1) B varësisht nga horizonti (periudha) kohor mbulojnë planet e ndërmarrjes, dallojnë sa vijon llojet e planifikimit.
Afatgjatë planifikimi mbulon një periudhë nga 10 deri në 25 vjet dhe ka një natyrë të orientuar drejt problemit. Ai formulon strategjinë ekonomike të ndërmarrjes (ky është në thelb një objekt planifikimi) për një periudhë të gjatë, duke marrë parasysh zgjerimin e kufijve të tregjeve ekzistuese të shitjeve dhe zhvillimin e tregjeve të reja. Si rregull, numri i treguesve në plan është i kufizuar, dhe ata vetë kanë disa opsione. Qëllimet dhe objektivat e planit afatgjatë përcaktohen në planin afatmesëm.
afatmesme planet hartohen për dy deri në tre vjet. Objektet e planifikimit afatmesëm janë 1) struktura organizative, 2) kapaciteti prodhues, 3) investimet kapitale, 4) kërkesat financiare, 5) R&D - kërkimi dhe zhvillimi etj.
Afatshkurtër planet hartohen për një vit (rrallë për dy vjet) dhe përfshijnë mënyra specifike për përdorimin e burimeve në ndërmarrje. Këto plane janë të detajuara sipas tremujorit, muajit dhe dekadës.
Këto tre lloje të planifikimit duhet të jenë në përputhje me njëri-tjetrin dhe të mos jenë në kundërshtim me njëri-tjetrin.
2) Sipas llojit të aktivitetit ata bëjnë dallimin midis prodhimit, planifikimit të marketingut, planifikimit të investimeve, planifikimit financiar, planifikimit social...
Varet nga përmbajtja (treguesit, objektet) dhe (në) vlerat (rolet për aktivitetet e organizatës) planifikimi në procesin e aktiviteteve të planifikuara ekzistojnë tre lloje planifikimi: 1) strategjik, 2) taktik dhe 3) operacional.
Strategjike planifikimi (orientimi i ndërmarrjes në përputhje me ndryshimet e ardhshme mjedisore) është një grup procedurash dhe zgjidhjesh, me ndihmën e së cilës zhvillohet një strategji e ndërmarrjes për të siguruar arritjen e qëllimeve të saj operative. Strategjia kuptohet si një plan për shpërndarjen sa më efektive të burimeve për të arritur qëllimet.
Procesi planifikimi strategjik përfshin përcaktimi i misionit të ndërmarrjes, formulimi i qëllimeve dhe objektivave të ndërmarrjes, vlerësimi dhe analizimi i mjedisit të jashtëm dhe të brendshëm (aftësitë dhe potenciali i ndërmarrjes), zhvillimi dhe analizimi i alternativave strategjike (si ndërmarrja do t'i arrijë qëllimet e saj), zgjedhja opsioni optimal për planin strategjik.
Në kushtet e pasigurisë në mjedisin e jashtëm dhe të brendshëm, planifikimi strategjik kohor është kryesisht afatmesëm ose afatshkurtër.
Taktike planifikimi eshte nje proces ( zhvillimin e politikave në një fushë të caktuar) krijimi i parakushteve për zbatimin e mundësive të reja, d.m.th. planet strategjike. Planet taktike pasqyrojnë masat për zgjerimin e prodhimit dhe rritjen e nivelit teknik dhe ekonomik, përditësimin dhe përmirësimin e cilësisë së produkteve dhe shfrytëzimin maksimal të arritjeve të përparimit shkencor dhe teknologjik. Bazuar në këto plane, vendosen lidhjet midis njësive strukturore të ndërmarrjes, zhvillohen vlerësime për llojet e aktiviteteve dhe kryhet kontrolli mbi përdorimin e tyre. Si rezultat i planifikimit taktik, hartohet një plan për zhvillimin socio-ekonomik të ndërmarrjes, i cili është një program gjithëpërfshirës. aktivitetet e tij prodhuese, ekonomike dhe sociale për periudhën përkatëse.
Planifikimi taktik mbulon periudhën afatmesme dhe afatshkurtër.
Operacionale planifikimi është procesi i zbatimit të planifikimit taktik. Është faza e fundit në planifikimin e aktiviteteve të biznesit. Detyra e saj është të specifikojë treguesit e planit taktik për të organizuar punën e përditshme të ndërmarrjes dhe divizioneve të saj..
Në procesin e planifikimit operacional, përcaktohet koha për kryerjen e operacioneve individuale, për prodhimin e njësive individuale të produkteve, përcaktohet koha e transferimit të produkteve, produkteve gjysëm të gatshme nga një punëtori në tjetrën ose te blerësi; kryhet përgatitja operacionale e prodhimit (dorëzimi i lëndëve të para, mjeteve në vendin e punës, etj.); kryhet monitorimi sistematik, kontabiliteti, analiza dhe rregullimi i procesit të prodhimit. Planifikimi operacional ju lejon të reduktoni ndërprerjet në prodhim, të siguroni ngarkim uniform të pajisjeve dhe hapësirës, t'i përgjigjeni menjëherë devijimeve në procesin teknologjik dhe të siguroni funksionimin efikas të departamenteve. Planifikimi operacional lidh të gjithë elementët e ndërmarrjes në një organizëm të vetëm prodhues - nga përgatitja teknike e prodhimit deri te shitja e produktit.
Planifikim strategjik- vizionin e ndërmarrjes në të ardhmen, vendin dhe rolin e saj në ekonominë dhe strukturën socio-ekonomike të vendit, si dhe mënyrat dhe mjetet kryesore për arritjen e kësaj gjendjeje të re.
Po flasim për format dhe metodat e zbatimit të vendimeve strategjike. bazuar në lidhjen e tyre me njëra-tjetrën, sigurimin e duhur të burimeve dhe përzgjedhjen e metodave optimale për zbatimin e tyre, të dizajnuara për një periudhë të gjatë kohore. Nga sa më sipër rezulton se planifikimi strategjik - një sistem organizativ i metodave për zbatimin e vendimeve strategjike në një ndërmarrje. Karakterizohet, së pari, nga fakti se për sa i përket kohëzgjatjes së tij është i një natyre "të parashikueshme", dhe së dyti, objekti i planifikimit të tij janë proceset kryesore themelore të zhvillimit të ndërmarrjes, që synojnë rritjen e saj socio-ekonomike. potencial. Natyra e parashikueshme e planifikimit strategjik përcaktohet si nga zhvillimi i mjedisit të jashtëm ashtu edhe nga fillimi i disa ngjarjeve të brendshme që ndryshojnë ndjeshëm mjedisin strategjik të ndërmarrjes.
Planifikimi strategjik është produkt i sistemit ekonomik të tregut. Pse? Kjo është për shkak të shumë rrethanave. Le të përmendim ato kryesore:
Konkurrenca e natyrshme në sistemin ekonomik të tregut, e cila kërkon zhvillimin e një drejtimi të përshtatshëm për zhvillimin e ekonomisë së ndërmarrjes. Kjo arrihet duke miratuar udhëzime strategjike për zhvillimin e ndërmarrjes, dhe vetë planifikimi strategjik synon lidhjen e burimeve me udhëzimet strategjike dhe përcaktimin e mënyrave për zbatimin e tyre. Kjo e fundit i lejon ndërmarrjes jo vetëm të shmangë rreziqet ose të paktën të zbusë pasojat e tyre negative, por edhe të sigurojë rritje të mëtejshme;
Zhvillimi dinamik i përparimit shkencor dhe teknologjik, duke çuar në ndryshime thelbësore në prodhim dhe duke ndihmuar në forcimin e ndikimit të tij në konkurrencën e ndërmarrjes. Ai kërkon parashikimin e rezultateve të tij dhe marrjen e masave paraprakisht për përdorimin e tyre ose riorientimin e aktiviteteve të ndërmarrjes.
Nëse strategjia e një ndërmarrjeje paraqet një vizion të caktuar nga një subjekt ekonomik për vendin dhe rolin e ndërmarrjes në treg për mallrat që shet, atëherë planifikimi strategjik është një tregues specifik i mënyrës për të arritur këtë gjendje. Planifikimi strategjik bazohet, nga njëra anë, në qëllimet dhe objektivat e përcaktuara gjatë zhvillimit të strategjisë, dhe nga ana tjetër, në bazën e parashikimeve për fusha të ndryshme të zhvillimit shoqëror (ekonomi, shkencë, inxhinieri dhe teknologji, etj. .).
Kështu, mund të themi se planifikimi strategjik është një mjet për zbatimin e strategjisë së ndërmarrjes, ai synon gjetjen e burimeve dhe mënyrave të nevojshme për të arritur qëllimet që dalin nga strategjia e miratuar e zhvillimit. Në thelb, kjo është lidhja e qëllimeve dhe burimeve për t'i arritur ato.
Meqenëse strategjia e zhvillimit përcaktohet nga çdo ndërmarrje, plani strategjik i miratuar gjatë planifikimit i jep ndërmarrjes siguri dhe në të njëjtën kohë individualitet. Në të njëjtën kohë, siguria nuk mund të mbetet e pandryshuar, pasi rrjedh nga vendosja strategjike. Mund të rregullohet për shkak të ndryshimeve në mjedisin e biznesit.
Planifikimi strategjik është tërësisht prerogativë e menaxhmentit të lartë të ndërmarrjes. Kohëzgjatja e periudhës së planifikimit që mbulon planifikimin strategjik është zakonisht 10-15 vjet. Zgjedhja e një kohëzgjatjeje të tillë përcaktohet nga një sërë arsyesh, dhe kryesisht nga fakti se gjatë kësaj periudhe zakonisht ndodhin: 1) një ndryshim në asetet fikse të ndërmarrjes, 2) ndryshime thelbësore në shkencë dhe teknologji (të reja shfaqen teknologjitë), 3) ndryshimi i shijeve (konsumatorëve) të popullatës drejt llojeve të reja të produkteve dhe shërbimeve, etj.
Në bazë të planifikimit strategjik realizohet planifikimi afatgjatë (afatmesëm). për një periudhë 3-5 vjeçare. Në të, përcaktimet (d.m.th., synimet dhe objektivat) të bëra në planifikimin strategjik, si të thuash, marrin justifikimin dhe sqarimin e tyre ekonomik, duke marrë parasysh tendencat në zhvillimin e situatës ekonomike për 3-5 vitet e ardhshme.
Në bazë të këtyre planeve është bërë planifikimi afatshkurtër. Shprehja konkrete e saj janë planet zhvillimore nga 1 deri në 3 vjet. E veçanta e tyre është se treguesit për vitin e ardhshëm rregullohen çdo tremujor, dhe për vitin e dytë dhe të tretë - çdo gjashtë muaj ose çdo vit. Kjo bëhet me qëllim që në mënyrë që treguesit e planifikuar të pasqyrojnë më plotësisht ndryshimet e vazhdueshme në mjedis(ekonomia, politika, teknologjia, konkurrenca etj.) dhe si rrjedhojë do të rritej efektiviteti i planeve të hartuara.
Për shkak të proceseve dinamike që ndodhin në aktivitetet e ndërmarrjes dhe të vendit, është e nevojshme të zbatohet planifikimin aktual. Rezultati i tij janë planet afatshkurtra (zakonisht për një vit) duke marrë parasysh tendencat aktuale në ofertë dhe kërkesë. Në to përcaktohen tregues për vitin, të ndarë sipas tremujorëve. Këto plane po rrotullohen, d.m.th. për 3 muajt e parë, treguesit janë vendosur të ngurtë dhe të pandryshuar dhe në 9 muajt e ardhshëm janë rregulluar me ndryshimin e situatës. Krahasuar me planet afatshkurtra, ato janë më të detajuara, veçanërisht në lidhje me lëvizjen e prodhimit dhe inventarëve, çmimet, kostot e prodhimit etj. Në fakt, ato lidhin detyrat e shërbimeve të ndryshme të ndërmarrjes.
Por koordinimi më i ngushtë i shërbimeve të ndryshme të ndërmarrjes ndodh (zbatohet) në planifikimi kalendar, periudha e vlefshmërisë së së cilës është zakonisht 10 ditë. Këto janë, në thelb, programe për lëvizjen e produktit dhe të gjithë (pjesëve dhe) faktorëve të prodhimit, duke treguar data dhe shërbime specifike përgjegjëse për një lloj të caktuar aktiviteti (koha e dërgesës, etj.).
Në varësi të fushës së veprimtarisë, ata bëjnë dallimin midis planifikimit të prodhimit, planifikimit financiar, planifikimit (investimit) për zhvillimin shoqëror.
Akademia e Menaxhimit dhe Ekonomisë në Shën Petersburg
disiplina: Planifikimi i biznesit
me temë: Sistemet e planit: afatshkurtër, afatmesëm dhe afatgjatë dhe lidhja e tyre
Prezantimi
2. Metodat për zhvillimin e planeve
3. Veçoritë e planifikimit të biznesit
4. Programe të synuara dhe gjithëpërfshirëse dhe planifikim biznesi
5. Koordinimi i ndërsjellë i planeve në planifikimin e biznesit
konkluzioni
Bibliografi
Prezantimi
Në kushtet e tregut, çdo ndërmarrje përpiqet të pushtojë hapësirën e saj ekonomike. Jo vetëm për të qëndruar në të, por edhe për të arritur një zhvillim të suksesshëm.
Konkurrenca e një ndërmarrjeje në tregjet e mallrave dhe lëndëve të para, në bursa, për paratë e blerësit, na detyron të zhvillojmë një mjet që do të ndihmonte në zgjidhjen e këtyre problemeve. Një mjet i tillë është një plan biznesi i ndërmarrjes.
Planifikimi i biznesit është veçanërisht i nevojshëm për bizneset e vogla dhe të mesme. Kjo nevojë e shtuar shpjegohet me faktin se bizneset e vogla kanë më pak burime financiare (pune etj.), të cilat duhet t'i përdorin në mënyrë më efikase.
Plani i biznesit - një përshkrim i aspekteve kryesore të përfshira në zbatimin e një projekti të ri.
Një plan biznesi është një dokument i përbashkët për shumicën e vendeve me ekonomi tregu të zhvilluar. Për shembull, është praktikë e zakonshme në të gjithë botën që të jepen kredi bankare për tregtarët vetëm pas një analize të plotë të planeve të tyre të biznesit. Ky lloj dokumentacioni ekonomik ka filluar të përdoret gjithnjë e më shumë në praktikën ruse nga të dyja organizatat qeveritare (për shembull, Ministria e Ekonomisë ose Komiteti Shtetëror për Menaxhimin e Pronës Shtetërore) dhe bankat tregtare.
Në planifikimin e biznesit, planifikimi është procesi i zhvillimit të mjeteve dhe metodave për të arritur qëllimet e një organizate.
Një plan biznesi është plani i një kompanie për të ardhmen. Ai pasqyron qëllimet dhe perspektivat e ndërmarrjes. Ai përmban një vlerësim, analizë dhe parashikim të tregut të shitjeve, pikat e forta dhe të dobëta të prodhimit. Një plan biznesi mund të hartohet si veçmas për projektet e investimeve ashtu edhe për aktivitetet e ndërmarrjes në tërësi. Ka një vlerë të madhe në përcaktimin e efikasitetit të prodhimit dhe shpesh shërben si bazë për vendimet e financimit të investitorëve.
Kohët e fundit, për të marrë një kredi, mjaftoi që ndërmarrjet të dorëzonin vetëm disa faqe të një studimi fizibiliteti, të cilat në fakt nuk ishin vendimtare kur merrnin vendime për dhënien e një kredie, por tani gjithnjë e më shumë banka ruse kërkojnë një planin e biznesit, në të cilin ata mbështeten kur konsiderojnë organizatat si huamarrëse.
Një plan biznesi është mjeti kryesor i planifikimit, sepse të gjitha llojet e tjera të planeve formohen në bazë të tij. Ai jep një ide të gjendjes së punëve sot dhe çfarë mund të arrijë një ndërmarrje ose projekt individual në të ardhmen.
Aktualisht, shumë ndërmarrje konsiderojnë një plan biznesi si elementin kryesor të menaxhimit të prodhimit, për të cilin punësojnë specialistë të kualifikuar. Në fund të fundit, një plan biznesi i hartuar mirë jo vetëm që pasqyron situatën ekonomike në ndërmarrje, por gjithashtu parashikon zhvillimin ose degradimin, dhe gjithashtu ndihmon në tërheqjen e financimit të jashtëm.
Një plan biznesi ndihmon:
1) të marrë një pamje të qartë të gjendjes financiare të ndërmarrjes;
2) të marrë vendime të rëndësishme të menaxhimit;
3) merrni një ide për tregun e shitjeve dhe sistemin e marketingut;
4) parashikojnë dhe shmangin vështirësitë në procesin e veprimtarisë;
5) vendos detyra specifike;
6) zgjerimi i prodhimit;
7) tërheqja e financimit të jashtëm nëse ka mungesë të burimeve të veta.
Kështu, një plan biznesi ofron një bazë informacioni për marrjen e vendimeve të menaxhimit për të rritur efikasitetin e ndërmarrjes dhe për të marrë fitimin maksimal. Plani i biznesit përfshin një parashikim të të ardhurave të ndërmarrjes, koston e prodhimit të produkteve, ofrimin e shërbimeve, rezultatet financiare, pagesat e taksave; ju lejon të përcaktoni mundësinë e rritjes së stafit, etj.
Sa i përket projekteve investuese, një plan biznesi pasqyron informacione për kompaninë, strategjinë e marketingut, shitjet, prodhimin dhe perspektivat financiare. Plani i biznesit i një projekti investimi lejon menaxhmentin të paraqesë në mënyrë sa më fitimprurëse një pamje të gjendjes financiare të ndërmarrjes para investitorëve në mënyrë që të tërheqë financime shtesë. Të gjitha departamentet e ndërmarrjes duhet të marrin pjesë në krijimin e një plani biznesi.
Për të arritur saktësinë më të madhe, çdo departament duhet të japë informacion mbi fushën e punës për të cilën është përgjegjës. Vetëm atëherë një plan biznesi mund të bëhet elementi kryesor në marrjen e vendimeve të menaxhimit.
rregullator i bilancit të planifikimit të biznesit
1. Koncepti i planifikimit dhe llojet e tij
Planifikimi është vendosja e qëllimeve për një sistem ose nënsistem. Ky është procesi i projektimit të së ardhmes së dëshiruar. Rezultati përfundimtar i një procesi të tillë janë vendimet e planifikuara - baza për aktivitetet e mëvonshme të synuara. Marrëdhënia midis vendimeve të planifikimit dhe detyrave pasuese (d.m.th., procesi i kalimit nga një vendim në një detyrë specifike) përfaqëson vështirësinë kryesore të procesit të planifikimit. Është një gjë të vendosësh një qëllim, për shembull, të arrish një pozicion udhëheqës në treg, dhe tjetër gjë të planifikosh dhe zbatosh veprime specifike për ta arritur këtë. Ashtu si çdo proces, planifikimi kryhet vazhdimisht, përmes përsëritjeve (numërimi), duke e afruar vendimin e planifikimit me aftësitë reale të ndërmarrjes, domethënë procesi i planifikimit përfshin marrjen parasysh të situatës reale 7.
Në varësi të periudhës kohore të mbuluar, planet taktike ndahen në tre lloje: afatgjata, afatmesme, afatshkurtra.
Le të shqyrtojmë më në detaje llojet e planifikimit. Planifikimi afatshkurtër (aktual) është zhvillimi i planeve për një vit, të ndara sipas tremujorëve dhe treguesve individualë sipas muajve. Ndonjëherë detajimi, domethënë një ndarje sipas muajve, ndodh në procesin e zbatimit të planeve. Planifikimi afatshkurtër, nga ana tjetër, ndahet në taktik dhe operacional. Detyrat e planifikimit taktik:
Specifikimi i qëllimeve strategjike në lidhje me një periudhë më të shkurtër kohore;
Përzgjedhja e mjeteve më efektive për zbatimin e strategjisë në kushtet e periudhës së planifikimit;
Zhvillimi proporcional dhe shfrytëzimi sa më efektiv i potencialit të ndërmarrjes.
Objektivat kryesore të planifikimit operacional janë:
1) detajimi dhe shpërndarja e programit të prodhimit sipas muajve, dekadave, ditëve në mënyrë të tillë që të sigurojë shfrytëzimin e plotë të të gjitha departamenteve;
2) specifikimi dhe komunikimi i detyrës me punëtoritë, seksionet, hapësirat, linjat, ekipet dhe vendet e punës, duke treguar afatet për kryerjen e detyrave;
3) zhvillimi i standardeve dhe normave kalendarike dhe planifikuese;
4) planifikimi me kohë i përgatitjes teknike të ndërmarrjes;
5) sigurimin e vendeve të punës me lëndë të para, materiale dhe pjesë;
6) koordinimi dhe ndërlidhja e aktiviteteve të të gjitha pjesëve të procesit të prodhimit;
7) rregullimi i shpejtë i ecurisë së prodhimit për të parandaluar ndërprerjet e mundshme dhe për të siguruar funksionimin e qetë.
Planifikimi afatmesëm specifikon udhëzimet për planet afatgjata. Planet llogariten për një periudhë më të shkurtër. Deri vonë, kufiri për planifikimin afatmesëm ishte pesë vjet. Megjithatë, për shkak të rritjes së shpejtësisë së zhvillimit të mjedisit të jashtëm, kufiri i planifikimit afatmesëm është ulur, dhe planifikimi pesëvjeçar është bërë afatgjatë. Planet afatmesme më së shpeshti mbulojnë një periudhë pesëvjeçare, pasi është më e përshtatshme për përditësimin e aparatit të prodhimit dhe gamës së produkteve dhe shërbimeve. Ata formulojnë detyrat kryesore për një periudhë të caktuar, për shembull, strategjinë e prodhimit të ndërmarrjes në tërësi dhe çdo ndarje (rindërtimi i ndërtesës, zhvillimi i produkteve të reja dhe zgjerimi i gamës); strategjia e shitjes së shërbimeve (tërheqja e klientëve të rinj, d.m.th. hyrja në tregje të reja, përmirësimi i shërbimit dhe aktivitete të tjera që ndihmojnë në rritjen e shitjeve); strategjia financiare (vëllimet dhe drejtimet e investimeve kapitale, burimet e financimit, struktura e portofolit të letrave me vlerë); politika e personelit (përbërja dhe struktura e personelit, përgatitja dhe përdorimi i tyre); përcaktimi i vëllimit dhe strukturës së burimeve dhe formave të nevojshme të furnizimit material dhe teknik. Planet afatmesme parashikojnë zhvillimin në një sekuencë të caktuar aktivitetesh që synojnë arritjen e qëllimeve të përcaktuara në programin afatgjatë të zhvillimit.
Planifikimi afatgjatë zakonisht mbulon periudha të gjata kohore - deri në 10, dhe ndonjëherë edhe më shumë, vite. Procesi i planifikimit afatgjatë përfshin këto faza: parashikimi ekonomik, planifikimi strategjik, zhvillimi i një plani afatgjatë. Prandaj, në planifikimin afatgjatë duhet të përdoret sa më gjerësisht një qasje normative-objektive, e cila bazohet në identifikimin e nevojave dhe qëllimeve të zhvillimit, si dhe në kombinim me një qasje përshkruese të bazuar në studimin e tendencave ekzistuese dhe shtrirja e tyre në të ardhmen. Një tipar i planifikimit afatgjatë është ndryshueshmëria e tij. Planet mund të ndryshojnë në varësi të shkallës së pranuar të sigurimit të llojeve të caktuara të burimeve, plotësimit të plotë ose të pjesshëm të kërkesës për mallra të caktuara, etj. Gjatë planifikimit, bëhet një analizë krahasuese e aftësive të ndërmarrjes me arritjet e konkurrentëve, gjendja e studiohen tregu dhe karakteristikat e industrisë në të cilën do të operojë ndërmarrja.
Planifikimi është i një rëndësie të veçantë për korporatat e mëdha që bashkojnë ndërmarrje dhe organizata teknologjikisht të ngjashme. Përqendrimi i kapitalit dhe diversifikimi i prodhimit u lejon atyre të rrisin efikasitetin e aktiviteteve të tyre dhe të veprojnë në mënyrë të qëndrueshme në një mjedis tregu konkurrues. Planifikimi strategjik mbulon fushat kryesore të aktiviteteve të korporatës, në veçanti, formimin e qëllimeve të zhvillimit global dhe përcaktimin e ndryshimeve të mundshme të tyre, shpërndarjen optimale dhe përdorimin efikas të të gjitha llojeve të burimeve, koordinimin e brendshëm në strategjitë e organizatave të përfshira në korporata, përshtatja me elementet e mjedisit të jashtëm dhe kërkimi i strategjive organizative.
Llojet dhe fazat e planifikimit
Lloji i planifikimit përcaktohet nga natyra e detyrave që ndërmarrja i vendos vetes dhe afati kohor i mundshëm për zgjidhjen e tyre. Në përputhje me këtë, planifikimi ndahet në afatgjatë (10-15 vjeç), afatmesme (35 vjeç), afatshkurtër, ose aktuale (1 - 2 vjet) dhe operacionale (nga një deri në 10-12 ditë pune).
Planet afatmesme më së shpeshti mbulojnë një periudhë pesëvjeçare si periudha më e përshtatshme për përditësimin e aparatit të prodhimit dhe gamës së produkteve.
Ata formulojnë detyrat kryesore për një periudhë të caktuar:
Së bashku me këtë, përcaktohen vëllimet dhe struktura e burimeve të nevojshme dhe format e furnizimit material dhe teknik, duke marrë parasysh specializimin brenda ndërmarrjes dhe bashkëpunimin e prodhimit.
Planet afatmesme parashikojnë zhvillimin në një sekuencë të caktuar aktivitetesh që synojnë arritjen e qëllimeve të përcaktuara në programin afatgjatë të zhvillimit.
Plani afatmesëm zakonisht përmban tregues sasiorë për produktet, të dhëna për investimet kapitale dhe burimet e financimit. Zhvillohet në departamentet e prodhimit të ndërmarrjes me fokus në eliminimin e të ashtuquajturave pengesa, d.m.th. në fusha të tilla të veprimtarisë ku mundësitë për të ndikuar në rezultatet e përgjithshme janë më të kufizuara.
Divizionet funksionale të ndërmarrjes janë përgjegjëse për zhvillimin e planeve zhvillimore për divizionet e tyre në aspektin e kapacitetit prodhues, punës, fitimit, marketingut dhe financave. Niveli i ndërmarrjes planifikimi afatmesëm të kryejë projekte individuale, të zhvillojë plane për kërkimin shkencor, marketingun, prodhimin, vënien në punë të kapaciteteve të punës dhe një plan financiar.*
| 1. Nuk ka asnjë formulë strategjike universale | |||
| shkarkoni dhe lexoni faqet nga 574 deri në 589: https://yadi.sk/d/a7MCIbyGcQyXF * ********************* Për të lexuar librin, instaloni programin: Shkarko WinDjView-0.5 (508 Kb) dhe plas WinDjVie-0.5-RU.dll (35 KB). Vendoseni në një dosje. Për të ndryshuar gjuhën e ndërfaqes, zgjidhni "Shiko" - Gjuha - Rusisht në menunë e programit. |
|||
| blej: | |||
| http://www.ozon.ru/context/detail/id/2524842/ | |||
| 2. Planifikimi afatmesëm zhvillohet në bazë të planifikimit strategjik. | ||
| Shkarko: faqet nga 95 deri në 102 | ||
Struktura e planeve përcaktohet nga funksionet e ndërmarrjes dhe struktura e saj e brendshme administrative dhe ekonomike.
Të gjitha llojet e planeve në një ndërmarrje mund të sistemohen sipas kritereve të tilla bazë të klasifikimit si përmbajtja e planeve, niveli i menaxhimit, metodat e justifikimit, kohëzgjatja e veprimit, fusha e zbatimit, fazat e zhvillimit, shkalla e saktësisë, etj.
Sipas kohëzgjatjes së planeve, ekzistojnë:
afatgjate (perspektive), afatmesme, afatshkurter (aktuale).
Planet afatgjata zhvillohen për një periudhë të gjatë (5 ose më shumë vjet) dhe janë të dizajnuara për të përcaktuar strategjinë afatgjatë për funksionimin e ndërmarrjes. Planet afatmesme zhvillohen për një periudhë nga një vit deri në 3-5 vjet. Ndonjëherë ato marrin formën e planeve të përsëritura: viti i parë detajohet në nivelin e planit të vitit aktual dhe ato rregullohen çdo vit. Planet afatshkurtra (aktuale) zhvillohen për një periudhë njëvjeçare dhe, në varësi të kompleksitetit të objekteve të planifikimit, deri në një ditë.
Planifikimi afatshkurtër. Zbatimi i çdo strategjie kërkon zbatimin e disa vendimeve taktike në periudha relativisht të shkurtra kohore. Prandaj, planifikimi afatgjatë (afatgjatë) që synon ndryshime thelbësore duhet të mbështetet nga planifikimi taktik (aktual) dhe operacional, duke siguruar arritjen e qëndrueshme (fazore) të qëllimeve strategjike.
Planifikimi afatshkurtër mund të jetë për një vit, gjashtë muaj, një muaj, e kështu me radhë. Planifikimi afatshkurtër lidh ngushtë planet e partnerëve dhe furnitorëve të ndryshëm, dhe për këtë arsye këto plane ose mund të koordinohen, ose disa aspekte të planit janë të përbashkëta për kompaninë prodhuese dhe partnerët e saj.
Treguesit e tregut shërbejnë si të dhëna fillestare për planifikimin e aktiviteteve të një ndërmarrje. Të dhënat fillestare për zhvillimin e një plani afatshkurtër janë: të dhënat nga marketingu dhe kërkimi strategjik, si dhe qëllimet e zhvilluara zhvillimore; identifikuar dhe gjeneruar kërkesë për produkte ose shërbime; normat dhe standardet teknike dhe ekonomike të përditësuara për përdorimin e kapaciteteve prodhuese, koston e punës dhe burimet materiale; aktivitetet për krijimin, zhvillimin dhe zbatimin e pajisjeve dhe teknologjisë së re; shpikjet, patentat, propozimet e inovacionit, informacione rreth konkurrentëve.
Fazat e hartimit të një plani afatshkurtër:
Planifikimi afatshkurtër kryhet përmes zhvillimit të detajuar të planeve operacionale për kompaninë në tërësi dhe ndarjet e saj individuale në shkallë ndërkombëtare, në veçanti, programet e marketingut, planet për kërkimin shkencor, planet për prodhimin dhe logjistikën. Lidhja kryesore e planit aktual të prodhimit janë planet kalendarike, të cilat paraqesin një specifikim të detajuar të qëllimeve dhe objektivave të përcaktuara nga planet strategjike dhe afatmesme. Oraret e prodhimit hartohen në bazë të disponueshmërisë së porosive, sigurimit të burimeve të tyre materiale: shkalla e përdorimit të objekteve të prodhimit, përdorimi i tyre, duke marrë parasysh afatet e përcaktuara për ekzekutimin e çdo porosie.
Planifikimi operacional është një vazhdim i zgjeruar i planifikimit aktual të prodhimit. Ai përfshin: detajimin e planit aktual dhe komunikimin e detyrave të tij për çdo punëtori, departament ose vend; organizimi i shpërndarjes së materialeve dhe karburanteve në vendet e punës, eksportimi i produkteve të gatshme, organizimi i kontrollit të cilësisë; sigurimin e kontrollit të vazhdueshëm mbi ecurinë e procesit të prodhimit dhe eliminimin e shpejtë të problemeve dhe dështimeve operacionale.
Përgjegjësitë e punonjësve të shërbimit të planifikimit operacional (OKP) përfshijnë sigurimin e çdo punonjësi me informacion në lidhje me vendin e tij të punës dhe detyrat për turnin aktual të punës, për ditët, javën, muajin në vijim, duke i siguruar atij pajisje, pajisje, mjete, materiale që punojnë siç duhet. , pjesët e punës, si dhe organizimi i punës së koordinuar të të gjithë ekipit, në të cilin secili punëtor plotëson tjetrin.
Zbatimi i planeve aktuale kryhet nëpërmjet një sistemi buxhetesh, ose planesh financiare, të cilat zakonisht hartohen për një vit ose një periudhë më të shkurtër për çdo divizion individual - qendër fitimi, dhe më pas konsolidohen në një buxhet të vetëm, ose plan financiar të ndërmarrjes.
Buxheti është një plan i shpenzimeve dhe të ardhurave në aspektin monetar dhe fizik. Buxhetet duhet të korrespondojnë me të gjitha seksionet e planit dhe të mbulojnë të gjitha aspektet e aktiviteteve të ndërmarrjes. Buxhetet ose zgjerohen ose zhvillohen në detaje. Buxheti i përgjithshëm i ndërmarrjes përfshin të gjitha buxhetet për fusha të ndryshme të aktiviteteve të planifikuara. prioriteti i menaxhimit të planifikimit
Planifikimi afatgjatë. Planifikimi afatgjatë është procesi i përcaktimit të pozicionit të dëshiruar të një subjekti ekonomik në të ardhmen dhe hartimit të planeve për arritjen e këtij pozicioni. Planifikimi afatgjatë përkufizohet si një periudhë që shtrihet përtej kohës që bën të mundur parashikimin e saktë të proceseve dhe proceseve individuale shkencore dhe teknologjike që ndodhin në ekonominë e re. Ky planifikim po udhëheq. Kjo për faktin se vetëm për një periudhë të gjatë është e mundur të zgjidhet problemi i transferimit të një objekti të planifikimit në një nivel më të lartë organizativ dhe teknik, përditësimi dhe përmirësimi i cilësisë së prodhimit dhe përmirësimi i ndjeshëm i treguesve të performancës së cilësisë. Nga ana tjetër, faza aktuale e progresit shkencor dhe teknologjik dhe ritmi i ndryshimit në mjedisin e jashtëm korrespondon pikërisht me periudhën pesëvjeçare të zotërimit të teknologjisë së re dhe përditësimit të produkteve.
Planifikimi afatgjatë, që mbulon një periudhë më shumë se 5 vjet, parashikon zhvillimin e parimeve të përgjithshme për orientimin e ndërmarrjes në të ardhmen (koncepti i zhvillimit); përcakton drejtimin strategjik dhe programet e zhvillimit, përmbajtjen dhe sekuencën e zbatimit të aktiviteteve më të rëndësishme për të siguruar arritjen e qëllimeve të përcaktuara. Një planifikim i tillë ndihmon në marrjen e vendimeve për problemet komplekse të aktiviteteve të një ndërmarrje në shkallë ndërkombëtare:
Meqenëse vlerësimi i perspektivës në kushtet e zhvillimit spontan të tregut botëror është jashtëzakonisht i pasigurt, planifikimi afatgjatë nuk mund ta orientojë ndërmarrjen drejt arritjes së treguesve sasiorë dhe për këtë arsye zakonisht kufizohet në zhvillimin e vetëm karakteristikave më të rëndësishme cilësore, të specifikuara në programe. apo parashikimet. Nëpërmjet tyre koordinohen drejtime premtuese për zhvillimin e të gjitha divizioneve të ndërmarrjes, duke marrë parasysh nevojat dhe burimet e tyre. Në bazë të programit zhvillohen plane afatmesme, të cilat tashmë përmbajnë jo vetëm karakteristika cilësore, por edhe tregues sasiorë, të detajuar dhe të specifikuar përsa i përket zgjedhjes së mjeteve për arritjen e objektivave të përvijuara në kuadrin e planifikimit afatgjatë.
Procesi i planifikimit afatgjatë, përveç zhvillimit të një plani afatgjatë, përfshin edhe këto faza: parashikimin ekonomik, planifikimin strategjik.
Parashikimi ekonomik. Një parashikim ekonomik kuptohet si një hipotezë me shumë variacione në lidhje me drejtimet dhe rezultatet e mundshme të aktiviteteve të një ndërmarrje në të ardhmen, si dhe burimet dhe masat organizative të nevojshme për t'i arritur ato. Funksionet kryesore të parashikimit ekonomik janë:
Planifikimi strategjik përfshin zhvillimin, para së gjithash, të qëllimeve globale për zhvillimin e një ndërmarrjeje në afat të gjatë, duke marrë parasysh faktorët e pakontrollueshëm mjedisor: ngjarjet politike, inflacioni, papunësia, disbalancat tregtare, ndryshimet në normat e kreditimit, etj. Në këtë fazë, përcaktohen qëllimet kryesore dhe rezultatet më të rëndësishme të aktiviteteve të ndërmarrjes, me kusht që të ruhet politika aktuale. Më pas ato krahasohen me rezultatet që duhet të arrihen me arritjen e nivelit të synimeve të përcaktuara zhvillimore dhe janë identifikuar rezervat. Ata zhvillojnë vendime strategjike që bëjnë të mundur realizimin e këtyre rezervave, duke marrë parasysh mjetet dhe metodat e arritjes së qëllimeve dhe sigurimin e burimeve të nevojshme. Në të njëjtën kohë, për ndërmarrjen po zhvillohen edhe mundësi të reja, për shembull, zgjerimi i kapaciteteve prodhuese duke ndërtuar objekte të reja prodhuese ose duke blerë pajisje, duke ndryshuar profilin e ndërmarrjes ose duke ndryshuar rrënjësisht teknologjinë. Planifikimi strategjik është tërësisht prerogativë e menaxhmentit të lartë të ndërmarrjes. Kohëzgjatja e periudhës së planifikimit që mbulon planifikimin strategjik është zakonisht 10-15 vjet. Zgjedhja e një kohëzgjatjeje të tillë përcaktohet nga një sërë arsyesh, dhe kryesisht nga fakti se gjatë kësaj periudhe zakonisht ka një qarkullim të aseteve fikse, ndryshime thelbësore në shkencë dhe teknologji, një zhvendosje në shijet e popullatës drejt llojeve të reja. të produkteve dhe shërbimeve, etj.
Zhvillimi i një plani afatgjatë. Në këtë fazë, ata zhvillojnë parime të përgjithshme për orientimin e ndërmarrjes në të ardhmen (koncepti i zhvillimit), përcaktojnë drejtimin kryesor dhe programet e zhvillimit, përmbajtjen dhe sekuencën e zbatimit të aktiviteteve më të rëndësishme që sigurojnë arritjen e qëllimeve të përcaktuara.
Objektet e planifikimit afatgjatë janë: kapaciteti prodhues, investimet, burimet financiare, kërkimi dhe zhvillimi, pjesa e tregut, struktura organizative etj. Si pjesë e planifikimit afatgjatë, zhvillohen strategji të reja produkt-tregu dhe mënyra për të kapërcyer hendekun midis vlerave të parashikuara të treguesve dhe atyre që mund të zbatohen. Për ta bërë këtë, ata analizojnë mundësitë e zgjerimit të prodhimit, futjes së kapaciteteve të reja, uljes së kostove, ndryshimit të gamës së produkteve, krijimit të degëve të huaja etj.
Meqenëse vlerësimi i perspektivës në kushtet e zhvillimit spontan të tregut është jashtëzakonisht i pasigurt, gjatë planifikimit afatgjatë është e pamundur të orientohet ndërmarrja drejt arritjes së treguesve sasiorë dhe për këtë arsye ato zakonisht kufizohen në zhvillimin vetëm të karakteristikave cilësore më të rëndësishme të specifikuara në programe. Nëpërmjet tyre koordinohen drejtimet premtuese për zhvillimin e të gjitha divizioneve të ndërmarrjes, duke marrë parasysh nevojat dhe burimet e tyre në dispozicion. Në bazë të programeve zhvillohen plane afatmesme, të cilat tashmë përmbajnë jo vetëm karakteristika cilësore, por edhe tregues sasiorë, të detajuar dhe të specifikuar përsa i përket zgjedhjes së mjeteve për arritjen e synimeve të përcaktuara në kuadrin e planifikimit afatgjatë.
Tema 3. Planet afatshkurtra dhe operacionale në punën e një menaxheri
PLANI:
1. Koncepti dhe domosdoshmëria e planeve afatshkurtra dhe operacionale
Planet afatshkurtra- këto janë plane që, në varësi të nevojave të prodhimit, mund të hartohen për gjashtë periudha kohore: për një vit; për gjysmë viti; për tremujor; per nje muaj; për dhjetë ditë ose një javë.
Planet operative (të përditshme).- Këto janë planet për ditën.
Ndodh që me kalimin e kohës, çështje shumë të rëndësishme afatgjata ose afatmesme ndonjëherë bëhen krejtësisht të parëndësishme ose nuk paraqesin fare interes. Në këto raste, duhet të gjeni guximin për të ndryshuar prioritetet ose për të braktisur fare çështje të tilla.
Në fund të fundit, çdo plan ose disa nga planet tuaja shndërrohen në një plan operacional (ditor). Ky nuk është asgjë më shumë se një orar për një ditë.
Duhet të detajohet me orë apo edhe minutë. Në fazën fillestare të planifikimit, koha diskrete për kryerjen e detyrave mund të zgjidhet në rendin prej 10-15 minutash. Në të ardhmen, diskretiteti mund të reduktohet në 5 minuta.
2. Metodat për hartimin e planeve afatshkurtra dhe operacionale
Cilat metoda dhe teknika të planifikimit afatshkurtër dhe operacional përdoren sot në praktikë?
Ka mjaft metoda dhe teknika të tilla. Para së gjithash, këto përfshijnë:
metodë e thjeshtë e planifikimit;
metoda e planifikimit të prioritetit;
metoda "gjashtë detyra";
metoda A, B, C;
Metoda e D. Eisenhower;
Sistemi i gjurmimit të kohës së A. A. Lyubishchev;
B. Sistemi i menaxhimit të kohës së Franklin;
Parimi 80/20;
Rregulli 60/20/20.
Metoda e Alpeve
Kostoja e kësaj metode, kjo ide e mrekullueshme, ishte 25 mijë dollarë amerikanë.
Presidenti i kompanisë së madhe të çelikut Bethlehem Steel Corporation, Charles Schwab, premtoi se do t'i paguante çdo shumë kompensimi, brenda kufijve të arsyeshëm, sigurisht, një konsulenti të efikasitetit të biznesit nëse ai ndihmonte në përmirësimin e efikasitetit të punës së tij dhe të punës së menaxherëve të kompanisë. .
Dhe ai pagoi 25,000 dollarë për një konsultë njëzet minutëshe. Në ato 20 minuta, u propozua një ide që z. Schwab më vonë konfirmoi se vlente çdo qindarkë e atyre parave. Konsulenti: ishte ekspertja e efikasitetit Ivy Lee. Përveç parave, autori mori edhe një shënim nga Charles Schwab, në të cilin ai vuri në dukje se nga pikëpamja financiare ky ishte mësimi më i vlefshëm në jetën e tij dhe e falënderonte për idenë. Këtu është ideja. Merrni një copë letër dhe shkruani të gjitha gjërat që duhet të bëhen në të ardhmen e afërt.
Zgjidhni gjashtë gjërat më të rëndësishme për të bërë nesër.
Numëroni detyrat në rend zbritës të rëndësisë dhe shkruajini ato në një fletë të vogël letre.
Për shembull, detyrat për ditët në vijim.
Vendose copën e letrës në xhep dhe mos e shiko dhe mos mendo më për biznes.
Në mëngjes, shikoni copën e letrës dhe filloni të bëni detyrën numër 1.
Mos u shqetësoni për detyrën #2 dhe detyrat #3-6, vazhdoni të bëni detyrën #1 derisa ta përfundoni atë.
Pasi të përfundojë detyra #1, kaloni në detyrën #2, më pas në detyrën #3 dhe kështu me radhë derisa detyra #6 të përfundojë.
Shkruani detyrat tuaja më të rëndësishme për nesër dhe ditët në vijim.
Thelbi i kësaj metode është që të gjitha gjërat që duhen bërë shkruhen në një copë letre, në një fletore, në bllok shënimesh, në një kompjuter ose në media të tjera, në mënyrë sekuenciale kur mbërrijnë.
Të dhënat zakonisht mbahen në një kolonë dhe rastet zakonisht numërohen.
Opsione të tjera për zbatimin e kësaj metode janë të mundshme. Për shembull, një nga miqtë e mi preferon, për shkak të zakonit të tij të vendosur, të shkruajë të gjitha aktivitetet e planifikuara në një "ditar gjashtëditor" (javor). Ai i shënon të gjitha detyrat e planifikuara brenda një dite radhazi kur ato mbërrijnë.
Shumë njerëz e përdorin këtë metodë në jetën e përditshme. Për shembull, kur shkojmë në dyqan, bëjmë një listë të blerjeve të propozuara, ose kur do të shkojmë me pushime ose një udhëtim pune, bëjmë një listë të gjërave që duhet të marrim me vete. Në këto raste është e rëndësishme që të mos humbasim apo harrojmë asgjë.
Kjo metodë është shumë e ngjashme me atë të mëparshme. Dallimi kryesor është se të gjitha rastet renditen sipas shkallës së rëndësisë ose urgjencës, dhe më shpesh - duke marrë parasysh rëndësinë dhe urgjencën.
Secilit rast i caktohet një prioritet dhe rastet renditen sipas rëndësisë dhe urgjencës. Ndonjëherë parimi i "karotës dhe shkopit" përdoret si kriter për përcaktimin e prioriteteve. Çfarë ndëshkimesh do të pasojnë nëse kjo detyrë nuk kryhet në kohë ose kryhet keq? Çfarë përfitimesh ju premton nëse kjo detyrë përfundon me efikasitet në kohë ose përpara afatit?
Në këto raste, puna më e pakëndshme priret të ketë prioritetin më të lartë. Pothuajse gjithmonë, nëse mbani mend edhe mësimet e shkollës, ekziston një tundim për të bërë fillimisht gjëra të shpejta dhe të lehta, e më pas të bëni të pakëndshme dhe të vështira. Megjithatë, mos bëni gabim, kryerja e detyrave të lehta dhe të shpejta nuk do t'ju japë kënaqësi të plotë dhe ato nuk do të bëhen gjithmonë mirë. Kjo për faktin se mendja e vetëdijshme dhe e nënndërgjegjshme do t'ju mbajë në pezull, sepse do t'ju duhet ende të bëni gjëra të vështira dhe të pakëndshme. Dhe anasjelltas, kur përfundon një punë të pakëndshme dhe të vështirë, të vjen një erë e dytë, lindin shumë emocione pozitive dhe ndjen një ndjenjë krenarie të merituar. Jeni gati për të lëvizur malet dhe çështjet e mbetura zgjidhen me kënaqësi dhe shumë shpejt.
Një amvise, mendërisht ose në letër, shpesh duhet të zgjidhë problemin e vendosjes së prioriteteve. Për shembull, çfarë të bëni së pari me një burim të kufizuar kohe: të gatuani drekë, darkë ose të lani rrobat, me kusht që lavatriçe e saj të jetë e prishur. Në këtë rast, është e nevojshme të merren parasysh pasojat: burri do ta qortojë ose "rrahë" atë për zgjedhjen e gabuar pasi të ketë përfunduar punët e tij, ose lavanderi do të thahet në legen.
Teknika e analizës ABC bazohet në përvojën ekzistuese, sipas së cilës përqindjet e rasteve më të rëndësishme dhe më pak të rëndësishme në të gjithë numrin total të tyre mbeten përgjithësisht të pandryshuara. Duke përdorur shkronjat A, B dhe C, detyrat individuale ndahen në tre klasa, përkatësisht në përputhje me rëndësinë e tyre në drejtim të arritjes së qëllimeve profesionale dhe personale.
Planifikoni kohën tuaj sipas kuptimit dhe rëndësisë së detyrave, dhe jo peshës së tyre relative në numrin total të detyrave!
Analiza ABC bazohet në tre modelet e mëposhtme, të konfirmuara nga përvoja:
Detyrat më të rëndësishme (kategoria A) përbëjnë afërsisht 15% të të gjitha detyrave dhe punëve me të cilat menaxheri është i zënë. Rëndësia e brendshme e këtyre detyrave (për sa i përket kontributit në arritjen e qëllimit) është, megjithatë, afërsisht 65 %.
Detyrat më pak të rëndësishme dhe të parëndësishme (kategoria B), përkundrazi, përbëjnë 65% të numrit të përgjithshëm të detyrave, por kanë një pjesë të parëndësishme - rreth 15% të "kostos" totale - të të gjitha detyrave që menaxheri duhet të kryejë. .
Ideja kryesore e kësaj metode është që të gjitha rastet të ndahen në tre grupe: A, B dhe C.
Në grupin A përfshihen çështje shumë të rëndësishme.
Çështjet e rëndësishme përfshihen në grupin B.
Çështjet e parëndësishme përfshihen në grupin C.
Merrni një fletë letre dhe ndajeni në tre pjesë. Nëse keni shumë gjëra për të bërë, atëherë merrni tre fletë letre.
Titulloni secilën pjesë ose fletë, përkatësisht: A, B, C.
Shkruani gjërat më të rëndësishme në A, gjërat e rëndësishme në B dhe gjërat e parëndësishme në C.
Jepini përparësi secilës nga detyrat në A, B, C sipas rëndësisë në rënie.
Lërini fletën(t) mënjanë për pak kohë dhe mos mendoni për gjërat që keni shkruar.
Merrni një fletë me rastet e grupit A dhe analizoni me kujdes prioritetet për secilin prej rasteve, bëni korrigjime nëse është e nevojshme. Vlerësoni nëse disa nga rastet nga grupi A mund të transferohen në grupin B, nëse po, atëherë transferojini ato.
Merrni një fletë me detyrat e grupit B dhe gjithashtu analizoni prioritetet për secilin prej rasteve, bëni ndryshime nëse është e nevojshme. Vlerësoni nëse disa nga rastet nga grupi B mund të transferohen në grupin C, nëse po, atëherë transferojini ato.
Merrni fletën me detyrat e grupit C dhe kontrolloni përparësitë për secilin prej rasteve, nëse është e nevojshme, bëni korrigjime. Vlerësoni nëse disa nga detyrat nga grupi C mund të hiqen, domethënë të mos kryhen fare; nëse po, atëherë hiqni ato.
Një shembull i shpërndarjes së rasteve, me rregullime të mëvonshme pas analizës së tyre të detajuar, jepet më poshtë.
Merrni një fletë të bardhë dhe shkruani të gjitha gjërat nga grupet A, B, C që duhen bërë nesër ose sot, nëse bëni një plan në mëngjes. Merrni parasysh nëse mund të bëhen rregullime siç u bë në shembullin e mëparshëm.
Sipas përfundimeve të analizës ABC, rekomandohet që më të rëndësishmet, d.m.th., ato që sjellin rezultatin më të madh, të merren fillimisht detyrat A për të siguruar pjesën më të madhe të efektit të përgjithshëm me ndihmën e disa veprimeve. Detyrat e radhës më të rëndësishme, b, përbëjnë gjithashtu një pjesë të konsiderueshme të rezultatit total, ndërsa përfundimi i një numri relativisht të madh detyrash më pak të rëndësishme në përgjithësi prodhon një rezultat të vogël.
Grafiku i mëposhtëm shpjegon këto gjetje.
Zbatimi i Analizës ABC
Ju mund të analizoni detyrat tuaja duke përdorur metodën ABC si më poshtë.
1. Bëni një listë të të gjitha detyrave të ardhshme në periudhën përkatëse kohore (dekadë, ditë, etj.), për të cilat mund të përdorni diagramin e rekomanduar në seksionin "plani i ditës" ose formularin e mëposhtëm.
2. Sistematizoni detyrat sipas rëndësisë së tyre, vendosni radhën e detyrave në përputhje me rëndësinë e tyre për veprimtarinë tuaj.
(Mos harroni se urgjenca në thelb nuk ka të bëjë me rëndësinë ose rëndësinë e detyrës në fjalë.)
A. 15% e parë e të gjitha detyrave të klasifikuara si Kategoria A (shumë e rëndësishme, që ka rëndësinë më të madhe për kryerjen e funksioneve tuaja) nuk i nënshtrohen ricaktimit.
B. 20% e ardhshme e detyrave janë kategoria B (të rëndësishme, domethënëse, mund t'u delegohen personave të tjerë për ekzekutim).
NË. Pjesa e mbetur prej 65% e të gjitha detyrave janë detyra të kategorisë B (më pak të rëndësishme, të parëndësishme, në çdo rast duhet të delegohen).
5. Bazuar në prioritetin e detyrave në kategorinë A, kontrolloni dy herë planin tuaj kohor për t'u siguruar që koha e ndarë në buxhetin tuaj korrespondon me vlerën e detyrave:
65 % koha e planifikuar (rreth 3 orë) - detyra A;
20 % koha e planifikuar (rreth 1 orë) - detyra B;
15% e kohës së planifikuar (rreth 45 minuta) janë detyra B.
6. Bëni rregullimet e duhura. Duke e përqendruar planin tuaj kohor në detyrat A, ju siguroni automatikisht që detyrave më pak të rëndësishme, por që kërkojnë shumë kohë, t'u ndahet aq kohë sa është e përshtatshme për rëndësinë e tyre.
Ju lutemi vini re gjithashtu se detyrat në kategorinë B nuk janë, në parim, të panevojshme ose të tepërta. Çështja është se së bashku me detyrat A dhe B, ka shumë punë paraprake, detyra anësore dhe detyra rutinë që gjithashtu duhet të kryhen.
Marrja e vendimeve për prioritetet, si dhe procesi i përcaktimit të qëllimeve, është një çështje shumë individuale, pasi të gjitha vlerësimet e situatës janë në fund të fundit subjektive.
Shkalla e përparësisë mund të debatohet; kriteret objektive rrallë gjenden këtu. Megjithatë, ajo që është e rëndësishme është që të vendosni prioritete të qarta dhe që vendimet tuaja të mund të bazohen në fakte.
Vetë-menaxhimi supozon se ju, si menaxher, mund të përcaktoni në mënyrë të pavarur detyrat që do të zgjidhen dhe kohën për zgjidhjen e tyre.
Kriteret ndihmëse për marrjen e vendimeve për detyrat A
Pyetjet e mëposhtme mund të ndihmojnë në lehtësimin e procesit të vendimmarrjes gjatë planifikimit dhe identifikimit të detyrave të kategorisë A.
Falë përfundimit të çfarë detyrash jam më afër arritjes së qëllimeve të mia kryesore (qëllimet e vitit, muajit, javës, ditës)?
A mund të zgjidh disa të tjera njëherësh duke kryer një detyrë të vetme?
Nëpërmjet cilat detyra mund të jap kontributin më të madh në qëllimet e përgjithshme të kompanisë sime, departamentit, grupit të punës, etj.?
Cilat detyra do të më sjellin përfitimin më të madh (në afat të shkurtër dhe afatgjatë) dhe shpërblimin më të madh monetar?
Dështimi për të përmbushur cilat detyra mund të ketë pasojat më negative?
Kjo metodë u propozua nga Presidenti i SHBA Dwight D. Eisenhower, i cili e zhvilloi dhe e përdori me sukses për të zgjidhur në mënyrë efektive një sërë problemesh gjatë Luftës së Dytë Botërore.
Ideja kryesore e kësaj metode është që të gjitha rastet të grupohen në katër blloqe kryesore: A, B, C dhe C.
Gjëra shumë të rëndësishme që duhen bërë urgjentisht përfshihen në bllokun A.
Çështjet e rëndësishme por jo shumë urgjente përfshihen në bllokun B.
Çështjet urgjente por jo të rëndësishme përfshihen në bllokun C.
Çështjet e parëndësishme dhe jo urgjente përfshihen në bllokun D.
1. Bëni një listë të qëllimeve dhe objektivave.
2. Vini re rëndësinë dhe urgjencën e tyre relative.
3. Shpërndani të gjitha çështjet sipas shkallës së rëndësisë dhe urgjencës, duke marrë parasysh prioritetet në tabelë ose në katër kuadrate:
Rastet A. Të rëndësishme dhe urgjente. Rastet B. Të rëndësishme dhe jo urgjente. Rastet S. Të parëndësishme dhe urgjente. Rastet D. Të parëndësishme dhe jo urgjente.
Shkruani detyrat tuaja në tabelë.
Biologu, matematikani, historiani dhe filozofi Alexander Aleksandrovich Lyubishchev zhvilloi sistemin e tij të gjurmimit të kohës.
Më 1 janar 1916 filloi të mbante një ditar, të cilin e vazhdoi deri në fund të jetës. Në këtë ditar, A. A. Lyubishchev jo vetëm që regjistron të gjitha llojet e punës, por gjithashtu shënon kohën e kaluar për secilin aktivitet (kryesore, shtesë, punë sociale, leximi i literaturës, vizita e mysafirëve, pushimi, etj.).
Bazuar në llogaritjen e kohës për lloje specifike të aktiviteteve të tij për një periudhë të caktuar, ai më pas ndërtoi dhe rregulloi plane.
Metodologjia dhe ideologjia e sistemit të gjurmimit të kohës përshkruhen shumë mirë dhe në detaje në tregimin e Daniil Granin “Kjo jetë e çuditshme”, e cila u botua për herë të parë në vitin 1975 në revistën Aurora, pastaj në Gazetën Romane nr. 10 për vitin 1979, më vonë u botua. ribotuar disa herë një libër më vete.
Kjo histori në fakt përcakton udhëzimet për të mbajtur gjurmët e kohës, të cilat përdoren ende në Rusi edhe sot e kësaj dite. Megjithatë, disa ekspertë të huaj të njohur, për shembull Alan Lakein, janë shumë skeptikë për këtë sistem.
Sistemi i gjurmimit të kohës së A. A. Lyubishchev, siç e interpretojnë disa studiues, është "i orientuar nga prapa", pasi bazohet në regjistrimin e kohës që tashmë është shpenzuar për të bërë gjëra. Megjithatë, nëse hedhim një vështrim më të afërt në qasjen e tij ndaj planifikimit dhe monitorimit të rezultateve të punës, do të shohim se sa qartë është i efektshëm sistemi i tij. Për shembull, në vitin 1968 ai planifikoi vëllimin e punës së kategorisë së parë të ishte 570 orë, por, siç doli pas analizave, ai shpenzoi 564.5 orë. Siç mund ta shihni, koha për të përfunduar punën ndryshon nga koha e planifikuar brenda 1%. Është shumë e rëndësishme të theksohet fakti se “puna e pastër shkencore” ishte mesatarisht pesë orë e tridhjetë minuta në ditë. Gjëja më e rëndësishme është se kjo vlerë vlen edhe për fundjavat dhe festat. Kushdo që ka mbajtur ose është përpjekur të mbajë matjen e përditshme të kohës, do të kuptojë se çfarë pune titanike është.
Sistemi i Benjamin Franklinit është "i orientuar drejt përpara", nga një qëllim global në një plan për çdo ditë. Ky sistem mund të imagjinohet si një piramidë me disa kate.
Kati i parë. Themeli mbi të cilin bazohen katet e mbetura.
Një person përcakton vlerat e tij të jetës. Ky dysheme është më i rëndësishmi, pasi gabimet në zgjedhjen e vlerave mund të çojnë në zhgënjim dhe madje edhe rezultate katastrofike.
Kati i dyte. Ai bazohet plotësisht në të parën dhe, bazuar në vlerat e formuluara të jetës, zgjidhet një “qëllim global (i denjë).
Këshillohet që të kontrolloni nëse qëllimi global është plotësisht në përputhje me vlerat e jetës.
Kati i tretë. Ai bazohet në të dytin dhe është “Master Plan” për arritjen e qëllimit.
Kati i katert. Ky është një plan afatgjatë me nën-qëllime dhe afate specifike sipas vitit. Si rregull, plani hartohet për 4-5 vjet.
Kati i pestë. Ky është një plan afatshkurtër për disa javë ose muaj me afate të sakta deri në disa ditë.
Kati i gjashtë. Ky është plani i ditës. Ai hartohet në bazë të një plani afatshkurtër. Këshillohet që të regjistrohet koha e përfundimit të çdo detyre.
Amerikanët janë të lumtur të përdorin ditarë të veçantë që e bëjnë më të lehtë përdorimin e sistemit të B. Franklin. Një ditar i tillë është në thelb një ditar.
Le të bëjmë një përshkrim të shkurtër të tij.
Një pjesë e faqeve është e rezervuar për një listë të vlerave të jetës (kati i parë i piramidës), një përshkrim i qëllimit global (kati i dytë) dhe një tabelë për regjistrimin e masterplanit (kati i tretë).
Në fillim të çdo muaji dhe jave, një faqe, në formën e një tabele, është menduar për detyrat për një periudhë të caktuar (kati i pestë).
Çdo ditë ka faqen e saj me një tabelë detyrash (kati i gjashtë).
Duhet të theksohet se tabela ka një kolonë për të treguar përparësinë e detyrave.
Ashtu si në metodën A, B, C dhe metodën Eisenhower, prioritetet e detyrave caktohen A, B dhe C.
Vendosni në tabelë vlerat tuaja të jetës, qëllimet globale, planet e përgjithshme, afatgjata, afatshkurtra dhe planet ditore.
Parimi 80/20 (ndonjëherë i quajtur "rregulli Pare") është i njohur për shumë sot. Thelbi i saj qëndron në faktin se 80% e efekteve janë për shkak të vetëm 20% të shkaqeve. Është vërtetuar prej kohësh që 20% e përpjekjeve japin 80% të rezultateve, 20% e shpenzimeve ofrojnë 80% të kthimit.
Modeli grafik i parimit 80/20 i propozuar nga autori i këtyre rreshtave është paraqitur në figurë, ku rastet e kategorisë I ofrojnë 80% të suksesit (rezultateve) me 20% të përpjekjeve (kostove), dhe rastet e kategorisë II japin 20%. të suksesit (rezultateve) me 80% të përpjekjeve (kostove). Ky model ju lejon të regjistroni vizualisht raste të kategorive të ndryshme dhe, para së gjithash, të merreni me rastet e kategorisë I.
Pra, 20% e përpjekjes, kontributi, prodhon 80% të rezultateve dhe 80% e përpjekjes kërkohet për të marrë 20% të mbetur të rezultateve.
Në literaturë mund të gjeni emra të ndryshëm - "rregulli i Paretos", "ligji i Paretos", "parimi 80/20", "rregulli 80/20", "parimi i çekuilibrit", "parimi i përpjekjes më të vogël".
Themeluesi i kësaj marrëdhënie matematikore ishte ekonomisti italian Vilfredo Pareto (1848-1923). Pareto analizoi shpërndarjen e pasurisë dhe të ardhurave në Angli në shekullin e 19-të. Si rezultat i hulumtimit, rezultoi se të ardhurat dhe vlerat materiale shpërndahen në një proporcion të caktuar ndërmjet segmenteve të popullsisë, ku një pakicë e popullsisë zotëron pjesën më të madhe të pasurisë dhe të ardhurave. Pareto vërtetoi se ekziston "një marrëdhënie e pandryshueshme matematikore midis madhësisë së një grupi njerëzish (si përqindje e popullsisë totale në shqyrtim) dhe proporcionit të pasurisë ose të ardhurave të kontrolluara nga ai grup".
Kur hartoni një plan, para së gjithash, është e nevojshme të dini saktësisht ose me probabilitet të mjaftueshëm se çfarë do të na sjellë 80% të rezultateve me 20% të shpenzimit të kohës sonë.
Duke filluar me këtë linjë, ne dëshirojmë që ju të vlerësoni dhe, më e rëndësishmja, të merrni një qasje të re ndaj kohës. Duke përdorur parimin 80/20, ju keni një mundësi unike për të përmirësuar shpejt cilësinë e jetës tuaj.
Përpiquni të analizoni me qetësi dhe mendime idetë dhe mendimet e mëposhtme:
Njohuritë, aftësitë, aftësitë tuaja në fushën e zhvillimit kulturor, intelektual dhe fizik janë fituar në periudha të shkurtra kohore;
Pjesa kryesore e sukseseve, fitoreve, arritjeve u realizua në intervale të kufizuara kohore, si rregull, 80% e rezultateve u realizuan në 20% të kohës, dhe 80% e pjesës tjetër të kohës bëri të mundur sigurimin e 20% e mbetur e rezultateve;
Ju përjetuat 80% të gëzimit, lumturisë dhe kënaqësisë tuaj në 20% të jetës tuaj, dhe 20% e mbetur e gëzimit, lumturisë dhe kënaqësisë ndodhi në 80% të jetës tuaj.
Tani kontrolloni nëse është vërtet kështu apo, për shkak të specifikave të jetës suaj, raportet e propozuara nuk janë të drejta. Ndoshta ju jeni një person shumë me fat dhe, sipas mendimit tuaj, thjesht nuk nevojiten njohuri të reja shtesë, atëherë merrni parasysh vetëm çështjet klasike të planifikimit dhe menaxhimit të kohës.
Sidoqoftë, nëse parimi 80/20 rezulton i drejtë për ju, atëherë mund të nxirrni përfundime mjaft të ashpra dhe të jepni disa rekomandime të thjeshta:
Një pjesë e konsiderueshme e biznesit tonë ka pak vlerë;
Fatkeqësisht, 80% e kohës suaj përdoret në mënyrë joefektive;
Disa intervale kohore kanë më shumë vlerë për ju sesa shuma e të gjitha intervaleve të tjera kohore;
Rritja e efikasitetit të përdorimit të kohës duke përdorur metoda dhe teknika klasike mund të mos jetë më praktike sot;
Ndaloni, ndaloni së bërëi atë që po bëni dhe bëni një pushim. Mendoni nëse jeni duke bërë vërtet gjërat më të nevojshme tani;
Mos bëni atë që nuk jep rezultate;
Rishikoni dhe kuptoni qëllimet dhe objektivat tuaja, duke marrë parasysh kostot dhe përfitimet;
Nëse mund të përdorni mirë 20% të kohës tuaj të punës, do të keni shumë kohë “të lirë”.
Le të shqyrtojmë algoritmin për hartimin e një plani duke marrë parasysh parimin 80/20.
Së pari: renditni (rendisni) rastet tuaja sipas kriterit të zgjedhur. Për shembull, duke ulur, duke rritur fitimet, duke ulur, duke rritur volumin e shitjeve, rëndësinë e partnerit, etj.
Zgjidhni gjënë kryesore, më të rëndësishmen, pastaj më pak të rëndësishmen, etj.
Përcaktoni prioritetet për përfitimin e biznesit dhe rregulloni ato në rend zbritës, domethënë biznesi më fitimprurës do të jetë në radhë të parë. Bëni llogaritë dhe përcaktoni se cilat biznese ju japin më shumë fitim.
Le të themi se këto janë rastet A-1, A-2, A-3, A-4. Janë ata që ju sjellin pjesën më të madhe të fitimit, ndoshta të njëjtin 80%, dhe pjesa tjetër e biznesit ju sjell 20% të mbetur të fitimit.
Siç e kemi vërejtur tashmë, raporti 80/20 mund të jetë i ndryshëm për industri të ndryshme - si 70/30 ashtu edhe 90/10, por këto raporte janë mjaft të qëndrueshme brenda një industrie ose brenda një industrie.
E dyta: Bëni një plan për ditën, duke marrë parasysh sekuencën e detyrave, duke filluar me A-1.
E treta: kontrolloni për konsistencën e punës dhe disponueshmërinë e burimeve të nevojshme.
E katërta: zhvilloni një listë dhe plan të punës me përgjigje të shpejtë, domethënë punë që kërkon periudha të shkurtra kohore nga një ose dy minuta deri në dhjetë deri në pesëmbëdhjetë minuta. Kryeni detyra të reagimit të shpejtë në intervalet midis detyrave kryesore ose gjatë udhëtimit në transport, pushim ose ecje.
Së pesti: filloni të kryeni menjëherë sekuencën e zgjedhur të punës.
Në të ardhmen, për lehtësi dhe shqyrtim të hollësishëm të çështjeve të planifikimit, ne do të prezantojmë termin "rregulli 80/20" në vend të "parimit 80/20" tashmë të njohur. Për disa arsye, zbatimi i rregullit 80/20 në zhvillimin e planeve afatshkurtra dhe operacionale nuk ishte mjaft efektiv. Për shembull, planifikimi afatshkurtër nuk merr parasysh rrethanat e paparashikuara, në veçanti, nevojën për të ndryshuar shpejt prioritetin e detyrave dhe shumë më tepër. Për të adresuar këto mangësi, u zhvillua një qasje më e detajuar, e quajtur rregulli 60/20/20.
Ky rregull shpërndan kohën e planifikimit në proporcionin e mëposhtëm:
60% e kohës së planifikuar të punës ndahet për kryerjen e detyrave të kategorive A dhe B;
20% e kohës ndahet për aktivitete kolektive, kryerjen e detyrave që lidhen me delegimin e autoritetit, kontrollin e cilësisë dhe kryerjen në kohë të punës;
20% vjen nga çështje të paparashikuara (telefonata, takime dhe diskutime urgjente, ardhje e paplanifikuar e vizitorëve, etj.).
Ky rregull, për shkak të rëndësisë së tij, shpesh quhet "rregulli themelor i planifikimit".
METODA "ALPE".
Pesë fazat e metodës së Alpeve
Metoda e paraqitur në vëmendjen tuaj është relativisht e thjeshtë, dhe pas disa ushtrimeve do të duhen mesatarisht jo më shumë se 10 minuta për të hartuar një plan ditor. Është relativisht e lehtë për t'u mbajtur mend sepse bazohet në memoteknikën: shkronjat fillestare simbolizojnë konceptet e lëndës.
Metoda përfshin pesë faza:
1) hartimi i detyrave;
2) vlerësimi i kohëzgjatjes së veprimeve;
3) rezervimi i kohës (në raport 60:40);
4) marrjen e vendimeve për prioritetet dhe ricaktimin;
5) kontrolli (kontabiliteti për atë që nuk është bërë).
Shkruani nën titujt përkatës të "Planit të ditës" nga gjithçka që dëshironi ose duhet të bëni ditën tjetër:
detyra nga lista e detyrave ose nga plani javor (mujor);
të paplotësuara një ditë më parë; rastet e shtuara; afatet që duhet të respektohen; detyrat e përsëritura.
Me pak praktikë, mund të bëni një listë detyrash në mënyrë që:
si përafrim të parë, shpërndajini ato sipas përparësisë;
ndajini ato në ato të zgjatura dhe "të shkurtra", afatshkurtra;
rishikoni detyrat që lidhen me kontaktin personal për të parë nëse ato mund të kryhen në një mënyrë më racionale (duke përdorur telefonin, etj.).
Megjithatë, ky është vetëm fillimi i krijimit të planit tuaj ditor.
Një plan ditor realist duhet të kufizohet gjithmonë në atë që jeni në gjendje të bëni.
Shkruani kohën e përafërt për përfundimin e saj për secilën detyrë, mblidhni atë dhe përcaktoni kohën e përafërt totale.
Ju mund të argumentoni se kohëzgjatja e rasteve individuale nuk mund të vlerësohet me saktësi të mjaftueshme. Është e drejtë. Megjithatë, pasi të keni fituar pak përvojë, mund ta përdorni atë si bazë për të planifikuar kohën tuaj. Në fund të fundit, në aktivitetet tuaja hasni edhe vështirësi në vlerësimin e tregut, xhiros dhe kostove.
Gjithashtu mbani në mend se puna shpesh kërkon aq kohë sa keni në dispozicion. Pra, duke vendosur një periudhë specifike kohore për detyrat individuale, ju e detyroni veten të përshtateni në këtë kohë të veçantë.
Ju punoni shumë më të përqendruar dhe shpëtoni nga shpërqendrimet në mënyrë më të qëndrueshme nëse keni ndarë një kohë të caktuar për një detyrë të caktuar.
Provoni të bëni plane me shkrim për 10 ditë dhe do të filloni të ndiheni gjithnjë e më të sigurt për ta bërë këtë.
Kur hartoni një plan ditor, respektoni rregullin bazë të planifikimit të kohës, sipas të cilit plani duhet të mbulojë jo më shumë se 60 % Nga koha juaj dhe afërsisht 40% duhet të lihet si kohë rezervë për çështje të papritura. Nëse supozoni një ditë pune 10-orëshe, kjo do të thotë se është në interesin tuaj të mbuloni jo më shumë se 6 orë me planin tuaj. Sidoqoftë, qëllimi juaj duhet të jetë një ditë pune 8-orëshe, me një kohë të planifikuar prej afërsisht 5 orësh! Nëse keni planifikuar më shumë se 60% të kohës tuaj, atëherë duhet të sillni në mënyrë të pashmangshme listën e detyrave që keni përpiluar në parametrat e specifikuar, duke vendosur prioritete, duke deleguar detyra dhe duke zvogëluar kohën e caktuar për to. Pjesa e mbetur e punës ose duhet të bartet në të nesërmen, të fshihet ose të përfundojë përmes orarit shtesë.
Faza e katërt: Vendosja për prioritetet, shkurtimet dhe ricaktimet
Synimi: zvogëloni kohën e caktuar për kryerjen e detyrave ditore në 5-6 orë.
Vendosni prioritete të qarta për punët tuaja, për shembull, duke përdorur analizën ABC dhe sqaroni detyrat e ditës në përputhje me to (shih kapitullin 3).
Rishikoni kërkesat tuaja për kohën e llogaritur dhe reduktoni kohën për të gjitha detyrat në atë që është absolutisht e nevojshme; Mundohuni të qëndroni të bazuar në realitet.
Konsideroni çdo aksion nga pikëpamja e mundësisë së transferimit dhe racionalizimit të tij.
Plani i ditës së fundit në shembullin tonë duket si ky:
Përvoja tregon se jo të gjitha detyrat mund të kryhen dhe jo të gjitha bisedat telefonike mund të zhvillohen. Prandaj, ato duhet të ricaktohen për ditën tjetër.
Nëse e riplanifikoni të njëjtën gjë shumë herë, atëherë ajo bëhet një barrë për ju, dhe atëherë ekzistojnë dy mundësi:
Ju më në fund e merrni atë me vendosmëri dhe e shihni deri në përfundim;
Ju hiqni dorë sepse ndonjëherë problemi zgjidhet vetë.
Meqenëse nuk ka hapësirë të mjaftueshme për planet ditore në kalendarët e rregullt rikujtues dhe fletët individuale kanë disavantazhin që humbet pasqyra e përgjithshme, rekomandohet të punoni rregullisht dhe vazhdimisht me një ditar të veçantë kohor. Mund të jetë i përshtatshëm për plane kohore ditore dhe të tjera (shih 2.5).
Ju mund ta thjeshtoni planin tuaj edhe më tej nëse, përveç shkurtesave të shkronjave, përdorni shkurtesa dhe simbole të tjera grafike, të quajtura burografi, për të treguar elementët më të rëndësishëm.
Përdorni edhe shënime të tjera tuajat. Kreativiteti personal nuk duhet të kufizohet këtu.
Me ndihmën e burografisë, ju mund të rrisni përdorimin efektiv të një ndihme të tillë si një ditar kohor.
3. Metodat për zbatimin e planeve operative
Në aktivitetet e secilit prej nesh, ndonjëherë hasim një problem serioz, të madh dhe kompleks. Dhe lindin pyetje: "Si t'i qasemi?", "Ku të filloni?" e kështu me radhë.
Lind mendimi se detyra është dërrmuese. Shpesh formohet një qëndrim i brendshëm: ose të shtyhet vendimi për një periudhë kohe, ose të imagjinohet se një detyrë e tillë nuk ekziston fare. Sidoqoftë, koha kalon dhe ju e kuptoni se pavarësisht nga truket që do të gjeni, problemi përsëri do të duhet të zgjidhet.
Cfare duhet te bej?
Si të zvogëloni ose minimizoni kohën e "barazimit"?
Si të filloni shpejt zgjidhjen e një problemi?
Teoria dhe praktika e planifikimit japin rekomandimet e mëposhtme.
Imagjinoni që detyra juaj është një "elefant" i madh, mirë, shumë i madh! Elefanti është i madh dhe i rëndë. Dhe ju dëshironi të hani këtë elefant. Është mjaft e qartë se, për fat të keq, nuk do të jetë e mundur të hahet me një ulje. Prandaj, priteni në copa, secila prej të cilave mund të hahet në të njëjtën kohë. Ju mund të ftoni të afërmit, miqtë dhe punonjësit në një vakt dhe t'i ofroni të gjithëve një "copë".
Bëni të njëjtën gjë me detyrën tuaj (rasti A-1). Ndajeni (zbërthejeni) në sa më shumë nëndetyra që mund t'i zgjidhni veçmas. Dimensioni i problemit do të ulet dhe zgjidhja e tij do të bëhet më e thjeshtë. Përveç kësaj, ju mund të jeni në gjendje të transferoni (delegoni) disa nën-detyra tek bashkëekzekutuesit (të afërmit, miqtë, punonjësit).
Në disa raste, koha e nevojshme për të zgjidhur të gjithë problemin mund të reduktohet ndjeshëm nëse është e mundur të paralelizohet puna midis punonjësve.
Ka situata kur për arsye të ndryshme, objektive dhe të njëanshme, nuk mund të vazhdohet fare me çështjen A-1. Vendoseni këtë çështje nën kontroll të rreptë sapo të kuptoni se është një përparësi kryesore.
Një mënyrë e shkëlqyer për të filluar një biznes është të përpiqeni ta ktheni atë në djathë zviceran. Për ta bërë këtë, duhet të bëni "vrima" në rast. Detyrat e reagimit të shpejtë (RR) do t'i quajmë "vrima".
Detyrat BR mund të zgjasin vetëm 3-5 minuta, por duke i përfunduar ato, do të bëni vrima dhe vrima në kutinë A-1. Pra, nëse keni vetëm 10 minuta kohë, atëherë mund të përfundoni dy ose tre " ekzekutime të menjëhershme detyrat."
Fillimisht duhet të dini se cilat janë këto detyra, kështu që së pari bëni një listë të detyrave të mundshme të reagimit të shpejtë dhe më pas jepini përparësi atyre.
Kur krijoni listat e detyrave me përgjigje të shpejtë, këshillohet të përfshini ato punë që mund të fillojnë shpejt dhe me lehtësi. Është e qartë se ata ose duhet të jenë pjesë e çështjes së A-1 ose të lidhen disi me të.
Në Perëndim ka kohë që ekziston një thënie që përdoret shumë mirë kur bëni gjëra të ndryshme! "Nëse ju duhet të hani një bretkosë të gjallë çdo mëngjes, mund të jeni të sigurt për pjesën tjetër të ditës, duke ditur se ndoshta asgjë më e keqe nuk do t'ju ndodhë sot."
Siç ndoshta e keni marrë me mend, "bretkosa" është një çështje A-1, më e vështira, më e pakëndshme, më punë intensive, etj. Kështu, kur filloni punën në mëngjes, gjëja e parë që duhet të bëni është të hani "bretkocë". Dhe nëse keni nevojë të bëni dy detyra të rëndësishme, të vështira, të këndshme dhe që kërkojnë kohë, atëherë përdorni një thënie tjetër: "Nëse duhet të hani dy bretkosa, hani më së pari atë më të keqen".
Sipas kësaj teknike, është e nevojshme të zhvillohet një zakon i qëndrueshëm për zgjidhjen e atyre më të rëndësishme dhe urgjente; detyrat e para në mëngjes, pa humbur kohë në punë të tjera.
Pothuajse 100% e suksesit tuaj varet nga nga zakonet tuaja. Vendosni qëllime të larta, zhvilloni zakone të qëndrueshme dhe më pas suksesi do t'ju shoqërojë gjithmonë kudo.
Provoni të gjitha metodat dhe teknikat për ekzekutimin e planeve ditore të përshkruara në këtë seksion.
Krahasoni aspektet pozitive dhe negative që identifikoni kur përdorni secilën metodë ose teknikë.
Nëse ju pëlqen menjëherë një metodë, atëherë përdorni atë për një ose dy muaj, por të paktën dy javë. Pastaj përpiquni të vlerësoni në mënyrë kritike këtë metodë nëse ju kënaq vërtet plotësisht. Nëse po, atëherë vazhdoni ta përdorni. Nëse jo, provoni një metodë tjetër.
Kërkoni dhe zgjidhni, bazuar në çdo kriter, metodën më efektive dhe optimale për ju personalisht. Nëse për momentin nuk jeni të kënaqur me ndonjë nga metodat e propozuara, atëherë ju rekomandojmë të përdorni metodën "gjashtë detyra".
