1.5.3 Степень централизации управления
Централизация управления – процесс сосредоточения функций, прав и ответственности в высших звеньях (уровнях) структур управления;
Децентрализация – процесс передачи полномочий и ответственности на низшие уровни управления.
Все решения принимаются в высших уровнях структур управления.
Когда высказана идея какого-либо решения проводится собрание, на котором присутствуют генеральный директор, зам. Генерального директора и и начальники каждого отдела. Проводятся переговоры и определяется план действий по достижению данной цели. Конечно же могут быть и отрицательные мнения по поводу выдвигаемого решения. В этом случае тот кто не согласен выдвигает свое решение и проводятся обсуждения какое же все-таки решение выгодно в общем для предприятия принять. В дальнейшем начальник каждого из отделов объявляет решение всем сотрудникам своего подразделения. И следит за своевременным и качественным выполнением принятого решения. И предоставляет отчет о проделанной работе спустя определенный срок вышестоящим органам.
К ц = Р фц / Р ф,
где Р фц – количество принятых решений при выполнении данной функции на верхних уровнях управления;
Р ф – общее число принятых решений на всех уровнях управления.
Из этого следует отметить, что степень централизации на ОАО «Беларуськалий» достаточно высокая.
1.5.4 Численный состав работников управления и распределение их по звеньям и уровням, соответствие трудоемкости управления поставленной цели. ППП (Промышленно-производственный персонал)
Таблица 15
Непромышленно-производственный персонал
Таблица 16
1.5.5 Распределение связей в системе управления: функциональных, методических, консультационных и др.
Функциональная структура
Применяется в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства.
Здесь выполнением всех функций занимаются высококвалифицированные специалисты.
Во главе стоит генеральный директор. Он дает распоряжения заместителям. Те в свою очередь передают всю информацию исполнителям- начальникам отделов.
Функциональная специализация аппарата управления значительно повышает его эффективность.
Преимущества:
Возможность использования в работе опытных специалистов;
Подготовка компетентных управленческих решений;
Снижение потребности в специалистах широкого профиля;
Освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специфических вопросов.
Недостатки:
Чрезмерная централизации;
Переплетение функциональных зависимостей;
Усложнение взаимосвязей;
Множественная подчиненность, т.е. нарушение принципа единоначалия.
Консультационные связи
Консультант = сотрудник данного отдела
1. Консультирование по общему управлению,(ОЭА и ПЭО) т.е. оказание помощи в решении проблем, связанных с самим существованием объекта консультирования и перспективами его развития. Консультанты занимаются такими вопросами, как оценка состояния организации в целом и характеристика внешней для нее среды; определение целей и системы ценностей организации; разработка стратегии развития; прогнозирование; организация филиалов и новых фирм; изменение формы собственности или состава собственников; приобретение имущества, акций или паев; совершенствование организационных структур и т.д.
2.Консультирование по финансовому управлению (финансовый отдел) направлено на оказание помощи в решении следующих основных задач:
1/ поиск источников финансовых ресурсов;
2/ оценка и повышение текущей финансовой эффективности деятельности организации;
3/ укрепление финансового положения предприятия на перспективу.
Консультанты занимаются вопросами финансового планирования и контроля, налогообложения, бухгалтерского учета, размещения акций и паев на рынке, кредита, страхования, прибыли и себестоимости, неплатежеспособности и т.д.
3. Консультирование по управлению кадрами.(Отдел кадров) Консультанты разрабатывают решения по вопросам подбора сотрудников, контроля кадрового состава, системы оплаты труда, повышения квалификации и управления кадрами, охраны труда и психологического климата в коллективе.Их главная задача – содействовать менеджерам в оптимизации привлечения и использования такого ключевого для любой организации фактора, как человеческие ресурсы.
4. Консультирование по маркетингу (Отдел маркетинга) связано с оказанием помощи в решении жизненно важной задачи для любого предприятия, действующего в условиях рыночной экономики, т.е. обеспечения таких условий его функционирования, чтобы на производимые им товары и услуги предъявлялся платежеспособный спрос. Консультанты занимаются вопросами исследования рынка и обеспечивают принятие решений в области сбыта, ценообразования, рекламы, разработки новой продукции, послепродажного обслуживания и т.д. поскольку в рыночной экономике наиболее сложной проблемой для предприятия является не производство, а реализация выпускаемой продукции.
5. Консультирование по информационным технологиям.(Отдел автоматизации производства) Консультанты занимаются разработкой рекомендаций по внедрению систем автоматизированного проектирования (САПР) и автоматизированных систем управления (АСУ), информационно-поисковых систем, применению компьютеров в бухгалтерском учете и других количественных методах оценки деятельности предприятия.
Матричная
При матричной структуре происходит наложение специально созданных временных целевых структур на постоянные элементы структуры методической службы. Так, постоянными в нашем случае являются методические объединения на предприятии, научно-методический Совет (научные разработки) , финансируются за счет предприятия и т.д. Новым элементом являются временные проектные группы или команды (коллективы) для решения наиболее актуальных на данный момент проблем. Эти команды создаются руководителями проектов, которые имеют право привлекать в них специалистов из других подразделений, а иногда и других ведомств (по согласованию).
Взаимодействие руководителей проектов с разными уровнями и функциональными подразделениями порождает новые сети горизонтальных коммуникаций. Это позволяет легко перемещать сотрудников при переходе из одного проекта в другой, лучше использовать кадровые и материальные ресурсы.
Основные преимущества матричной структуры: лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос; более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов; более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;
относительная автономность проектных групп или программных комитетов
способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков; улучшение контроля над отдельными задачами проекта или целевой программы; любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо - "хозяин" процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы; сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.
Недостатки матричной структуры: трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения); необходимость постоянного контроля над соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам; высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения; частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ; возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.
Внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления.
Может оказаться решающим фактором в выборе маркетинговой стратегии фирмы. Изучение окружающих условий позволяет выявить как имеющиеся возможности, так и трудности для предпринимателя. II. ИССЛЕДОВАНИЕ МАРКЕТИНГОВОЙ СРЕДЫ ФИРМЫ НА ПРИМЕРЕ РМЗ ТЭР ОАО “ТЮМЕНЬЭНЕРГО”. Оценка состояния функциональных блоков предприятия. Методика Баранчеева. Фирму можно представить в виде следующих...
Трудовых споров. Кадровая политика ОАО «Сильвинит» представлена на рис. 4. Рис. 4. Кадровая политика ОАО «Сильвинит» Глава 3. Рекомендации по повышению эффективности проведения управленческого консультирования в ОАО «Сильвинит» 3.1 Описание исследования Исследование проводилось на РУ-2 ОАО «Сильвинит». Предмет исследования – рабочие места на ОАО «Сильвинит». Цель консалтинга – ...
Руководство распределяет маркетинговые ресурсы, способно ли оно быстро реагировать на возникновение различных непредвиденных ситуаций?). Компании, обнаружившие, что эффективность маркетинга недостаточная, должны предпринять более глубокое исследование - маркетинговый аудит - это независимое периодически повторяющееся всестороннее исследование маркетинговой среды, целей, стратегий и деятельности...
В работе Ю.А. Ивашкина для количественной оценки степени централизации производственной системы управления предложен показатель «индекс центральности», отражающий степень структурной концентрации (близости) элементов системы в некоторой области. Понятие «индекс центральности» основано на предположении информационного характера связей элементов системы управления, что соответствует современным подходам в экономике и, соответственно, зависимости быстродействия (скорости принятия решений) от расстояния между структурными элементами системы, представленной неким неориентированным графом имеющим “m” ребер и “n” вершин (рис. 3.6).
Обозначим близость двух элементов i и j величиной длины пути d ij (в данном случае d ij = 2, поскольку она содержит 2 ребра). Тогда величина Q отражает общую структурную близость элементов между собой в системе:
Рис. 3.6. Неориентированный граф, содержащий 4 вершины и 4 ребра
С учетом принятых обозначений индекс центральности может быть представлен в виде
,
где Z max – максимальное значение величины Z i:
.
В качестве элементов i и j в экономических системах могут выступать:
Отдельные подразделения и службы предприятия, связанные между собой функционально или административно так, что можно оценить длину информативной цепочки между ними d ij ;
Функциональные службы муниципальной или региональной администрации, т. е. структурные или функциональные элементы анализируемой системы.
Очевидно, для структур, имеющих максимальную степень централизации (рис. 3.7), d = 1.
Рис. 3.7. 100 % – централизованная система
Нетрудно видеть, что фигура на рис. 3.7 является, по существу, «геном» иерархической структурной организации, поскольку любая, сколь угодно сложная иерархическая система может быть путем несложных преобразований сведена к данной – простейшей структуре.
Альтернативная структура полностью децентрализованной системы (в природе не существующей), для которой индекс центральности d = 0, представлена на рис. 3.8.
Рис. 3.8. Полностью децентрализованная система
На практике даже самые различные по природе своей объекты материального мира (живые существа и неживые субстанции, биологические и социальные объекты и т.д.) связаны между собой общностью существования, которую можно проследить по многим аспектам материального мира.
Структура
«смешанной» (частично централизованной) системы, для которой индекс
центральности 0 Рис.
3.9. Смешанная (частично-централизованная) структура финансово-промышленной
корпорации с явно обособленными центрами затрат (ЦЗ), прибыли (ЦП) и инвестиций
(ЦИ) Экономическая
система, как любая развивающаяся система, находится, как правило, между
состоянием абсолютной целостности (свойства целого не равны сумме свойств
частного) и абсолютной аддитивности (система есть конгломерат частностей): где Q и q i характеризуют свойства целого и частного системы. Выделяемое
состояние системы (ее "срез") можно охарактеризовать степенью
проявления одного из этих свойств или тенденций к его нарастанию или
уменьшению. Состояние
абсолютной целостности соответствует централизованному характеру управления, а
абсолютной аддитивности – полному распаду системы, когда о наличии единой
системы управления ею и говорить-то нельзя. Тогда вид управления, находящийся между этими крайними
понятиями, будем считать децентрализованным. Для оценки этих тенденций А. Холлом были введены две
сопряженные закономерности, которые он назвал прогрессирующей факторизацией – стремлением системы к состоянию
со все более независимыми элементами, и прогрессирующей систематизацией –
стремлением системы к уменьшению самостоятельности элементов, т.е. к большей
целостности (табл. 3.1). При максимальной целостности устойчивость системы
максимальна, но способность к развитию равна нулю, при наличии процессов
факторизации имеются возможности для развития системы, но снижается степень ее
устойчивости. Таким образом, различные соотношения α и β характеризуют степень
децентрализации управления. Таблица 3.1 Систематизация закономерностей взаимодействия части и целого Недостатком
данного способа оценки степени централизации, при всей его наглядности и
простоте, является тот факт, что он отражает лишь структурную связь элементов
безотносительно к функциональному значению этих связей, которые в экономических
системах, зависимых, прежде всего, от человеческого и социального факторов,
играют значительно большую роль нежели формально-структурная концентрация. Однако
при оптимизации структурной организации экономических систем «индекс
центральности» может быть использован с успехом. В
любой организации возникает вопрос
распределения полномочий, который
является важнейшей проблемой при выборе
конструкции организации. При этом
существуют два принципиально разных
подхода: централизация и
децентрализация.
Централизация
–
концентрация прав принятия решений на
высшем уровне руководства.
Норма
управляемости
– количество людей, непосредственно
подчиненных одному руководителю.
Децентрализация
– передача или делегирование прав
принятия решений на нижние уровни
управления.
При этом нужно иметь в
виду, что все полномочия не могут быть
централизованы или децентрализованы.
Полной централизации препятствует то,
что люди располагают лимитированными
ресурсами времени, знаний, опыта и могут
одновременно решать лишь определенное
число проблем, усваивать ограниченный
объем информации, Полная децентрализация
невозможна из-за того, что организация
по¬теряет управляемость и попадет в
состояние хаоса.
Это неизбежно приводит
к тому, что централизация в одном
отношении требует одновременно обратного
процесса в другом. Так, излишнее
сосредоточение решения тех или иных
проблем в вышестоящей управленческой
структуре обусловит то, что большинство
из них неизбежно будет приниматься на
ее нижних этажах, что отнюдь не прибавит
им качества, зато снизит оперативность
и усилит бюрократизацию
управления.
Централизация и
децентрализация управления могут
развиваться как вширь
,
так и вглубь
.
В первом случае речь идет об увеличении
числа подконтрольных данному субъекту
проблем; во втором - об их более
обстоятельной и детализированной
проработке, которая в противном случае
могла бы осуществляться на нижних этажах
управленческой иерархии.
Степень
централизации или децентрализации в
организации и ее подразделениях
измеряется с помощью следующих
переменных:
-
число решений, принимаемых на каждом
уровне управления;
- важность принимаемых
решений для организации;
- степень
контроля за исполнением принятого
решения. В
небольшой организации все решения могут
приниматься ее руководителем. Однако
с увеличением размеров организации,
масштаба и сложности работ может
создаться ситуация, когда руководитель
будет перегружен принятием решений и
возникнет необходимость делегирования
полномочий (децентрализации).
Децентрализация указывает, что власть
широко распределена по всей организации,
в то время как централизация означает,
что власть удерживается на верхней
ступени организации. Централизация
–
это концентрация прав принятия решений,
сосредоточение властных полномочий на
верхнем уровне руководства организацией.
Децентрализация
–
это передача или делегирование
ответственности за ряд ключевых решений,
а следовательно, и передача соответствующих
этой ответственности прав на нижние
уровни управления организацией. Преимущества
централизации 1.
Централизация улучшает контроль и
координацию специализированных
независимых функций, уменьшает количество
и масштабы ошибочных решений, принимаемых
менее опытными руководителями.
2.
Сильное централизованное управление
позволяет избежать ситуации, при которой
одни отделы организации растут и
развиваются за счет других или организации
в целом.
3. Централизованное управление
позволяет более экономно и легко
использовать опыт и знания персонала
центрального административного органа. Позволяет обеспечить высокую
согласованность действий звеньев
организации;
- улучшает контроль
деятельности подразделений;
- сокращает
количество ошибок при принятии решений;
-
в концентрации процесса принятия решений
в руках тех, кто лучше знает общую
ситуацию, имеет больший кругозор, знания,
опыт;
- в устранении неоправданного
дублирования управленческих функций,
приводящем к экономии соответствующих
затрат;
- в усилении стратегической
направленности управленческого процесса
и обеспечении при необходимости
концентрации ресурсов на ключевых
направлениях деятельности организации. Недостатки
централизации:
-
затрачивается много времени на передачу
информации, в процессе чего значительная
часть ее теряется или искажается;
-
важнейшие решения принимаются лицами,
оторванными от жизни и плохо представляющими
себе конкретную ситуацию, в то же время
исполнители, которым ситуация хорошо
знакома, от выработки и принятия решений
устранены и те навязываются им в
принудительном порядке;
- решения
оказываются не достаточно качественными
и неэффективно реализуются на практике. Подавление творческой инициативы
персонала в решении производственных
задач организации; Снижение оперативности управления; Снижение возможностей адаптации
персонала к новым условиям производства
и работы. Преимущества
децентрализации 1.
Управлять особо крупными организациями
централизованно невозможно из-за
огромного количества требующейся для
этого информации и, как следствие этого,
сложности процесса принятия решений. 2.
Децентрализация дает право принимать
решения тому руководителю, который
ближе всего стоит к возникшей проблеме
и, следовательно, лучше всех ее знает. 3.
Децентрализация стимулирует инициативу
и позволяет личности отождествить себя
с организацией. При децентрализованном
подходе самое крупное подразделение
организации кажется его руководителю
совсем небольшим, и он может полностью
понимать его функционирование, полностью
контролировать его и ощущать себя частью
этого подразделения. Такой руководитель
может испытывать такой же энтузиазм в
своем подразделении, как независимый
предприниматель во всем своем бизнесе.
4. Децентрализация помогает подготовке
молодого руководителя к более высоким
должностям, предоставляя ему возможность
принимать важные решения в самом начале
его карьеры. Это обеспечивает приток в
организацию талантливых руководителей.
При этом предполагается, что талантливыми
руководителями не рождаются, а становятся
в процессе приобретения опыта. Поскольку
при этом сроки продвижения от рядовых
до высших должностей становятся короче,
децентрализация способствует тому, что
честолюбивый и напористый молодой
руководитель остается в фирме и растет
вместе с ней. Позволяет оперативно решать проблемы;
-
позволяет принимать объективные
решения;
- придает гибкость организации;
-
стимулирует инициативу, развивает
творческие способности руководителей
среднего и низшего уровней;
- удешевляет
делопроизводство;
- позволяет отказаться
от детальных инструкций из центра,
снизив этим самым его перегрузку
второстепенными проблемами и сократив
информационные потоки.
Недостатки
децентрализации:
-
вследствие обособленности процесса
принятия решений и концентрации его на
нижних этажах управленческой структуры
зачастую слабо учитываются или вовсе
игнорируются интересы других подразделений
и организации в целом;
- решения часто
носят тактический характер, оказываются
мелкими, малоэффективными;
- отсутствие
общих правил и процедур выработки и
принятия решений. Ослабление контроля и единства в
действиях; Проявление свойств эмерджентности
(инф. наличие у системы свойств
целостности, т. е. таких свойств, которые
не присущи составляющим элементам; э.
является одной из форм проявления
принципа перехода количественных
изменений в качественные; целостность,
наличие новых свойств целостности у
системы, т. е. таких свойств, которых нет
ни у одного из составляющих се элементов); стремление
к обособлению структурных звеньев. ВОЕННАЯ МЫСЛЬ № 1(1-2)/1999
О проблеме обоснования рациональной степени централизации управления
Капитан 1 ранга в отставке
Л.П.ТОМАШЕВСКИЙ,
кандидат военно-морских наук, профессор
ВОПРОСЫ управления войсками (силами) в настоящее время приобретают все большее значение в силу качественного и организационного преобразования ВС РФ, а также изменений в характере возможных военных действий. Эффективность управления военными организационными системами (ОС), например объединениями, соединениями, частями, группировками сил, является одним из основных показателей их боеспособности и важнейшим фактором обеспечения успеха в операциях и боевых действиях войск (сил). Непрерывное усложнение функционирования ОС требует постоянного совершенствования форм и методов управления, а также структуры системы управления (СУ) ими. Центральным вопросом, решение которого представляет собой достаточно сложную в теоретическом и практическом отношении проблему, является обоснование и выбор рациональной степени централизации управления (ЦУ). Это объясняется тем, что сами функции управления ОС носят системный характер. Исследованию указанного вопроса в последние десятилетия как в мировой, так и в отечественной науке и практике уделялось немало внимания. Однако стройной теоретической базы пока еще не создано, как не разработана и единая теория оценки эффективности управления сложными системами, что существенно затрудняет решение многих организационных и технических задач управления ОС. Рассмотрим один из возможных методических подходов к решению проблемы. Централизация относится к основным принципам управления. Цель централизации управления - обеспечение точного соответствия действий элементов (подсистем) ОС ее функциональному предназначению. Это достигается таким построением системы управления, которое обеспечивает своевременное принятие обоснованных решений в каждом из органов управления (ОУ) и доведение их до исполнителей, а также эффективный контроль и координацию действий подчиненных. Сущность централизации управления заключается в том, что каждый ОУ низшего звена подчиняется решениям вышестоящего органа управления по постановке ему боевых задач и частных целей. Следует различать ЦУ в широком смысле, когда вышестоящий ОУ своим решением только ставит задачи подчиненным и определяет порядок их взаимодействия для достижения главных целей системы, и ЦУ в узком смысле, когда вышестоящий ОУ принимает решения, определяющие конкретные действия подчиненных по выполнению поставленных им задач, т.е. дает указания (распоряжения) типа «кому», «что», «где», «когда» сделать, а также «как» и «каким способом» действовать. Цель децентрализации управления (ДЦУ) - обеспечение наиболее эффективного решения частных задач, поставленных перед каждым из компонентов ОС вышестоящим органом управления, в конкретных условиях проведения операции (боевых действий). Сущность ДЦУ заключается в предоставлении руководителям конкретных формирований и их органам управления права самостоятельно определять свои задачи и выбирать пути их решения, сообразуясь с поставленными перед ними целями, т.е. действовать как бы независимо от вышестоящего органа управления ОС. Анализ функционирования ОС в различных условиях показывает, что методы ЦУ и ДЦУ находятся в диалектическом единстве, различаясь «удельным весом» в зависимости от специфики решения конкретных задач. Баланс обоих методов достигается при ЦУ в широком понимании. В этом случае ОУ подчиненного формирования принимает решения в конкретной обстановке в соответствии со своими задачами (функциональными обязанностями), лежащими в основе организации СУ. Степень централизации управления характеризуется соотношением централизации и децентрализации в принятии решений на каждом уровне управления системы. Для каждой ОС она требует своего обоснования, поскольку зависит от предназначения, сложности, характера и условий функционирования компонентов рассматриваемой системы, уровня подготовки и опыта руководящих кадров, технического оснащения СУ и других факторов. Чем сложнее ОС по структуре и характеру функционирования, тем труднее в теоретическом и практическом отношении найти оптимальное решение. При этом следует исходить из того, что начальник только тогда должен указывать подчиненным способ выполнения поставленных перед ними задач, когда это действительно повышает общую эффективность деятельности системы. В большинстве случаев нижестоящим ОУ должна предоставляться высокая самостоятельность в выборе способов выполнения полученной задачи, поскольку, как правило, они на своем уровне располагают более детальной и оперативной информацией об обстановке (состоянии подчиненных элементов, влиянии на них воздействий противника и условий внешней среды и т.д.), а значит, могут своевременно реагировать на ее изменения. Однако на нижних уровнях управления ОС трудно, а иногда и просто невозможно спрогнозировать развитие обстановки для всей системы и, следовательно, принять правильное решение по постановке частных целей и задач. То есть всякая инициатива и самостоятельность в действиях любых руководителей должна направляться на изыскание наилучших путей и способов достижения общей цели системы. Поэтому целенаправленное функционирование всех элементов системы объективно требует единого руководства, а также постоянного согласования действий ее элементов в интересах достижения главных целей ОС. В этом и проявляется сущность централизации управления. Итак, можно сделать вывод, что выбор степени ЦУ в ОС связан с поиском оптимального распределения прав и ответственности в принятии решений органами управления на различных уровнях иерархической структуры всей системы, обеспечивающего максимальное значение общего показателя эффективности ее функционирования в целом. Представляется целесообразным высказать некоторые замечания относительно часто употребляемого в теории и на практике выражения «децентрализованное управление». Из сути управления и его функций непосредственно вытекает, что децентрализованного управления как такового не бывает. Ведь само создание ОС обусловливается вполне конкретной целью, достичь которую можно лишь объединив усилия всех элементов системы на основе руководства из единого центра. Если система функционирует целенаправленно, то управление в ней уже централизовано. Следовательно, вести речь о децентрализации можно лишь применительно к процессу выработки (принятия) решений. При обосновании рациональной степени ЦУ в конкретной ОС требуется оценить: параметры функционирования и рассредоточенность компонентов системы; важность решений, принимаемых в соответствующих ОУ; стоимость различных вариантов СУ с учетом качества выполнения ею заданных функций; объем, достоверность и точность информации, необходимой для принятия решений в конкретных ОУ; влияние различных случайных (объективных и субъективных) факторов на их функционирование; условия координации и контроля действий подчиненных органов управления; возможности по обеспечению органов управления необходимыми техническими средствами и т.д. Все вышеизложенное позволяет сделать следующий вывод: для повышения эффективности функционирования ОС необходимо найти рациональное сочетание двух методов управления - ЦУ и ДЦУ, обеспечив при этом, с одной стороны, усиление централизации управления отдельными подсистемами с точки зрения обязательных действий по достижению главных целей ОС, с другой - увеличение децентрализации управления за счет придания гибкости в принятии решений каждой из подсистем по достижению поставленных перед ними целей в зависимости от фактических условий их функционирования. Военная мысль. - 1994. - № 4, 9; 1996. - № 1; Морской сборник. - 1980. - № 5, 6; 1994. - № 4 и др. Для комментирования необходимо зарегистрироваться на сайте Термин «централизация»
относится к степени сосредоточения принятия решений в одних руках, что связано только с формальной властью, т.е. с правами, которыми наделено определенное лицо в организации. Чем больше организация, тем более сложные решения она принимает. Многие фирмы сталкиваются с необходимостью принимать оперативные решения в связи с поведением конкурентов, изменением потребностей клиентов, поступающими жалобами потребителей или работников. В случае когда скорость принятия решений критическая, необходимо прибегнуть к определенной децентрализации.
Однако децентрализовать - это не значит отменить контроль. Контроль должен быть настолько эффективен, чтобы децентрализованные действия можно было бы правильно оценить. Суть централизованных организаций состоит в разделении процессов принятия решений и их внедрения: высшие руководители принимают решения, управляющие среднего звена передают и согласовывают их, работники - выполняют. Сравнительный анализ показывает, что централизованные организации, деятельность которых основывается на принципах «команд и контроля», как правило, затратные. Они медленно приспосабливаются к изменениям рынка и слабо реагируют на меняющиеся потребности клиентов, ограничены в творчестве и инициативе, чтобы эффективно действовать в условиях конкуренции. Централизованные организации - это организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений. Преимущества:
Экономически эффективное использование персонала; Высокая степень координации и контроля за специализированными видами деятельности; Контроль за снижением возможности развития одних отделов организации за счет других. Децентрализованные организации - это такие организации, в которых полномочия распределены по ниже стоящим уровням управления. В сильно децентрализованных организациях, управляющий среднего звена имеет очень большие полномочия в конкретных областях деятельности. Децентрализация требует такой организации управленческой деятельности , которая позволяла бы принимать сложные и оперативные решения. Анализ опыта децентрализации в структурах управления позволяет выявить целый ряд преимуществ такой организационной перестройки. Во-первых, в результате децентрализации развиваются профессиональные навыки руководителей, полномочия которых и ответственность за принятие решений возрастают. Во-вторых, децентрализованная структура ведет к усилению соревновательности в организации, стимулирует руководителей к созданию атмосферы конкуренции. В-третьих, в децентрализованной модели организации руководитель может проявлять больше самостоятельности при определении своего личного вклада в решение проблем. Расширение свободы действий ведет к повышению творческого характера управленческого труда, к стремлению внести вклад в рост и развитие фирмы. Степень централизации определяется следующими характеристиками:
1) количество решений, принимаемых на ниже стоящих уровнях управления; 2) важность решений, принимаемых на ниже стоящих уровнях управления; 3) количество контроля за работой подчиненных. Процесс децентрализации требует принятия определенных организационных и экономических мер, в том числе и несение расходов. Приходится, в частности, разрабатывать и осуществлять программы обучения руководителей, преодолевать сложившиеся стереотипы работы в централизованных структурах и сопротивление работников к переменам. Изменения претерпевают системы бухгалтерского учета и отчетности, что влечет за собой рост административных расходов. Более высокая степень децентрализации в организациях, рассматриваемая как передача в низовые звенья процесса принятия решений, предполагает, что:
Большее число решений принимается на низших уровнях управленческой иерархии; Решения, принятые на низших уровнях, более важны; Различные организационные функции подвергаются большему влиянию решений, принятых на низших уровнях; Уменьшается объем централизованного контроля за решениями, принятыми управленческим персоналом. Такой подход приводит к повышению автономности в принятии решений в отдельных подразделениях, к сокращению сферы централизованного контроля. Благодаря этому растет ответственность подразделений за их прибыльность. Эти подразделения представляют собой относительно автономные, самофинансируемые небольшие компании в структуре основной компании. Сравнение различных типов организационных структур показывает, что организации с меньшим числом уровней управления и более широким охватом контролем оказываются более гибкими и динамичными, чем централизованные пирамидальные структуры. Широкий охват контролем облегчает передачу полномочий вниз, децентрализацию управления. Создаются условия для деятельности более профессионально подготовленных руководителей, сокращения сети коммуникаций, уменьшения административной дистанции между уровнями управления. На соотношение централизации и децентрализации в управлении непосредственное влияние оказывают такие факторы, как размер организации, технология производства и услуг, внешняя среда. У децентрализованных структур сегодня много сторонников. Частично это объясняется тем, что в них заложена мысль о том, что людям изначально присуща способность успешно справляться с поставленными задачами, а частично — многочисленными подтверждениями эффективности таких структур. Одно из наиболее ярких и убедительных доказательств было представлено Питером Друкером . Он был одним из первых, кто начал изучать, быть может, самый серьезный в мировой истории опыт создания децентрализованной организации: децентрализацию «Дженерал Моторс», предпринятую Альфредом П. Слоуном в 20-х годах. Основываясь на очевидном успехе децентрализации в «Дженерал Моторс», «Сирс», «Стандарт Ойл», «Дженерал Электрик» и «Дюпон», Друкер заключил, что «основное правило для любой организации состоит в том, чтобы вовлекать наименьшее число уровней управления и создавать кратчайшую цепь команд». Очевидно, что многие руководители согласны с этим выводом. Большинство крупных американских корпораций имеют децентрализованную организацию. Их общая структура базируется на принципе федеральной децентрализации, при которой руководители важнейших отделений могут действовать почти полностью автономно во всем, что касается производимой ими продукции. Однако даже самые ярые сторонники децентрализации признают, что она не является единственным средством для любой ситуации. И централизация, и децентрализация имеют свои недостатки и преимущества. Преимущества централизации:
1. Централизация улучшает контроль и координацию специализированных независимых функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными руководителями. 2. Сильное централизованное управление позволяет избежать ситуации, при которой одни отделы организации растут и развиваются за счет других или организации в целом. 3. Централизованное управление позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрально-административного органа. Преимущества децентрализации:
1. Управлять особо крупными организациями централизованно невозможно из-за огромного количества требующейся для этого информации и, как следствие этого, сложности процесса принятия решений. 2. Децентрализация дает право принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и, следовательно, лучше всех ее знает. 3. Децентрализация стимулирует инициативу и позволяет личности отождествить себя с организацией. При децентрализованном подходе самое крупное подразделение организации кажется его руководителю совсем небольшим, и он может полностью понимать его функционирование, полностью контролировать его и ощущать себя частью этого подразделения. Такой руководитель может испытывать такой же энтузиазм в своем подразделении, как независимый предприниматель во всем своем бизнесе. 4. Децентрализация помогает подготовке молодого руководителя к более высоким должностям, предоставляя ему возможность принимать важные решения в самом начале его карьеры. Это обеспечивает приток в организацию талантливых руководителей. При этом предполагается, что талантливыми руководителями не рождаются, а становятся в процессе приобретения опыта. Поскольку при этом сроки продвижения от рядовых до высших должностей становятся короче, децентрализация способствует тому, что честолюбивый и напористый молодой руководитель остается в фирме и растет вместе с ней.
Предыдущая
Тематические материалы:
