i vendimit nga udhëheqësi më i lartë i ndërmarrjes. Kjo procedurë kërkohet nëse është e nevojshme të shpenzohen materiale, financiare, burime njerëzore dhe rezerva për të zbatuar një zgjidhje. Ai që është përgjegjës për këto fonde, ai miraton vendimet. Pas miratimit, fillon procesi i zbatimit të një vendimi racional.
Problemet e miratimit dhe zbatimit të vendimeve të menaxhimit në organizatat moderne
Arbuzova Anna Igorevna
student 2 kurse të Fakultetit Financiar dhe Ekonomik
STUKANOVA Irina Petrovna
shkencëtar, Dr. Econ. Shkencat, profesor i departamentit "Menaxhimi i përgjithshëm"
Universiteti Financiar nën qeverinë e Federatës Ruse, Rusisë, Moskës
Aktualisht, është e pamundur të dorëzohet një organizatë që funksionon pa zgjidhje menaxheriale. Dhe disponueshmëria e vendimeve efektive të menaxhimit është çelësi i stabilitetit dhe suksesit të organizatës. Situata ekonomike në organizatë nuk është gjithmonë e favorshme, problemet që kërkojnë vendime mund të jenë në gjendje të jenë në gjendje të jenë në gjendje të krizës si rezultat i shtetit të ekonomisë në vend, gjendja e industrisë në të cilën i referohet. Për të arsyet e Brendshme Shfaqja e krizës mund të çojë pabarazitë midis vëllimit të prodhimit dhe shitjes së produkteve, midis të ardhurave dhe vëllimit të kredive afatshkurtra, kostos së produkteve dhe kostos së prodhimit të saj etj.
Në çdo fazë të aktiviteteve të organizatës, si në periudhën e formimit dhe zhvillimit dhe periudhës së riorganizimit ose fillimit të rënies së organizatës mund të lindin situata të krizës. Si rregull, në një mënyrë apo në një tjetër, secila organizatë përballet me një periudhë krize dhe është shumë e rëndësishme që do të ndërmerren vendime për menaxhim për të rivendosur qëndrueshmërinë e saj. Kriza nuk çon gjithmonë në pasoja negative, dhe ndërmarrja mund të "ndjejnë" si rezultat i vendimeve të zhvilluara, të miratuara dhe të zbatuara të menaxhimit.
Shumë vepra të shkencëtarëve të huaj dhe vendas janë të përkushtuar për zhvillimin, miratimin dhe zbatimin e vendimeve të menaxhimit. Midis tyre, Simon, F. Harrison, S. Yang, G. Laaks, R. Dustom, E.M. Korotkov, Yu. Lapigin, F. Tarasenko, I. Fedotov dhe shumë të tjerë.
Shumë autorë që studiojnë këto çështje pajtohen se vendimi i menaxhimit nuk mund të merret pa një analizë të qartë nga menaxheri i informacionit mbi palët e brendshme dhe të jashtme në organizatë. Vendosja e qëllimeve, planifikimi, organizimi, koordinimi, kontrolli dhe rregullimi i objektivave janë një cikël i plotë i aktiviteteve të menaxhimit. Ky proces merr parasysh kompleksitetin e problemit, risi e tij; Zhvillimi, disponueshmëria e teknikave dhe programeve; vëllim, burime të kufizuara; Disponueshmëria dhe saktësia; afatet; Kompetenca dhe përvoja e menaxherëve dhe interpretuesve; Prania e teknologjive të informacionit mbi problemin dhe të tjerët.
Zgjidhjet e menaxhimit janë një zgjedhje që menaxheri duhet të bëjë për të përmbushur detyrat e shkaktuara nga posti i tij. Qëllimi global i zhvillimit dhe marrjes së ndonjë vendimi menaxherial është të sigurojë mënyrën më efektive për të kaluar në qëllimet e vendosura para organizatës.
Për shkak të faktit se në procesin e vendimeve zbatuese, mund të ndodhin ndryshime, duke përfshirë gabimet e bëra në miratimin e tyre. Kjo do të thotë se lind nevoja për konvertimin e një vendimi të marrë ose anulimin e saj të plotë. Aftësia për të parë aftësinë për të parë gabimet ekzistuese dhe pranimin, nëse është e nevojshme, një zgjidhje e re që mund të përmirësohet rezultatet e arritura. Kur merr vendime, intuita e kokës është shumë e rëndësishme, por mund të përdoret vetëm si një shtesë e analistëve të përgatitur të materialeve.
Zgjidhja e menaxhmentit ndan disa aspekte, të cilat përbëjnë thelbin e saj.
Thelbi ekonomik është kostot financiare, materiale dhe të tjera. Zbatimi efektiv i vendimit do të sjellë fitimin e kompanisë, vendimi i gabuar është humbjet. Thelbi organizativ është të formojë një ekip efektiv ose, me fjalë të tjera, një ekip i zbatueshëm, i pajisur me të drejtat dhe detyrimet. Personi juridik qëndron në pajtueshmërinë e saktë me aktet ligjore rregullatore të Federatës Ruse, dokumentet ligjore dhe të tjera të organizatës. Thelbi teknologjik është i lidhur me sigurimin e personelit me informacione dhe burime teknike. Thelbi social qëndron në mekanizmin e menaxhimit të personelit duke përdorur metoda të caktuara (motive dhe stimuj, nevojat dhe interesat e një personi)
Në formën më të thjeshtë, procesi i kontrollit është një kombinim i dy individëve interaktivë, njëra prej të cilave është një subjekt i menaxhimit, dhe tjetri është një objekt. Subjekti i menaxhimit dërgon informacionin e objektit se si duhet të funksionojë në të ardhmen. Do të jetë një ekip menaxherial. Do të ketë një marrëdhënie menaxhimi mes tyre, e cila do të arrijë rezultate.
Objekti i kontrollit merr komandat e menaxhimit dhe vepron në përputhje me përmbajtjen e komandave.
Kështu, objekti i kontrollit është struktura individuale e organizatës ose organizata në tërësi në të cilën drejtohet veprimi i kontrollit, subjekti është autoriteti ose një person që kryen veprimin e kontrollit. Duhet të kihet parasysh se e njëjta strukturë e organizatës mund të jetë si një objekt dhe një subjekt i menaxhimit. Për shembull, në qendër tregtare të nënsistemit të kontrollit, aparatit të menaxhimit të udhëhequr nga drejtori, dhe departamentet e menaxhuara. Në departamentin e sistemit të menaxhimit do të jetë kreu i departamentit dhe menaxhohet - shitësit në departamentet tregtare, ose punonjësit në departamentet që shërbejnë. Në të njëjtën kohë, drejtori mund të veprojë në rolin e menaxhuar në lidhje me menaxhimin më të lartë (për shembull, duke kryer urdhra, urdhra, vendime të Ministrisë së Industrisë dhe Tregtisë së Federatës Ruse).
Skema 1. Procesi i menaxhimit në shembullin e një qendre tregtare
Efektiviteti i ndërveprimit të subjektit dhe objektit të kontrollit varet nga sa e kuptojnë njëri-tjetrin. Shkalla e efikasitetit të ndërveprimit është shumë i rëndësishëm.
Veprimet e subjektit të menaxhimit të zgjidhjes së problemit të muslandës janë pjese e Procesin e vendimmarrjes. Për të marrë një vendim, është e nevojshme të punoni dhe të vendosni një qëllim, të studioni problemin bazuar në informacionin në dispozicion, zgjidhni dhe vërtetoni kriteret e efektivitetit dhe pasojat e mundshme të vendimit të marrë, diskutoni me specialistët mënyra të ndryshme për të zgjidhur problemin, Zgjidhni zgjidhjen optimale, pranoni atë dhe specifikoni për interpretuesit e menjëhershëm.
Kështu, vendimi i marrë duhet të jetë efektiv, optimal dhe i zbatuar. Teknologjia e menaxhimit cakton tre faza nga të cilat përbëhet një zgjidhje e menaxhimit. Kjo është një përgatitje e vendimit, duke marrë një vendim dhe zbatimin e tij.
Për të bërë nevojën për të pranuar një zgjidhje menaxheriale, është e nevojshme që të ketë një situatë menaxheriale të shkaktuar nga ndikimi i jashtëm ose i brendshëm. Prandaj, një kusht i rëndësishëm është një analizë e situatës që kërkon mbledhjen dhe përpunimin e informacionit. Informacion mbi gjendjen në organizatë hyn në menaxherët dhe specialistët që analizojnë informacionin me parametrat e planifikuar, gjë që u lejon atyre të identifikojnë problemet që do të zgjidhen më pas.
Problemi i problemit fillon të përcaktojë thelbin e saj. Nëse përdorni terminologji mjekësore, mund të thuash "vendosja e simptomave". Roli i menaxherit në këtë proces është nevoja për një studim të thellë të shkakut të problemit.
Hapi tjetër është të zhvilloni mënyra për të zgjidhur problemin ose shqyrtimin mënyrat ekzistuese Vendimet e saj. Detyra e menaxherit të gjetur zgjidhjen më të mirë për problemin dhe të prerë të gjitha të papranueshme. Ndonjëherë mund të ketë një situatë që problemi ende nuk është përmbushur dhe zgjidhjet e tjera nuk janë të njohura. Në këtë rast, diskutimi kolektiv i problemit mund të jetë i rëndësishëm.
Pastaj ka një zgjedhje të alternativës më të mirë. Kreu i vendimit duhet të marrë parasysh faktorin e rrezikut, domethënë për të përcaktuar gjasat e secilës alternativë. Shkalla më e lartë e probabilitetit është opsion optimal Për ta arritur atë.
Pas zgjidhjes është negociuar. Mjaft mënyrë efektive Miratimi i vendimit është të tërheqë punonjësit në procesin e miratimit të tij. Në të njëjtën kohë, situatat ndodhin kur kreu vendos vetëm për shkak të paaftësisë dhe irracionalitetit të diskutimit dhe koordinimit të saj.
Pra, në qytetin e Pyatigorskut, qyteti Duma vendosi të festojë Ditën e të Rinjve. Opsionet e festimit ishin dy: ose pallati i kulturës dhe sportit ose festimi në ajër të pastër. Festoni në ndërtesë është e mirë në rast të shiut, por në mot me diell, njerëzit do të preferojnë të kalojnë kohë në ajër të pastër. Çdo opsion ka pozitive dhe anët negative. Për të marrë një vendim ju duhet të dini se çfarë do të jetë moti në ditën e pushimit, çfarë fitimi është duke pritur për qytetin opsionet e ndryshme Mbajtjen e tij. Për t'iu përgjigjur këtyre pyetjeve, kërkesat janë bërë në Qendrën Hidrometeorologjike Urbane, përfaqësuesit dhe kontabilistët e firmave tregtare, drejtorët e festës.
Në takimin e ardhshëm të qytetit Duma, informacioni i kërkuar i është lëshuar atyre që u mblodhën në tabela.
Tabela 1.
Fitimet e qyteteve për opsionet e ndryshme të pushimeve (mijë rubla)
|
Moti |
Festimi i freskët |
Festimi në Pallatin e Kulturës dhe Sporteve |
|
Sunny - 70% |
||
|
Shi - 30% |
Një diskutim filloi në të cilën katër (dy deputetë, një ekonomist dhe specialist profesor në teorinë e gjasave të Universitetit të Qytetit). Deputetët u bënë për festimin e Pallatit të Kulturës dhe Sporteve, dhe për ushtrimin në ekonomistin e ajrit të freskët dhe profesor-matematikan. Si rezultat i votimit, 20 deputetë votuan për të festuar në ajër të pastër, 9 për mbajtjen e një ngjarjeje në pallat. Vendimi është marrë - dita e të rinjve do të festohet në ajër të pastër. Në këtë shembull, kur të vendoset, është përdorur metoda e vlerësimit të ekspertëve, i.E., punoni me specialistë të ekspertëve për të përgatitur informacion për vendimmarrje.
Për të arritur qëllimin, është e nevojshme të zbatohet vendimi, që do të thotë të shpërndajë sipas kontraktorëve dhe në aspektin e kohës. Gjatë zbatimit të tij duhet të kryejë kontroll i ndërmjetëm, Dhe në rastet e nevojshme për të ndihmuar dhe për të bërë rregullime. Edhe pasi vendimi më në fund hyri në fuqi, është e nevojshme të siguroheshim vendim justifikon veten. Në këtë fazë, ka një krahasim të asaj që është me atë që unë do të doja të merrja. Sistemi i kontrollit është një komponent i rëndësishëm i lidhjes në këtë proces, pasi është e mundur të marrim shumë zgjidhje të dobishme dhe të nevojshme, por pa sistemin e kontrollit ata do të mbeten të parealizuara. Faktorët personalë dhe të situatës po përcaktojnë gjatë marrjes së vendimeve. Shumica e autorëve të përfshirë në këtë çështje ndahen tre nivele të klasifikimit të faktorëve të vendimmarrjes personale, të cilat përcaktohen nga veçantia e proceseve mendore, shteteve dhe pronave të personelit të kokës.
Proceset mendore zakonisht ndahen në vullnetare, njohëse, emocionale dhe motivuese. Roli më i rëndësishëm në procesin e vendimmarrjes luhet nga procese të tilla si kujtesa, mendimi, ndjenja, perceptimi, imagjinata, performanca, vëmendja, performanca dhe të tjerët.
Cilësia dhe metodat e marrjes së vendimeve të menaxhimit janë kryesisht të varura nga gjendja mendore e kokës. Shtetet mendore janë shumë të paqëndrueshme dhe janë të dobëta për njeriun. Për shembujt më karakteristikë shtetet mendore Ju mund të atribuoni depresionin, mërzinë, stresin, apatinë, lodhjen, ankthin.
Vetitë mendore të një personi mund të ndahen në të përbashkëta dhe individuale. Gjenerali përfshin tiparet e psikikës së natyrshme në të gjithë njerëzit. Për shembull, shpejtësia e përpunimit të informacionit është gjithmonë e kufizuar nga një person për shkak të një memorie të kufizuar, e cila ndikon shumë në procesin e vendimmarrjes. Ndërsa studimet kanë treguar, personi mund të mbajë në të njëjtën kohë në kujtesën e jo më shumë se 7 ± 2 njësi semantike të informacionit. Pronat individuale përfshijnë nivelin e pretendimeve të personalitetit dhe preferencat e tij. Preferencat e një personi formohen nën ndikimin e arsimit, mësimit, përvojës së jetës, si dhe vetive mendore individuale. Niveli i kërkesave personale tregon dëshirën e një personi për të arritur qëllimet e një shkalle të tillë të kompleksitetit në të cilin ai vetë e konsideron veten të aftë.
Shkencëtarët modernë ndanin tre vendime të stilit nga kreu: autoritar, demokratik dhe liberal.
Stili autoritar është për shkak të zgjedhjes së vetme të veprimeve që synojnë arritjen e qëllimit. Stili autoritar është i natyrshëm: Urdhërat e Biznesit të Biznesit, gjuha e qartë dhe toni i pakrahasueshëm, ndalimet pa mospërfillje me kërcënimin, zëri i kokës vendimtare, vetëm qëllimet më të ardhshme janë të përcaktuara dhe të panjohura të largëta.
Stili demokratik është e kundërta e autoritarëve dhe e shprehur në një metodë kolektive për zgjedhjen e veprimeve që synojnë arritjen e qëllimit. Kjo metodë është efektive nëse mbikëqyrësi është autoritar si një specialist dhe menaxher, dhe kur vartësit kanë përvojë dhe kualifikime të mjaftueshme. Stili demokratik dallohet nga asnjë fjalim i thatë, por një ton miqësor, udhëzimet ndjekin në formën e propozimeve, aktivitetet janë planifikuar në grup, të gjitha pjesët e punës janë diskutuar, pozita e udhëheqësit është brenda grupit.
Stili liberal i vendimmarrjes shprehet në sjelljen e tillë të një lideri, i cili lidhet me sigurimin e lirisë së veprimit të varur dhe dëshirën për shmangien sistematike të përgjegjësisë për vendimet e marra. Me këtë stil të manualit, toni është konvencional, si lavdërimi, dhe censura mungon, nuk ka bashkëpunim, gjërat po vijnë vetë.
Stilet e vendimeve karakterizohen nga një larmi e madhe në mjetet dhe metodat për zhvillimin dhe zbatimin e tyre.
Ekzistojnë katër funksione kryesore të kokës në procesin e vendimmarrjes: menaxherial, gjenerimi i ideve, zhvillimi i alternativave ndaj zgjidhjeve dhe organizimit.
Duke pasur parasysh ndikimin e cilësive individuale në procesin e vendimmarrjes, ekziston një grup i madh i stileve të vendimmarrjes për arsye të ndryshme. Sipas një prej klasifikimeve, pesë vendimet e mëposhtme janë alokuar:
· Stili inert i karakterizuar nga procesi i ngadaltë, i pasigurt dhe jashtëzakonisht i kujdesshëm i kërkimit dhe gjenerimit të ideve dhe opsioneve të reja. Është karakteristikë e të pasigurtve të njerëzve;
· Stili i kujdesshëm përfshin përpjekje të mëdha për të mbledhur informacione, vlerësimin kritik të të gjitha alternativave;
· Stili balnetik karakterizohet nga aktiviteti i lartë për gjenerimin e alternativave, numrin e tyre të madh dhe cilësi të mirëNga ana tjetër, vëmendja serioze i kushtohet kritikave të alternativave, analizës dhe korrigjimit të tyre. Me këtë stil, prodhohen zgjidhjet më të suksesshme dhe të arsyeshme;
· Stili i rrezikshëm është karakteristik nivele të larta Shpikur dhe ofron mundësi sesa ata që po mendojnë për to dhe peshojnë të gjithë "për" dhe "kundër". Me këtë stilin e vendimeve, humbjet dhe rreziqet e mundshme janë nënvlerësuar. Vendimet e rrezikut mund të jenë efektive, por gjithashtu mund të çojnë në humbje serioze;
· Stili impulsiv karakterizohet nga fakti se faza e alternativave të gjenerimit në mënyrë të konsiderueshme tejkalon fazën e analizës dhe kontrollit. Vlerësimet dhe gjykimet në këtë stil janë shumë prerje, vendimet janë të rrezikshme dhe shpesh çojnë në pasoja negative.
Kështu, proceset e vendimmarrjes së menaxhimit kanë kompleksitet të lartë dhe dallime të forta individuale. Marrja e vendimmarrjes efektive është e nevojshme për të kryer funksionet e menaxhimit. Procesi i vendimmarrjes është një nga pikat kryesore të teorisë së menaxhimit. Shkenca e menaxhmentit po përpiqet të rrisë efikasitetin e organizatave duke rritur aftësinë për të marrë vendime të përshtatshme dhe objektive në situatat e kompleksitetit të jashtëzakonshëm.
Bibliografi:
1.Nanenkov v.i., Barchanin n.n., A.v. Moiseev, B.I. Shërbimi Shtetëror Kiselev. Organizimi i aktiviteteve të menaxhimit: Tutorial, 2011. - 256 c.
2.Antonova o.v. Menaxhimi i Kushteve të Krizës të Organizatës: Tutorial. Uniti-Dana, 2010. - 60 S.
3. Doronova Ta, Krinochkin I.Yu., Lyapunov S.I., Popov v.m. Udhëheqës: Menaxhimi, Planifikimi, Strategjia, 2010. - 269 f.
4.Efimenko a.z. Analiza e marketingut dhe menaxhimi i zhvillimit të ndërmarrjeve, 2008. - 312 f.
5. Trofiimova L.A., Trofimov v.v. Zgjidhjet e menaxhimit (metodat e miratimit dhe zbatimit): Tutorial. Shën Petersburg: shtëpi botuese SPBGEF, 2011. - 78 f.
6. Tubs A.r., Fedotov I.V. Metodat dhe modelet e optimizimit të zgjidhjeve të menaxhimit, 2011. - 298 f.
7. Chernyshev L.A. Hulumtimi i sistemeve të menaxhimit, 2012. - 197 f.
