1.5.3 Shkalla e centralizimit të menaxhimit

Centralizimi i menaxhimit është procesi i përqendrimit të funksioneve, të drejtave dhe përgjegjësive në nivelet (nivelet) më të larta të strukturave drejtuese;

Decentralizimi është procesi i transferimit të kompetencave dhe përgjegjësive tek nivele më të ulëta menaxhimi.

Të gjitha vendimet merren në nivelet më të larta të strukturave drejtuese.

Kur shprehet një ide për një vendim, mbahet një mbledhje ku marrin pjesë menaxher i përgjithshëm, zv Drejtori i Përgjithshëm dhe drejtuesit e çdo departamenti. Janë zhvilluar negociatat dhe përcaktohet një plan veprimi për arritjen e këtij qëllimi. Sigurisht, mund të ketë mendime negative në lidhje me zgjidhjen e propozuar. Në këtë rast, ai që nuk është dakord, parashtron vendimin e tij dhe diskutohet se çfarë vendimi është përgjithësisht i dobishëm për ndërmarrjen. Më pas, drejtuesi i çdo departamenti njofton vendimin për të gjithë punonjësit e departamentit të tij. Dhe monitoron zbatimin në kohë dhe me cilësi të lartë të vendimeve të marra. Dhe jep një raport mbi punën e bërë pas një periudhe të caktuar kohore tek autoritetet më të larta.

Kc = R fc / R f,

ku R fc – sasia vendimet e marra gjatë kryerjes së këtij funksioni në nivelet e larta të menaxhimit;

R f – numri total i vendimeve të marra në të gjitha nivelet e menaxhimit.

Nga kjo duhet të theksohet se shkalla e centralizimit në OJSC Belaruskali është mjaft e lartë.

1.5.4 Numri i punonjësve drejtues dhe shpërndarja e tyre sipas njësive dhe niveleve, përputhja e intensitetit të punës së drejtimit me qëllimin e përcaktuar. PPP (Personeli i prodhimit industrial)

Tabela 15

Personeli i prodhimit jo-industrial

Tabela 16

1.5.5 Shpërndarja e lidhjeve në sistemin e menaxhimit: funksionale, metodologjike, konsulente etj.

Struktura funksionale

Përdoret në menaxhimin e organizatave me prodhim masiv ose në shkallë të gjerë.

Këtu, specialistë të kualifikuar kryejnë të gjitha funksionet.

Ajo drejtohet nga Drejtori i Përgjithshëm. Ai u jep urdhra zëvendësve të tij. Ata, nga ana tjetër, transmetojnë të gjithë informacionin tek ekzekutorët - drejtuesit e departamenteve.

Specializimi funksional i aparatit të menaxhimit rrit ndjeshëm efikasitetin e tij.

Përparësitë:

Mundësia e përdorimit të specialistëve me përvojë;

Përgatitja e kompetent vendimet e menaxhmentit;

Nevoja e reduktuar për specialistë të përgjithshëm;

Lirimi i menaxherëve të linjës nga ballafaqimi me disa çështje specifike.

Të metat:

Centralizimi i tepruar;

Gërshetimi i varësive funksionale;

Ndërlikimi i marrëdhënieve;

Vartësia e shumëfishtë, d.m.th. shkelje e parimit të unitetit të komandës.

Lidhjet e konsulencës

Konsulent = punonjës i këtij departamenti

1. Konsulencë për menaxhimin e përgjithshëm (OEA dhe PEO) d.m.th. ofrimi i ndihmës në zgjidhjen e problemeve që lidhen me vetë ekzistencën e objektit të konsultimit dhe perspektivat e zhvillimit të tij. Konsulentët merren me çështje të tilla si vlerësimi i gjendjes së organizatës në tërësi dhe karakterizimi i mjedisit të saj të jashtëm; përcaktimi i qëllimeve dhe sistemit të vlerave të organizatës; zhvillimi i një strategjie zhvillimi; parashikimi; organizimi i degëve dhe shoqërive të reja; ndryshimi i formës së pronësisë ose përbërjes së pronarëve; përvetësimi i pronës, aksioneve ose aksioneve; përmirësimi i strukturave organizative etj.

2.Konsultimi për menaxhimin financiar(departamenti i financave) ka për qëllim ofrimin e ndihmës në zgjidhjen e detyrave kryesore të mëposhtme:

1/ kërkimi i burimeve të burimeve financiare;

2/ vlerësimi dhe përmirësimi i efiçencës aktuale financiare të organizatës;

3/ forcimi i pozicionit financiar të ndërmarrjes për të ardhmen.

Konsulentët merren me çështjet planifikimi financiar dhe kontrolli, taksat, kontabilitetit, vendosja e aksioneve dhe aksioneve në treg, kredia, sigurimet, fitimi dhe kostoja, falimentimi etj.

3. Konsulencë mbi menaxhimin e personelit (Departamenti i Burimeve Njerëzore) Konsulentët zhvillojnë zgjidhje për çështjet e përzgjedhjes së punonjësve, kontrollit të personelit, sistemit të shpërblimit, trajnimit të avancuar dhe menaxhimit të personelit, mbrojtjes së punës dhe klimës psikologjike në ekip rekrutimi dhe përdorimi i një faktori të tillë kyç për çdo organizatë si burimet njerëzore.

4. Konsulenca e marketingut (Departamenti i Marketingut) shoqërohet me ofrimin e ndihmës në zgjidhjen e një problemi jetik për çdo ndërmarrje që operon në një ekonomi tregu, d.m.th. duke siguruar kushte të tilla për funksionimin e tij që të ketë kërkesë efektive për mallrat dhe shërbimet që prodhon. Konsulentët merren me çështje të kërkimit të tregut dhe sigurojnë vendimmarrje në fushën e shitjeve, çmimeve, reklamave, zhvillimit produkte të reja, sherbim pas shitjes etj. pasi në një ekonomi tregu problemi më i vështirë për një ndërmarrje nuk është prodhimi, por shitja e produkteve të përpunuara.

5. Konsulencë mbi teknologjinë e informacionit (Departamenti i Automatizimit të Prodhimit) Konsulentët po zhvillojnë rekomandime për zbatimin e sistemeve të projektimit me ndihmën e kompjuterit (CAD) dhe. sisteme të automatizuara menaxhimi (ACS), sistemet e marrjes së informacionit, përdorimi i kompjuterëve në kontabilitet dhe metoda të tjera sasiore për vlerësimin e aktiviteteve të një ndërmarrje.

Matricë

Me një strukturë matrice, strukturat e përkohshme të synuara të krijuara posaçërisht mbivendosen mbi elementë të përhershëm të strukturës së shërbimit metodologjik. Pra, të përhershme në rastin tonë janë shoqatat metodologjike pranë ndërmarrjes, Këshilli shkencor dhe metodologjik (zhvillimet shkencore), të financuara nga ndërmarrja etj. Një element i ri janë grupet e përkohshme të projektit ose ekipet (ekipet) për të zgjidhur problemet më urgjente për momentin. Këto ekipe krijohen nga menaxherët e projektit të cilët kanë të drejtë të tërheqin specialistë nga departamente të tjera, dhe nganjëherë departamente të tjera (me marrëveshje).

Ndërveprimi ndërmjet menaxherëve të projektit dhe në nivele të ndryshme dhe njësitë funksionale gjenerojnë rrjete të reja të komunikimeve horizontale. Kjo ju lejon të lëvizni me lehtësi punonjësit kur kaloni nga një projekt në tjetrin, përdorim më të mirë të personelit dhe burimet materiale.

Përparësitë kryesore të strukturës së matricës: orientim më i mirë ndaj qëllimeve dhe kërkesave të projektit (ose programit); menaxhim më efikas i përditshëm, aftësi për të reduktuar kostot dhe për të përmirësuar efikasitetin e burimeve; përdorim më fleksibël dhe efikas i personelit të organizatës, njohuri të veçanta dhe kompetencë të punonjësve;

autonomi relative e grupeve të projektit ose komiteteve të programit

promovon zhvillimin e aftësive vendimmarrëse, kulturës menaxheriale dhe aftësive profesionale midis punonjësve; përmirësimi i kontrollit mbi detyrat individuale të një projekti ose programi të synuar; çdo punë zyrtarizohet në mënyrë organizative, caktohet një person - "pronari" i procesit, i cili shërben si pikë qendrore për të gjitha çështjet që lidhen me projektin ose programin e synuar; koha e përgjigjes ndaj nevojave të një projekti ose programi zvogëlohet, pasi komunikimet horizontale dhe një qendër të vetme vendimmarrëse.

Disavantazhet e strukturës së matricës: vështirësia për të vendosur përgjegjësi të qartë për punën sipas udhëzimeve të njësisë dhe udhëzimeve të projektit ose programit (pasojë e vartësisë së dyfishtë); nevoja për monitorim të vazhdueshëm të raportit të burimeve të alokuara për departamentet dhe programet ose projektet; kërkesa të larta për kualifikime, cilësi personale dhe afariste të punonjësve që punojnë në grupe, nevoja për trajnimin e tyre; situata konflikti të shpeshta ndërmjet drejtuesve të departamenteve dhe projekteve apo programeve; mundësia e shkeljes së rregullave dhe standardeve të miratuara në departamentet funksionale për shkak të izolimit të punonjësve që marrin pjesë në një projekt ose program nga departamentet e tyre.

Futja e një strukture matrice jep një efekt të mirë në organizatat me mjaftueshëm nivel të lartë kulturën e korporatës dhe kualifikimet e punonjësve, përndryshe menaxhimi mund të jetë i çorganizuar.

Mund të jetë një faktor vendimtar në zgjedhjen e strategjisë së marketingut të një kompanie. Studimi i kushteve përreth na lejon të identifikojmë mundësitë dhe vështirësitë ekzistuese për sipërmarrësin. II. KËRKIMI I MJEDISIT MARKETING TË NJË SHOQËRI MBI SHEMBULLIN E RMZ TER OJSC TYUMENENERGO. Vlerësimi i gjendjes së blloqeve funksionale të ndërmarrjes. Teknika e Barançeevit. Kompania mund të përfaqësohet si më poshtë...

Mosmarrëveshjet e punës. Politika e personelit të SHA Silvinit është paraqitur në Fig. 4. Fig. 4. Politika e personelit të OJSC Silvinit Kapitulli 3. Rekomandime për rritjen e efikasitetit të këshillimit të menaxhimit në OJSC Silvinit 3.1 Përshkrimi i studimit Studimi u krye në RU-2 të OJSC Silvinit. Objekti i studimit janë vendet e punës në SHA Silvinit. Qëllimi i konsultimit është...

Menaxhmenti shpërndan burimet e marketingut, a është në gjendje t'i përgjigjet shpejt situatave të ndryshme të paparashikuara?). Kompanitë që konstatojnë se efektiviteti i marketingut është i pamjaftueshëm duhet të ndërmarrin një hetim më të thellë - auditimi i marketingut është një studim gjithëpërfshirës i pavarur, i përsëritur periodikisht i mjedisit të marketingut, qëllimeve, strategjive dhe aktiviteteve...

3.4.1. Shkalla e centralizimit strukturor

Në veprën e Yu.A. Ivashkin, për të përcaktuar shkallën e centralizimit të sistemit të menaxhimit të prodhimit, propozoi një tregues "indeksi qendror", që pasqyron shkallën e përqendrimit strukturor (afërsisë) të elementeve të sistemit në një zonë të caktuar. Koncepti i "indeksit qendror" bazohet në supozimin e natyrës informative të lidhjeve midis elementeve të sistemit të kontrollit, i cili korrespondon me qasjet moderne në ekonomi dhe, në përputhje me rrethanat, varësinë e performancës (shpejtësia e vendimmarrjes) nga Distanca ndërmjet elementeve strukturorë të sistemit, e përfaqësuar nga një graf i caktuar i padrejtuar me skaje “m” dhe kulme “n” (Fig. 3.6).

Le të shënojmë afërsinë e dy elementeve i dhe j me gjatësinë e shtegut d ij (në këtë rast d ij = 2, pasi përmban 2 skaje). Atëherë vlera e Q pasqyron afërsinë e përgjithshme strukturore të elementeve me njëri-tjetrin në sistem:

Oriz. 3.6. Grafiku i padrejtuar që përmban 4 kulme dhe 4 skaje

Duke marrë parasysh shënimin e pranuar, indeksi i centralitetit mund të përfaqësohet si

,

ku Z max - vlera maksimale Vlerat e Z i:

.

Elementet i dhe j në sistemet ekonomike mund të jenë:

Divizionet dhe shërbimet e ndara të një ndërmarrjeje që janë të ndërlidhura funksionalisht ose administrativisht në mënyrë të tillë që të mund të vlerësohet gjatësia e zinxhirit të informacionit ndërmjet tyre d ij;

Shërbimet funksionale të administratës bashkiake ose rajonale, d.m.th. elemente strukturore ose funksionale të sistemit të analizuar.

Natyrisht, për strukturat me shkallën maksimale të centralizimit (Fig. 3.7), d = 1.

Oriz. 3.7. 100% – sistem i centralizuar

Është e lehtë të shihet se figura në Fig. 3.7 është, në thelb, "gjeni" i një organizimi strukturor hierarkik, pasi çdo sistem hierarkik, sado i ndërlikuar, mund të reduktohet në këtë strukturë të thjeshtë përmes transformimeve të thjeshta.

Struktura alternative është plotësisht de sistemi i centralizuar(nuk ekziston në natyrë), për të cilin indeksi i qendrës d = 0, është paraqitur në Fig. 3.8.

Oriz. 3.8. Sistemi plotësisht i decentralizuar

Në praktikë, edhe objektet e botës materiale që janë më të ndryshme në natyrë (qeniet e gjalla dhe substancat e pajetë, objektet biologjike dhe sociale, etj.) janë të ndërlidhura nga një e përbashkët ekzistence, e cila mund të gjurmohet në shumë aspekte të botës materiale. .

Struktura e një sistemi "të përzier" (pjesërisht të centralizuar) për të cilin indeksi i centralitetit është 0

Oriz. 3.9. Struktura e përzier (pjesërisht e centralizuar) e një korporate financiare-industriale me qendra kostoje të ndara qartë (CP), fitim (CP) dhe investime (CI)

Një sistem ekonomik, si çdo sistem në zhvillim, është, si rregull, midis një gjendjeje të integritetit absolut (vetitë e së tërës nuk janë të barabarta me shumën e vetive të së veçantës) dhe aditivitetit absolut (sistemi është një konglomerat i detaje):

ku Q dhe q i karakterizojnë vetitë e tërësisë dhe të sistemeve të veçanta.

Gjendja e zgjedhur e sistemit (“feta” e tij) mund të karakterizohet nga shkalla e manifestimit të njërës prej këtyre vetive ose prirjeve drejt rritjes ose uljes së tij.

Gjendja e integritetit absolut korrespondon me natyrën e centralizuar të menaxhimit, dhe aditiviteti absolut korrespondon me shpërbërjen e plotë të sistemit, kur është e pamundur të flitet për praninë e një sistemi të unifikuar për administrimin e tij.

Pastaj lloji i menaxhimit që është midis këtyre koncepteve ekstreme do të konsiderohet i decentralizuar.

Për të vlerësuar këto tendenca, A. Hall prezantoi dy modele të lidhura, të cilat ai i quajti faktorizim progresiv - dëshira e sistemit për një gjendje me elementë gjithnjë e më të pavarur dhe sistematizimi progresiv - dëshira e sistemit për të zvogëluar pavarësinë e elementeve. dmth. për një integritet më të madh (Tabela 3.1).

Me integritet maksimal, stabiliteti i sistemit është maksimal, por aftësia për t'u zhvilluar është zero në prani të proceseve të faktorizimit, ka mundësi për zhvillimin e sistemit, por shkalla e qëndrueshmërisë së tij ulet. Kështu, raportet e ndryshme të α dhe β karakterizojnë shkallën e decentralizimit të menaxhimit.

Tabela 3.1

Sistematizimi i modeleve të ndërveprimit midis pjesës dhe tërësisë

Disavantazhi i kësaj metode të vlerësimit të shkallës së centralizimit, me gjithë qartësinë dhe thjeshtësinë e saj, është fakti se ajo pasqyron vetëm lidhjen strukturore të elementeve pavarësisht nga rëndësia funksionale e këtyre lidhjeve, të cilat në sistemet ekonomike varen kryesisht nga njeriu dhe faktorët socialë, luajnë një rol të rëndësishëm një rol më të madh se përqendrimi formal-strukturor.

Sidoqoftë, kur optimizohet organizimi strukturor i sistemeve ekonomike, "indeksi i përqendrimit" mund të përdoret me sukses.

E mëparshme

Në çdo organizatë, lind çështja e shpërndarjes së pushteteve, e cila është problemi më i rëndësishëm kur zgjedh dizajnin e organizatës. Në të njëjtën kohë, ekzistojnë dy qasje thelbësisht të ndryshme: centralizimi dhe decentralizimi. Centralizimi– përqendrimi i të drejtave të vendimmarrjes në nivelin më të lartë të menaxhimit. Shkalla e kontrollueshmërisë– numri i njerëzve të varur drejtpërdrejt nga një menaxher. Decentralizimi– transferimi ose delegimi i të drejtave të vendimmarrjes në nivele më të ulëta të menaxhimit. Duhet pasur parasysh se të gjitha pushtetet nuk mund të jenë të centralizuara apo të decentralizuara. Centralizimi i plotë pengohet nga fakti se njerëzit kanë burime të kufizuara kohore, njohurish, përvojë dhe mund të zgjidhin në të njëjtën kohë vetëm një numër të caktuar problemesh dhe të thithin një sasi të kufizuar informacioni, për shkak të faktit se organizata do të humbasë kontrollin dhe bien në një gjendje kaosi. Kjo çon në mënyrë të pashmangshme në faktin se centralizimi në një aspekt kërkon njëkohësisht procesin e kundërt në një tjetër. Kështu, përqendrimi i tepruar i zgjidhjeve të problemeve të caktuara në një strukturë më të lartë drejtuese do të çojë në faktin se shumica e tyre do të pranohen në mënyrë të pashmangshme në nivelet e saj më të ulëta, gjë që nuk do të përmirësojë aspak cilësinë e tyre, por do të ulë efikasitetin dhe do të rrisë burokratizimin e menaxhimi. Centralizimi dhe decentralizimi i menaxhimit mund të zhvillohet si gjerësia, pra thellë poshtë. Në rastin e parë, bëhet fjalë për rritjen e numrit të problemeve nën kontrollin e një subjekti të caktuar; në të dytën - për përpunimin e tyre më të plotë dhe më të detajuar, i cili përndryshe do të mund të kryhej në nivelet më të ulëta të hierarkisë së menaxhimit. Shkalla e centralizimit ose e decentralizimit në një organizatë dhe ndarjet e saj matet duke përdorur variablat e mëposhtëm: - numrin e vendimeve të marra në çdo nivel të menaxhimit; - rëndësinë e vendimeve të marra për organizatën; - shkalla e kontrollit mbi zbatimin e vendimit të marrë.

Në një organizatë të vogël, të gjitha vendimet mund të merren nga drejtuesi i saj. Sidoqoftë, me një rritje të madhësisë së organizatës, shkallës dhe kompleksitetit të punës, mund të lindë një situatë kur menaxheri është i mbingarkuar me vendimmarrje dhe do të ketë nevojë për delegimin e autoritetit (decentralizimi). Decentralizimi tregon se pushteti është i shpërndarë gjerësisht në të gjithë organizatën, ndërsa centralizimi do të thotë që pushteti mbahet në krye të organizatës.

Centralizimi- ky është përqendrimi i të drejtave të vendimmarrjes, përqendrimi i fuqisë në nivelin më të lartë të menaxhimit të organizatës. Decentralizimi- ky është transferimi ose delegimi i përgjegjësisë për një sërë vendimesh kryesore, dhe për rrjedhojë transferimi i të drejtave që korrespondojnë me këtë përgjegjësi në nivelet më të ulëta të menaxhimit të organizatës.

Përfitimet e centralizimit

1. Centralizimi përmirëson kontrollin dhe koordinimin e funksioneve të pavarura të specializuara, zvogëlon numrin dhe shkallën e vendimeve të gabuara të marra nga menaxherë me më pak përvojë. 2. Menaxhimi i fortë i centralizuar shmang një situatë në të cilën disa departamente të organizatës rriten dhe zhvillohen në kurriz të të tjerëve ose të organizatës në tërësi. 3. Menaxhimi i centralizuar bën të mundur përdorimin më ekonomik dhe më të lehtë të përvojës dhe njohurive të personelit të organit qendror të administratës.

Ju lejon të siguroni qëndrueshmëri të lartë në veprimet e njësive organizative; - përmirëson kontrollin mbi aktivitetet e departamenteve; - zvogëlon numrin e gabimeve gjatë marrjes së vendimeve; - në përqendrimin e procesit të vendimmarrjes në duart e atyre që e njohin më mirë situatën e përgjithshme, kanë një pikëpamje, njohuri dhe përvojë më të madhe; - eliminimi i dyfishimit të pajustifikuar të funksioneve të menaxhimit, duke çuar në kursime në kostot përkatëse; - forcimi i fokusit strategjik të procesit të menaxhimit dhe sigurimi, nëse është e nevojshme, përqendrimi i burimeve në fushat kryesore të aktiviteteve të organizatës.

Disavantazhet e centralizimit:- shpenzohet shumë kohë për transmetimin e informacionit, gjatë së cilës një pjesë e konsiderueshme e tij humbet ose shtrembërohet; - Vendimet më të rëndësishme merren nga njerëz që janë të shkëputur nga jeta dhe nuk e kuptojnë mirë situatën specifike, ndërsa në të njëjtën kohë, interpretuesit që e njohin situatën përjashtohen nga zhvillimi dhe marrja e vendimeve dhe detyrohen t'i bëjnë ato. ; - zgjidhjet rezultojnë të jenë të cilësisë së pamjaftueshme dhe zbatohen në mënyrë joefektive në praktikë.

Shtypja e iniciativës krijuese të personelit në zgjidhjen e problemeve të prodhimit të organizatës;

Efikasiteti i reduktuar i menaxhimit;

Aftësia e zvogëluar e personelit për t'u përshtatur me kushtet e reja të prodhimit dhe punës.

Përfitimet e decentralizimit

1. Është e pamundur të menaxhohen organizata veçanërisht të mëdha në mënyrë qendrore për shkak të sasisë së madhe të informacionit të kërkuar për këtë dhe, si pasojë, kompleksitetit të procesit të vendimmarrjes.

2. Decentralizimi i jep të drejtën për të marrë vendime liderit që është më afër problemit në fjalë dhe, për rrjedhojë, e njeh atë më së miri.

3. Decentralizimi stimulon iniciativën dhe lejon individin të identifikohet me organizatën. Me një qasje të decentralizuar, divizioni më i madh i organizatës duket shumë i vogël për udhëheqësin e saj, dhe ai mund ta kuptojë plotësisht funksionimin e saj, të ketë kontroll të plotë mbi të dhe të ndjehet si pjesë e kësaj divizioni. Një udhëheqës i tillë mund të jetë po aq entuziast për departamentin e tij sa një sipërmarrës i pavarur është për të gjithë biznesin e tij. 4. Decentralizimi ndihmon në përgatitjen e një menaxheri të ri për poste më të larta duke i dhënë atij mundësinë për të marrë vendime të rëndësishme në fillim të karrierës së tij. Kjo siguron një fluks të menaxherëve të talentuar në organizatë. Supozohet se liderët e talentuar nuk lindin, por bëhen përmes procesit të fitimit të përvojës. Për shkak se afati kohor për promovimin nga pozitat kryesore në pozicione të larta është më i shkurtër, decentralizimi inkurajon drejtuesit e rinj ambicioz dhe të sigurt që të qëndrojnë me firmën dhe të rriten me të.

Ju lejon të zgjidhni shpejt problemet; - ju lejon të merrni vendime objektive; - i jep fleksibilitet organizatës; - stimulon iniciativën, zhvillon aftësitë krijuese të menaxherëve të nivelit të mesëm dhe të ulët; - zvogëlon koston e punës në zyrë; - ju lejon të refuzoni udhëzimet e detajuara nga qendra, duke reduktuar mbingarkimin e saj me probleme dytësore dhe duke zvogëluar rrjedhat e informacionit. Disavantazhet e decentralizimit:- për shkak të izolimit të procesit të vendimmarrjes dhe përqendrimit të tij në nivelet më të ulëta të strukturës menaxheriale, interesat e departamenteve të tjera dhe të organizatës në tërësi shpesh nuk merren parasysh ose injorohen plotësisht; - vendimet janë shpesh të natyrës taktike, rezultojnë të vogla dhe joefektive; - mungesa e rregullave dhe procedurave të përgjithshme për zhvillimin dhe marrjen e vendimeve.

Dobësimi i kontrollit dhe unitetit në veprim;

Manifestimi i vetive të shfaqjes (inf. prania në një sistem të vetive të integritetit, d.m.th. veti të tilla që nuk janë të natyrshme në elementët përbërës; e. është një nga format e manifestimit të parimit të kalimit të ndryshimeve sasiore në cilësi. integriteti, prania e vetive të reja të integritetit në një sistem, d.m.th. vetitë që nuk ka asnjë nga elementët përbërës të tij);

dëshira për të izoluar njësitë strukturore.

MENDIMI Ushtarak Nr 1(1-2)/1999

Për problemin e justifikimit të shkallës racionale të centralizimit të menaxhimit

Kapiten në pension i rangut të parëL.P.TOMASHEVSKY,

Kandidat i Shkencave Detare, Profesor

ÇËSHTJET e komandës dhe kontrollit të trupave (forcave) aktualisht po bëhen gjithnjë e më të rëndësishme për shkak të transformimit cilësor dhe organizativ të Forcave të Armatosura të RF, si dhe ndryshimeve në natyrën e veprimeve të mundshme ushtarake.

Efektiviteti i menaxhimit të sistemeve organizative ushtarake (OS), për shembull, formacionet, formacionet, njësitë, grupimet e forcave, është një nga treguesit kryesorë të efektivitetit të tyre luftarak dhe faktori më i rëndësishëm në sigurimin e suksesit në operacionet dhe operacionet luftarake të trupave ( forcat). Ndërlikimi i vazhdueshëm i funksionimit të OS kërkon përmirësim të vazhdueshëm të formave dhe metodave të menaxhimit, si dhe strukturës së sistemit të menaxhimit (MS) për to. Çështja qendrore, zgjidhja e së cilës është një problem mjaft kompleks në aspektin teorik dhe praktik, është justifikimi dhe zgjedhja e një shkalle racionale të centralizimit të menaxhimit (CO). Kjo shpjegohet me faktin se vetë funksionet e menaxhimit të OS janë sistematike në natyrë.

Një vëmendje e madhe i është kushtuar studimit të kësaj çështjeje në dekadat e fundit, si në shkencën dhe praktikën botërore ashtu edhe atë vendase. Sidoqoftë, një bazë teorike koherente nuk është krijuar ende, ashtu siç nuk është zhvilluar një teori e unifikuar për vlerësimin e efektivitetit të menaxhimit të sistemeve komplekse, gjë që ndërlikon ndjeshëm zgjidhjen e shumë problemeve organizative dhe teknike të menaxhimit të OS. Le të shqyrtojmë një nga qasjet e mundshme metodologjike për zgjidhjen e problemit.

Centralizimi i referohet parimeve themelore të menaxhimit. Qëllimi i centralizimit të kontrollit është të sigurojë përputhjen e saktë të veprimeve të elementeve (nënsistemeve) të OS me qëllimin e tij funksional. Kjo arrihet duke ndërtuar një sistem menaxhimi në atë mënyrë që siguron miratimin në kohë të vendimeve të informuara në secilin prej organeve drejtuese (AK) dhe komunikimin e tyre me ekzekutuesit, si dhe kontrollin dhe koordinimin efektiv të veprimeve të vartësve.

Thelbi i kontrollit të centralizuar qëndron në faktin se çdo autoritet drejtues i nivelit më të ulët i nënshtrohet vendimeve të një organi kontrolli të nivelit më të lartë në lidhje me caktimin e misioneve luftarake dhe qëllimeve specifike për të.

Është e nevojshme të bëhet dallimi midis një qendre kontrolli në një kuptim të gjerë, kur një qendër kontrolli e nivelit më të lartë, me vendimin e saj, vendos vetëm detyra për vartësit dhe përcakton rendin e ndërveprimit të tyre për të arritur qëllimet kryesore të sistemit, dhe një kontroll. qendër në një kuptim të ngushtë, kur një qendër kontrolli e nivelit më të lartë merr vendime që përcaktojnë veprimet specifike të vartësve për të përfunduar detyrat që u janë caktuar, d.m.th. jep udhëzime (urdhra) të tilla si "kujt", "çfarë", "ku", "kur" të veprojë, si dhe "si" dhe "në çfarë mënyre" të veprohet.

Qëllimi i decentralizimit të kontrollit (DCD) është të sigurojë zgjidhjen më efektive të detyrave të veçanta të caktuara për secilin nga komponentët e sistemit operativ nga një organ më i lartë kontrolli, në kushtet specifike të operacionit (operacionet luftarake).

Thelbi i DCU është t'u japë drejtuesve të formacioneve specifike dhe organeve të tyre drejtuese të drejtën të përcaktojnë në mënyrë të pavarur detyrat e tyre dhe të zgjedhin mënyra për t'i zgjidhur ato, në përputhje me qëllimet e përcaktuara për ta, d.m.th. veproni sikur në mënyrë të pavarur nga një organ më i lartë kontrolli i OS.

Analiza e funksionimit të OS në kushte të ndryshme tregon se metodat e qendrës së kontrollit dhe qendrës së kontrollit janë në unitet dialektik, duke ndryshuar në "peshën e tyre specifike" në varësi të specifikave të zgjidhjes së problemeve specifike. Balanca e të dyja metodave arrihet me qendrën e kontrollit në një kuptim të gjerë. Në këtë rast, NJP-ja e formacionit vartës merr vendime në një situatë specifike në përputhje me detyrat e saj (përgjegjësitë funksionale) që përbëjnë bazën e organizimit të CS.

Shkalla e centralizimit të menaxhimit karakterizohet nga raporti i centralizimit dhe decentralizimit në vendimmarrje në çdo nivel të menaxhimit të sistemit. Për secilin OS, ai kërkon justifikimin e vet, pasi varet nga qëllimi, kompleksiteti, natyra dhe kushtet e funksionimit të përbërësve të sistemit në fjalë, niveli i trajnimit dhe përvojës së personelit drejtues, pajisjet teknike të sistemit të kontrollit dhe faktorë të tjerë. Sa më kompleks të jetë OS në strukturë dhe natyrën e funksionimit, aq më e vështirë është, teorikisht dhe praktikisht, gjetja e zgjidhjes optimale. Në këtë rast, duhet të supozohet se shefi duhet t'u tregojë vartësve të tij vetëm se si të kryejnë detyrat që u janë caktuar kur kjo në fakt rrit efikasitetin e përgjithshëm të sistemit.

Në shumicën e rasteve, OU-ve vartëse duhet t'u jepet pavarësi e lartë në zgjedhjen e mënyrave për të kryer detyrën e caktuar, pasi, si rregull, në nivelin e tyre ata kanë informacion më të detajuar dhe në kohë për situatën (gjendja e elementeve vartëse, ndikimi i armikut ndikimet dhe kushtet mjedisore mbi to, etj.), që do të thotë se ata mund t'i përgjigjen ndryshimeve të tij në kohën e duhur.

Sidoqoftë, në nivelet më të ulëta të menaxhimit të OS është e vështirë, dhe nganjëherë thjesht e pamundur, të parashikohet zhvillimi i situatës për të gjithë sistemin dhe, për rrjedhojë, të merret vendimi i duhur për përcaktimin e qëllimeve dhe objektivave specifike. Domethënë, çdo iniciativë dhe pavarësi në veprimet e çdo lideri duhet të synojë gjetjen e mënyrave dhe mjeteve më të mira për të arritur qëllimin e përgjithshëm të sistemit. Prandaj, funksionimi i qëllimshëm i të gjithë elementëve të sistemit kërkon objektivisht udhëheqje të unifikuar, si dhe koordinim të vazhdueshëm të veprimeve të elementeve të tij në interes të arritjes së qëllimeve kryesore të OS. Këtu zbulohet thelbi i menaxhimit të centralizuar.

Pra, mund të konkludojmë se zgjedhja e shkallës së kontrollit në OS shoqërohet me kërkimin e shpërndarjes optimale të të drejtave dhe përgjegjësive në vendimmarrje nga organet drejtuese në nivele të ndryshme të strukturës hierarkike të të gjithë sistemit, duke siguruar vlera maksimale e treguesit të përgjithshëm të efektivitetit të funksionimit të tij në tërësi.

Duket me vend që të bëhen disa komente në lidhje me shprehjen “menaxhimi i decentralizuar”, i cili përdoret shpesh në teori dhe praktikë. Nga thelbi i menaxhmentit dhe funksionet e tij rrjedh drejtpërdrejt se menaxhimi i decentralizuar si i tillë nuk ekziston. Në fund të fundit, vetë krijimi i një OS përcaktohet nga një qëllim shumë specifik, i cili mund të arrihet vetëm duke kombinuar përpjekjet e të gjithë elementëve të sistemit bazuar në udhëheqjen nga një qendër e vetme. Nëse sistemi funksionon me qëllim, atëherë menaxhimi i tij tashmë është i centralizuar. Rrjedhimisht, për decentralizim mund të flasim vetëm në lidhje me procesin e zhvillimit (marrjes) së vendimeve.

Kur justifikoni shkallën racionale të kontrollit në një OS specifik, është e nevojshme të vlerësohen: parametrat e funksionimit dhe shpërndarja e komponentëve të sistemit; rëndësinë e vendimeve të marra në institucionet përkatëse arsimore; kostoja e opsioneve të ndryshme të sistemit të kontrollit, duke marrë parasysh cilësinë e performancës së tij të funksioneve të specifikuara; vëllimi, besueshmëria dhe saktësia e informacionit të nevojshëm për vendimmarrje në institucione të veçanta arsimore; ndikimi i faktorëve të ndryshëm të rastit (objektiv dhe subjektiv) në funksionimin e tyre; kushtet për koordinimin dhe kontrollin e veprimeve të organeve vartëse të menaxhimit; mundësitë për t'i pajisur organet drejtuese me mjetet e nevojshme teknike etj.

E gjithë sa më sipër na lejon të nxjerrim përfundimin e mëposhtëm: për të rritur efikasitetin e OS, është e nevojshme të gjejmë një kombinim racional të dy metodave të menaxhimit - qendrës së kontrollit dhe qendrës së kontrollit, duke siguruar, nga njëra anë , forcimi i centralizimit të menaxhimit të nënsistemeve individuale në drejtim të veprimeve të detyrueshme për të arritur qëllimet kryesore të OS, nga ana tjetër - rritja e decentralizimit të menaxhimit duke i dhënë fleksibilitet në vendimmarrje secilit prej nënsistemeve për të arritur qëllimet e tyre, varësisht nga kushtet aktuale të funksionimit të tyre.

Mendimi ushtarak. - 1994. - Nr.4, 9; 1996. - Nr.1; Koleksioni detar. - 1980. - Nr.5, 6; 1994. - Nr.4 etj.

Për të komentuar duhet të regjistroheni në sit.

Afati "centralizimi" i referohet shkallës në të cilën vendimmarrja është e përqendruar në njërën dorë, e cila lidhet vetëm me pushtetin formal, d.m.th. me të drejtat që i janë dhënë një personi të caktuar në një organizatë. Sa më e madhe të jetë organizata, aq më komplekse merr vendime.

Shumë firma përballen me nevojën për të marrë vendime operacionale në lidhje me sjelljen e konkurrentëve, ndryshimin e nevojave të klientëve dhe ankesat e konsumatorëve ose punonjësve. Në rastin kur shpejtësia e vendimmarrjes është kritike, është e nevojshme të drejtoheni në një të caktuar decentralizimi. Megjithatë, decentralizimi nuk do të thotë heqje e kontrollit. Kontrolli duhet të jetë aq efektiv sa që veprimet e decentralizuara të mund të vlerësohen siç duhet.

Thelbi i organizatave të centralizuara është ndarja e proceseve të vendimmarrjes dhe zbatimi i tyre: menaxherët e lartë marrin vendime, menaxherët e mesëm i transmetojnë dhe koordinojnë ato, dhe punonjësit i kryejnë ato. Analiza krahasuese tregon se organizatat e centralizuara, aktivitetet e të cilave bazohen në parimet e "komandimit dhe kontrollit" zakonisht janë të kushtueshme. Ata janë të ngadalshëm për t'u përshtatur me ndryshimet e tregut dhe reagojnë dobët ndaj ndryshimit të nevojave të klientëve, të kufizuar në kreativitet dhe iniciativë për të vepruar në mënyrë efektive në një mjedis konkurrues.

Organizatat e centralizuara janë ato në të cilat menaxhmenti i lartë ruan shumicën e autoritetit të nevojshëm për të marrë vendime kritike.

Përparësitë:

Përdorimi me kosto efektive i personelit;

Shkallë e lartë e koordinimit dhe kontrollit mbi aktivitetet e specializuara;

Kontroll mbi zvogëlimin e mundësisë së zhvillimit të disa departamenteve të organizatës në kurriz të të tjerëve.

Organizatat e decentralizuara janë ato në të cilat pushtetet shpërndahen ndërmjet niveleve më të ulëta të menaxhimit. Në organizatat shumë të decentralizuara, menaxherët e mesëm kanë fuqi shumë të mëdha në fusha specifike të veprimtarisë.

Decentralizimi kërkon një organizim të aktiviteteve të menaxhimit që do të lejonte marrjen e vendimeve komplekse dhe të shpejta. Analiza e përvojës së decentralizimit në strukturat e menaxhimit na lejon të identifikojmë një sërë avantazhesh të një ristrukturimi të tillë organizativ.

Së pari, si rezultat i decentralizimit zhvillohen aftësitë profesionale të menaxherëve, fuqitë dhe përgjegjësia e të cilëve për vendimmarrje rriten.

Së dyti, një strukturë e decentralizuar çon në rritjen e konkurrencës në organizatë dhe inkurajon menaxherët të krijojnë një atmosferë konkurrence. Së treti, në një model organizativ të decentralizuar, menaxheri mund të ushtrojë më shumë pavarësi në përcaktimin e kontributit të tij personal në zgjidhjen e problemeve. Zgjerimi i lirisë së veprimit çon në një rritje të natyrës krijuese të punës menaxheriale, në dëshirën për të kontribuar në rritjen dhe zhvillimin e kompanisë.

Shkalla e centralizimit përcaktohet nga karakteristikat e mëposhtme:

1) numri i vendimeve të marra në nivele më të ulëta të menaxhimit;

2) rëndësia e vendimeve të marra në nivele më të ulëta të menaxhimit;

3) sasia e kontrollit mbi punën e vartësve.

Procesi i decentralizimit kërkon miratimin e masave të caktuara organizative dhe ekonomike, duke përfshirë edhe lindjen e kostove. Është e nevojshme, në veçanti, të zhvillohen dhe zbatohen programe trajnimi për menaxherët, për të kapërcyer stereotipet ekzistuese të punës në strukturat e centralizuara dhe rezistencën e punonjësve ndaj ndryshimit. Sistemet e kontabilitetit dhe raportimit po pësojnë ndryshime, gjë që sjell një rritje të kostove administrative.

Një shkallë më e lartë e decentralizimit në organizata, e parë si vendimmarrje në rrjedhën e poshtme, sugjeron që:

Më shumë vendime merren në nivele më të ulëta të hierarkisë së menaxhimit;

Vendimet e marra në nivele më të ulëta janë më të rëndësishme;

Funksionet e ndryshme organizative ndikohen më shumë nga vendimet e marra në nivele më të ulëta;

Sasia e kontrollit të centralizuar mbi vendimet e marra nga personeli drejtues është zvogëluar.

Kjo qasje çon në rritjen e autonomisë në vendimmarrje në departamente individuale dhe në një reduktim të fushës së kontrollit të centralizuar. Falë kësaj, përgjegjësia e departamenteve për përfitimin e tyre rritet. Këto divizione janë relativisht autonome, kompani të vogla që vetëfinancohen brenda kompanisë mëmë.

Një krahasim i llojeve të ndryshme të strukturave organizative tregon se organizatat me më pak nivele të menaxhimit dhe një hapësirë ​​më të gjerë kontrolli janë më fleksibël dhe dinamike sesa strukturat piramidale të centralizuara. Mbulimi i gjerë i kontrollit lehtëson transferimin e pushteteve për poshtë dhe decentralizimin e menaxhimit. Po krijohen kushte për aktivitetet e menaxherëve më të trajnuar profesionalisht, duke reduktuar rrjetin e komunikimit dhe duke reduktuar distancën administrative ndërmjet niveleve të menaxhimit.

Raporti i centralizimit dhe decentralizimit në menaxhim ndikohet drejtpërdrejt nga faktorë të tillë si madhësia e organizatës, teknologjia e prodhimit dhe shërbimit dhe mjedisi i jashtëm.

Strukturat e decentralizuara sot kanë shumë mbështetës. Kjo është pjesërisht për shkak të idesë se njerëzit kanë një aftësi të natyrshme për të përballuar me sukses detyrat e caktuara, dhe pjesërisht për shkak të dëshmive të shumta të efektivitetit të strukturave të tilla. Një nga provat më të habitshme dhe bindëse u prezantua nga Peter Drucker.

Ai ishte një nga të parët që studioi atë që mund të jetë përpjekja më serioze për të krijuar një organizatë të decentralizuar në historinë botërore: decentralizimi i General Motors i ndërmarrë nga Alfred P. Sloan në vitet 1920. Bazuar në suksesin e dukshëm të decentralizimit në General Motors, Sears, Standard Oil, General Electric dhe DuPont, Drucker arriti në përfundimin se "rregulli bazë për çdo organizatë është të përfshijë nivelet më të pakta të menaxhimit dhe të krijojë zinxhirin më të shkurtër të komandave".

Është e qartë se shumë drejtues janë dakord me këtë përfundim. Shumica e korporatave të mëdha amerikane kanë një organizatë të decentralizuar. Struktura e tyre e përgjithshme bazohet në parimin e decentralizimit federal, në të cilin drejtuesit e departamenteve më të rëndësishme mund të veprojnë pothuajse plotësisht në mënyrë autonome në gjithçka që ka të bëjë me produktet që ata prodhojnë. Megjithatë, edhe përkrahësit më të zjarrtë të decentralizimit pranojnë se ai nuk është zgjidhja e vetme për çdo situatë. Si centralizimi ashtu edhe decentralizimi kanë disavantazhet dhe avantazhet e tyre.

Përparësitë e centralizimit:

1. Centralizimi përmirëson kontrollin dhe koordinimin e funksioneve të pavarura të specializuara, zvogëlon numrin dhe shkallën e vendimeve të gabuara të marra nga menaxherë me më pak përvojë.

2. Menaxhimi i fortë i centralizuar shmang një situatë në të cilën disa departamente të organizatës rriten dhe zhvillohen në kurriz të të tjerëve ose të organizatës në tërësi.

3. Menaxhimi i centralizuar bën të mundur përdorimin më ekonomik dhe më të lehtë të përvojës dhe njohurive të personelit të organit qendror të administratës.

Përparësitë e decentralizimit:

1. Është e pamundur të menaxhohen organizata veçanërisht të mëdha në mënyrë qendrore për shkak të sasisë së madhe të informacionit të kërkuar për këtë dhe, si pasojë, kompleksitetit të procesit të vendimmarrjes.

2. Decentralizimi i jep të drejtën për të marrë vendime liderit që është më afër problemit në fjalë dhe, për rrjedhojë, e njeh atë më së miri.

3. Decentralizimi stimulon iniciativën dhe lejon individin të identifikohet me organizatën. Me një qasje të decentralizuar, divizioni më i madh i organizatës duket shumë i vogël për udhëheqësin e saj, dhe ai mund ta kuptojë plotësisht funksionimin e saj, të ketë kontroll të plotë mbi të dhe të ndjehet si pjesë e kësaj divizioni. Një udhëheqës i tillë mund të jetë po aq entuziast për departamentin e tij sa një sipërmarrës i pavarur është për të gjithë biznesin e tij.

4. Decentralizimi ndihmon në përgatitjen e një menaxheri të ri për poste më të larta duke i dhënë atij mundësinë për të marrë vendime të rëndësishme në fillim të karrierës së tij. Kjo siguron një fluks të menaxherëve të talentuar në organizatë. Supozohet se liderët e talentuar nuk lindin, por bëhen përmes procesit të fitimit të përvojës. Për shkak se afati kohor për promovimin nga pozitat kryesore në pozicione të larta është më i shkurtër, decentralizimi inkurajon drejtuesit e rinj ambicioz dhe të sigurt që të qëndrojnë me firmën dhe të rriten me të.