เป็นไปไม่ได้ที่จะสร้างการผลิตที่มีประสิทธิภาพหากไม่มีการวางแผนคุณภาพ การจัดทำแผนไม่ใช่เรื่องง่าย และหน้าที่ของแผนคือครอบคลุมกิจกรรมในการจัดการกระบวนการผลิตอย่างครอบคลุมที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ เพื่อให้มีวัสดุ อุปกรณ์ และคนงานเพียงพอ
ภายในธุรกิจ แผนการผลิตถือได้ว่าเป็นกระบวนการบริหารจัดการอย่างปลอดภัย ด้วยความช่วยเหลือ คำถามเกี่ยวกับจำนวนบุคลากรและทรัพยากรที่จำเป็นในการผลิตสินค้าจะได้รับการแก้ไข ครอบคลุมกิจกรรมด้านต่างๆ ดังต่อไปนี้:
ในการวางแผนงานแต่ละแผนกควรให้ความสำคัญกับการบรรลุภารกิจที่ได้รับมอบหมาย ด้วยเหตุนี้ แผนดังกล่าวยังสะท้อนถึง:
ขั้นตอนการรวมรายการบางอย่างในแผนนั้นถูกกำหนดโดยองค์กรโดยอิสระและโครงสร้างของมันขึ้นอยู่กับประเภทของสินค้าที่ผลิตระยะเวลาที่ร่างแผนสิ่งอำนวยความสะดวกและกำลังการผลิต หากจำเป็นสามารถจัดทำแผนงานรายวันสำหรับองค์กรหรือแผนกต่างๆ ได้
โดยปกติจะจำแนกตาม:
ส่วนหนึ่ง แผนการผลิตดังนั้นควรรวมเอกสารหลัก 3 ประการ:
หากในอนาคตองค์กรวางแผนที่จะขยายกำลังการผลิต โครงสร้างและอาคารที่จำเป็นจะต้องสะท้อนให้เห็นในแผนการผลิตเพื่อให้แน่ใจว่ากระบวนการทำงานไม่หยุดชะงักและมีตัวบ่งชี้:
จำเป็นต้องพัฒนาแผนการผลิตอย่างรับผิดชอบที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้เนื่องจากการคำนวณผิดไม่เพียงทำให้ไม่เกี่ยวข้องเท่านั้น แต่ยังทำให้เกิดความเสียหายต่อกระบวนการผลิตอีกด้วย
ข้อผิดพลาดที่พบบ่อยที่สุด:
หากคุณมีปัญหาในการสร้างแผนการผลิต ให้หันไปใช้เวิลด์ไวด์เว็บ ที่นี่คุณจะพบตัวอย่างการกรอกเอกสารที่สำคัญที่สุดสำหรับองค์กรมากกว่าหนึ่งตัวอย่างเสมอ
ซึ่งตรวจสอบตัวชี้วัดการผลิตหลักและปริมาณการขายผลิตภัณฑ์ ต้นทุนผันแปรและคงที่ แผนบุคลากร ค่าเสื่อมราคาของสินทรัพย์การผลิตคงที่ ข้อกำหนดสำหรับองค์กร กระบวนการผลิตและลักษณะทางเทคนิคและเศรษฐกิจขั้นพื้นฐานของการผลิต อุปกรณ์และเทคโนโลยีเฉพาะทางที่ใช้
ในส่วนนี้อธิบายรายละเอียดเส้นทางที่วางแผนไว้เพื่อสร้างการผลิตและการขายผลิตภัณฑ์ ระบุปัญหาและคอขวดที่ต้องได้รับการดูแลเป็นพิเศษและวิธีการ (วิธีการ) เพื่อเอาชนะปัญหาเหล่านั้น แผนการผลิตสะท้อนถึงคุณลักษณะขององค์กรดังต่อไปนี้ กระบวนการทางเทคโนโลยีการผลิตผลิตภัณฑ์:
ข้อกำหนดทางเทคนิคและองค์กรทั่วไปสำหรับการผลิต
ที่นี่เราจะพิจารณาข้อกำหนดการออกแบบทั่วไปสำหรับการจัดสถานที่ผลิต รายการอุปกรณ์ที่จำเป็นสำหรับการได้มาซึ่งอุปกรณ์พื้นฐานและ อุปกรณ์เสริมข้อกำหนดสำหรับเทคโนโลยีที่ใช้
1. พื้นที่ทั้งหมด, การแบ่งเขตและ ข้อกำหนดสถานที่ผลิต ภาพสะท้อนของการออกแบบและเอกสารประมาณการสำหรับอุตสาหกรรมใหม่และ การก่อสร้างทางวิศวกรรม(ในกรณีที่จำเป็น).
2. รายการสิ่งของที่จำเป็นและเสริมที่จำเป็นสำหรับการซื้อ อุปกรณ์เทคโนโลยีระบุชื่อ รุ่นและยี่ห้อ ปริมาณ ราคาต่อหน่วยอุปกรณ์ ซัพพลายเออร์และข้อมูลการติดต่อ ต้นทุนรวมสำหรับการซื้ออุปกรณ์เทคโนโลยี
3. เทคโนโลยีการผลิตที่ใช้ (ความพร้อมใช้งาน การคุ้มครองสิทธิบัตร ความน่าเชื่อถือ ผลผลิต และคุณลักษณะอื่นๆ)
คำอธิบายกระบวนการผลิตและต้นทุน
แผนการผลิตส่วนนี้ประกอบด้วยการคำนวณความต้องการวัตถุดิบและส่วนประกอบ แผนการผลิตและการขายผลิตภัณฑ์ การคำนวณต้นทุนการผลิตคงที่และผันแปร และค่าเสื่อมราคา
1. ความต้องการและเงื่อนไขในการจัดหาวัตถุดิบ วัสดุ และส่วนประกอบ ลักษณะสำคัญของการจัดหาวัตถุดิบในกระบวนการผลิตยังสะท้อนให้เห็นในรูปแบบตารางซึ่งระบุประเภทของวัตถุดิบ (ส่วนประกอบผลิตภัณฑ์กึ่งสำเร็จรูป) ราคาต่อหน่วยวัตถุดิบ ซัพพลายเออร์หลัก และรายละเอียดการติดต่อ ตรวจสอบให้แน่ใจว่ากิจกรรมการผลิตของบริษัทไม่หยุดชะงัก ปริมาณวัตถุดิบและส่วนประกอบที่ซื้อจะต้องเกินปริมาณที่จำเป็นสำหรับการผลิตผลิตภัณฑ์จำนวนหนึ่งโดยตรง สิ่งนี้ทำเพื่อให้แน่ใจว่ามีการจัดหาวัตถุดิบแบบยกยอด ขนาดของสินค้าคงคลังสำหรับการผลิตมีความสมเหตุสมผลตามบรรทัดฐาน ซึ่งแสดงถึงสต็อควัสดุโดยเฉลี่ยในระหว่างปีในวันที่มีปริมาณการใช้รายวันเฉลี่ย และคำนวณ ณ สิ้นปีเป็นสต็อคยกยอด ขนาดของสต็อคยกยอดขึ้นอยู่กับปริมาณความต้องการ หลากหลายชนิดวัสดุและฤดูกาลของการจัดหาตามคำสั่งของการบริหารของรัฐบาลกลางเกี่ยวกับการล้มละลาย (ล้มละลาย) ลงวันที่ 5 ธันวาคม 2537 ฉบับที่ 98-r “ ในรูปแบบมาตรฐานของแผนการกู้คืนทางการเงินสำหรับองค์กร (แผนธุรกิจ)” คือ กำหนดโดยสูตร:
โดยที่: T – ขนาดของสต็อกที่ถืออยู่;
ถาม – ความต้องการวัสดุที่เหมาะสมจากธรรมชาติ หน่วย;
M – เกณฑ์การถือครองหุ้น, วัน;
D – จำนวนวันของระยะเวลาการวางแผน
อัตราสต๊อกสินค้าที่ยกยอดจะพิจารณาจากผลรวมของสต๊อกเฉลี่ย กระแสปัจจุบัน และสต๊อกที่ปลอดภัย
2. ภาพสะท้อนในรูปแบบตารางของปริมาณการผลิตและการขายผลิตภัณฑ์ซึ่งระบุราคาขายของผลิตภัณฑ์และรายได้จากการขาย วิธีการวางแผนธุรกิจหลายวิธียังรวมภาษีมูลค่าเพิ่มไว้เป็นส่วนหนึ่งของรายได้จากการขายทั้งหมดในรูปแบบตารางของแผนการผลิตนี้ นี่คือตารางหลักภายในส่วนนี้ของแผนธุรกิจ
สำหรับนักลงทุนที่มีศักยภาพ (พันธมิตรเชิงกลยุทธ์) ตารางที่แสดงตารางเวลาการผลิตและการขายผลิตภัณฑ์ตลอดจนรายได้จากการขายจะเป็นที่สนใจเป็นพิเศษในแผนการผลิต ดังนั้นแบบฟอร์มตารางนี้จะต้องมีรายละเอียดเพียงพอ
ระยะเวลาในการสะท้อนแผนการผลิตและแผนการขายสินค้ามักจะเท่ากับระยะเวลาคืนทุนเต็มจำนวนของโครงการลงทุน อย่างไรก็ตาม ตามคำขอของนักลงทุน อาจเพิ่มขึ้นได้เล็กน้อยหากเป้าหมายคือการสร้างแบบจำลองการกระจายและการนำผลกำไรกลับมาลงทุนใหม่หลังจากที่โครงการได้รับผลตอบแทนแล้ว
3. การคำนวณต้นทุนการผลิตคงที่และผันแปร ในแผนการผลิตจำเป็นต้องจัดให้มีการประมาณการต้นทุนสำหรับผลิตภัณฑ์ที่ผลิตซึ่งเป็นการคำนวณต้นทุนสำหรับผลิตภัณฑ์ที่ผลิตและขายแต่ละประเภท การคำนวณต้นทุนสำหรับการผลิตและการขายผลิตภัณฑ์สามารถดำเนินการได้ตามรูปแบบบูรณาการตาม มาตรฐานที่มีอยู่ต้นทุนวัตถุดิบ ส่วนประกอบ และผลิตภัณฑ์กึ่งสำเร็จรูปสำหรับการผลิตหน่วยผลิตภัณฑ์ การประมาณการต้นทุนรวมสำหรับการผลิตและการขายผลิตภัณฑ์ประกอบด้วยรายการต้นทุนที่เกี่ยวข้องกับต้นทุนการผลิต โดยไม่แยกย่อยเป็นต้นทุนคงที่และต้นทุนทางตรง รวมถึงความสมดุลของการดำเนินงานที่ไม่ใช่การขาย
การประมาณการต้นทุนรวมจะขึ้นอยู่กับแผนการผลิตและการขาย และอธิบายต้นทุนรวมของผลิตภัณฑ์ที่ผลิตทั้งหมด ตลอดจนต้นทุนของแต่ละผลิตภัณฑ์ ประเภทแยกต่างหากสินค้า. ดังนั้นจึงสามารถให้รายละเอียดการประมาณการต้นทุนสำหรับผลิตภัณฑ์แต่ละประเภทได้
องค์ประกอบของต้นทุนและการจำแนกประเภทจะต้องเป็นไปตามพระราชกฤษฎีกาของรัฐบาลสหพันธรัฐรัสเซียลงวันที่ 05.08.1992 ฉบับที่ 552 “ ในการอนุมัติกฎระเบียบเกี่ยวกับองค์ประกอบของต้นทุนสำหรับการผลิตและการขายผลิตภัณฑ์ (งานบริการ) รวมอยู่ด้วย ในราคาต้นทุนและขั้นตอนการสร้างผลลัพธ์ทางการเงินโดยคำนึงถึงวัตถุประสงค์ทางภาษี - กำไรของภรรยา” มีดังนี้:
ปริมาณการขายรวม
ต้นทุน รวม รวมไปถึง:
2.วัสดุและส่วนประกอบ
3.น้ำมันเชื้อเพลิง
4. ไฟฟ้าและพลังงานความร้อน
5. เงินเดือน
6.เงินค้างค่าจ้างส่วนบุคคล
7. ค่าเสื่อมราคาของ OPF
9.ค่าใช้จ่ายอื่นๆ
10. บริการสินเชื่อ (ดอกเบี้ย)
ยอดการดำเนินงานที่ไม่ได้ดำเนินการทั้งหมด รวมถึง:
11.รายได้ตามธนาคารกลาง
12.รายได้ค่าเช่า
13. ภาษีทรัพย์สิน
14.ภาษีที่ดิน
15.รายได้และค่าใช้จ่ายอื่นๆ
กำไรที่สมดุล
16. ภาษีเงินได้
17. ภาษีและการจ่ายอื่นจากกำไร
กำไรสุทธิ
เมื่อใช้ซอฟต์แวร์พัฒนาแผนธุรกิจ การประมาณการต้นทุนจะแบ่งออกเป็นสองรูปแบบตาราง - การคำนวณต้นทุนคงที่ (รวม) และการคำนวณต้นทุนผันแปร (โดยตรง) สำหรับการผลิตและการขายผลิตภัณฑ์
4. การคำนวณค่าเสื่อมราคาสำหรับการฟื้นฟูสินทรัพย์การผลิตคงที่ถือเป็นส่วนหนึ่งของต้นทุนรวม (คงที่) ของการผลิตและจำหน่ายผลิตภัณฑ์ การคำนวณโครงการอาจรวมถึงค่าเสื่อมราคาของสินทรัพย์ถาวรในรูปแบบต่างๆ:
ค่าเสื่อมราคาเชิงเส้น – ต้นทุนเริ่มต้นของสินทรัพย์ถาวรจะจ่ายเท่ากันตลอดอายุการใช้งานของอุปกรณ์
ค่าเสื่อมราคาแบบเร่ง - ต้นทุนเริ่มแรกของสินทรัพย์การผลิตคงที่จะถูกส่งกลับในช่วงเวลาที่สั้นลง ดังนั้น อัตราค่าเสื่อมราคาจึงถูกกำหนดให้สูงขึ้น (ส่วนใหญ่มักใช้ในกลไกการเช่าสำหรับการให้ยืมและการจัดหาเงินทุนของโครงการ)
แผนบุคลากร.
แผนทรัพยากรบุคคลถือเป็นข้อบังคับและมีความสำคัญอย่างยิ่ง ส่วนสำคัญเช่นหมวด “แผนการผลิต” แผนบุคลากรแสดงโครงสร้างของบุคลากรของ บริษัท ที่เกี่ยวข้องกับการดำเนินโครงการลงทุนเฉพาะในเชิงปริมาณและคุณภาพระดับคุณสมบัติของบุคลากรต้นทุนบุคลากร (เงินเดือนและการหักเงินจากโครงการ)
แนะนำให้แบ่งแผนบุคลากรออกเป็น 3 ส่วน คือ
บุคลากรฝ่ายธุรการและการจัดการ
เจ้าหน้าที่ฝ่ายผลิต
เจ้าหน้าที่ฝ่ายการตลาดและสนับสนุน
ภายในกรอบของโครงการลงทุน ค่าจ้างสามารถใช้ได้สองรูปแบบ: ในรูปของเงินเดือนคงที่และค่าจ้างชิ้นงาน ในกรณีของค่าจ้างชิ้นงาน ถือเป็นรายการต้นทุนผันแปรรายการหนึ่งสำหรับการผลิตและจำหน่ายผลิตภัณฑ์ และนำมาพิจารณาในการประมาณการต้นทุนรวม (ตารางที่ 8) เงินเดือนคงที่ควรได้รับการพิจารณาให้เป็นหนึ่งในรายการต้นทุนคงที่ (รวม) สำหรับการผลิตและการขายผลิตภัณฑ์
ดังนั้นแผนการผลิตภายในแผนธุรกิจจึงถือเป็นส่วนสำคัญส่วนหนึ่ง ภารกิจหลักคือการแสดงให้นักลงทุนเห็นถึงความเป็นจริงของโปรแกรมการผลิต (การขาย) ของบริษัท และความเพียงพอของทรัพยากรที่มีอยู่ (ทั้ง วัสดุและแรงงาน) นอกจากนี้แผนการผลิตยังสะท้อนถึงข้อกำหนดทั้งหมดสำหรับการจัดการการผลิตและการขายผลิตภัณฑ์และสะท้อนถึงความรู้ของผู้เขียนเกี่ยวกับแผนธุรกิจ โครงการเทคโนโลยีการผลิต ความพร้อมของบุคลากรที่เหมาะสมซึ่งมีระดับความสามารถ ใบอนุญาต ใบรับรอง และใบอนุญาตที่ต้องการ
งานที่สำคัญอีกประการหนึ่งของแผนการผลิตคือการสร้างแบบจำลองและการวิเคราะห์การไหลของวัสดุที่มีอยู่และในอนาคตภายในองค์กร โดยระบุแหล่งที่มาของวัตถุดิบและผู้บริโภคเฉพาะราย
ที่มา - การวางแผนธุรกิจและการพัฒนาโครงการลงทุน / คู่มือการศึกษา แก้ไขโดย Savelyeva Yu.V., Zhirnel E.V., Petrozavodsk, 2550
ผู้ประกอบการที่เกี่ยวข้องกับการผลิตสินค้าหรือการให้บริการควรให้ความสนใจเป็นพิเศษกับส่วนของแผนธุรกิจที่เกี่ยวข้องกับการวางแผนการผลิต ตัวอย่างของแผนการผลิตในแผนธุรกิจควรจัดทำขึ้นบนพื้นฐานของการคาดการณ์ยอดขายผลิตภัณฑ์หรือการให้บริการ ยิ่งรายละเอียดในส่วนนี้มากเท่าไร โอกาสในการดึงดูดนักลงทุนเข้าสู่ธุรกิจก็ยิ่งมีมากขึ้นเท่านั้น
ก่อนที่คุณจะเริ่มพัฒนาแผนการผลิตในแผนธุรกิจจำเป็นต้องชี้แจงว่าองค์กรดำเนินงานอยู่หรืออยู่ในขั้นตอนของการสร้าง นี่เป็นคำถามที่นักลงทุนสนใจเป็นอันดับแรก หากบริษัทเพิ่งถูกสร้างขึ้น นักลงทุนอาจสงสัยถึงความสามารถในการทำกำไรของการลงทุน เพื่อหลีกเลี่ยงข้อผิดพลาดที่อาจเกิดขึ้นได้ จำเป็นต้องให้ความสำคัญอย่างถูกต้องเมื่อจัดทำแผนการผลิต
ช่วงเวลาพื้นฐาน:
นี่เป็นจุดที่จำเป็นที่คุณควรให้ความสนใจเป็นพิเศษ แน่นอนว่าในการจัดทำแผนการผลิตอย่างถูกต้องจำเป็นต้องมีประสบการณ์ในการผลิตสินค้าและการให้บริการ หากการผลิตเริ่มต้นจากศูนย์ทั้งในแง่ของความรู้และในแง่ของงานโดยรวมเมื่อพัฒนาแผนการผลิตในแผนธุรกิจคุณควรใช้ตัวอย่างขององค์กรอื่น ๆ โดยดึงสิ่งที่มีประโยชน์ที่สุดจากประสบการณ์ของพวกเขา
เมื่อเลือกกระบวนการทางเทคโนโลยีควรให้ความสนใจไม่เพียง แต่กับความสมบูรณ์แบบของอุปกรณ์เท่านั้น แต่ยังรวมไปถึงความพร้อมในการใช้งานด้วย เงื่อนไขที่แตกต่างกันการทำงานขององค์กร
เพื่อการวิเคราะห์ที่แม่นยำยิ่งขึ้น คุณสามารถใช้แหล่งข้อมูลต่อไปนี้:
เมื่อเลือกอุปกรณ์คุณควรคำนึงถึงข้อดีของการใช้งาน:
ส่วนการผลิตควรรวมการคำนวณปริมาณอุปกรณ์สำนักงานที่จำเป็นสำหรับการทำงานปกติของกระบวนการทำงานด้วย
เมื่อเลือกสถานที่สำหรับการผลิตจะต้องคำนึงถึงประเด็นต่อไปนี้:
นอกจากการพัฒนาแผนการผลิตแล้ว คุณต้องสร้างแผนสำหรับที่ตั้งอุปกรณ์ โดยคำนึงถึงการขยายการผลิตที่เป็นไปได้ในอนาคต
แผนการผลิตของแผนธุรกิจควรรวมตัวเลือกการขนส่งภายในและภายนอก
การขนส่งภายใน:
การเลือกการขนส่งภายในควรเกิดขึ้นพร้อมกันกับการเลือกอุปกรณ์และกระบวนการทางเทคโนโลยี
การขนส่งภายนอกใช้สำหรับการจัดส่งวัสดุและการถอดออก ผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปไปขายที่ตลาด. เป็นการดีกว่าถ้าใช้การขนส่งประเภทนี้เพื่อเช่าระยะยาว - การได้มานั้นไม่ได้ผลกำไรเนื่องจากต้องใช้พื้นที่จอดรถวัสดุสิ้นเปลืองอะไหล่และพนักงานบำรุงรักษาแยกต่างหาก การซื้อกรรมสิทธิ์ในการขนส่งภายนอกจะเป็นประโยชน์ต่อองค์กรขนาดใหญ่
6. จัดทำแผนการผลิต
คุณต้องเริ่มแผนการผลิตพร้อมคำอธิบายสั้น ๆ ว่าสินค้าจะถูกผลิตที่ไหน - ในองค์กรที่มีอยู่หรือที่สร้างขึ้นใหม่ จากนั้นคุณสามารถเน้นย้ำถึงตำแหน่งที่ได้เปรียบขององค์กร (หากข้อเท็จจริงนี้เกิดขึ้น) ที่เกี่ยวข้องกับตลาดการขาย ซัพพลายเออร์ แรงงาน บริการ ฯลฯ
ขั้นตอนต่อไปในการเขียนส่วนนี้อาจเป็นการอธิบายกระบวนการผลิต ในการทำเช่นนี้ให้ระบุประเภทของการผลิต (เดี่ยว, อนุกรม, มวล), วิธีการขององค์กร, โครงสร้างของวงจรการผลิต, สามารถจัดเตรียมแผนภาพกระบวนการทางเทคโนโลยีที่แสดงให้เห็นอย่างชัดเจนว่าวัตถุดิบและส่วนประกอบทุกประเภทจะมาที่ใด จากที่ไหนและที่ไหนในการประชุมเชิงปฏิบัติการและวิธีการแปรรูปเป็นผลิตภัณฑ์ แผนการผลิตจะประเมินเทคโนโลยีที่มีอยู่ในด้านต่อไปนี้: ความสอดคล้องของเทคโนโลยีกับข้อกำหนดที่ทันสมัย ระดับของระบบอัตโนมัติของกระบวนการผลิต การสร้างความมั่นใจในความยืดหยุ่นของกระบวนการ ความสามารถในการเพิ่มหรือลดผลผลิตการผลิตอย่างรวดเร็ว
ในส่วนนี้จะสรุปทิศทางหลักในการปรับปรุงการพัฒนาเทคโนโลยีที่กำหนดไว้ในแผนธุรกิจ
หากมีการเปลี่ยนแปลงในช่วงต่อๆ ไป เทคโนโลยีการผลิตผลิตภัณฑ์ จากนั้นแผนธุรกิจจะบันทึกว่าการเปลี่ยนแปลงเทคโนโลยีที่นำเสนอจะส่งผลต่อคุณภาพของผลิตภัณฑ์ ระดับต้นทุนการผลิต และราคาของผลิตภัณฑ์อย่างไร
หากกระบวนการผลิตเกี่ยวข้องกับการดำเนินการส่วนหนึ่งของการดำเนินงานโดยผู้รับเหมาช่วง สิ่งนี้จะถูกบันทึกไว้โดยเฉพาะในแผนธุรกิจด้วย ความได้เปรียบในการเลือกพันธมิตรที่เฉพาะเจาะจงนั้นได้รับการพิสูจน์จากมุมมองของต้นทุนขั้นต่ำสำหรับการผลิตการขนส่ง การควบคุมอินพุตส่วนประกอบและผลิตภัณฑ์กึ่งสำเร็จรูปที่จัดหาโดยผู้รับเหมาช่วง เมื่อเลือกคู่ค้า จะมีการประเมินความน่าเชื่อถือ การผลิต การเงิน ความสามารถของบุคลากร และศักดิ์ศรี
แผนธุรกิจจะตรวจสอบระบบการจัดการคุณภาพผลิตภัณฑ์ของบริษัทโดยเฉพาะ มีรายงานว่าจะดำเนินการในขั้นตอนใดและโดยวิธีใด ควบคุมคุณภาพผู้ผลิตสินค้าจะมีมาตรฐานอะไรบ้าง
แผนการผลิตอาจรวมถึงข้อมูลเกี่ยวกับ ระบบรักษาความปลอดภัย สิ่งแวดล้อม โดยระบุมาตรการในการกำจัดของเสียและต้นทุนที่เกี่ยวข้อง
โปรแกรมการผลิต(การคาดการณ์ปริมาณการผลิตและการขายผลิตภัณฑ์) ที่กำหนดในแผนธุรกิจรวบรวมบนพื้นฐานของผลการวิจัยการตลาดของตลาดการขายพร้อมการเปรียบเทียบกับความสามารถในการผลิตขององค์กรในภายหลัง
โปรแกรมการผลิตจะกำหนดปริมาณการผลิตที่ต้องการในช่วงเวลาการวางแผน ซึ่งสอดคล้องกับระบบการตั้งชื่อ การแบ่งประเภท และคุณภาพตามความต้องการของแผนการขาย โดยจะกำหนดงานสำหรับการว่าจ้างโรงงานผลิตใหม่ ความต้องการวัสดุและวัตถุดิบ จำนวนบุคลากร และการขนส่ง
รัฐวิสาหกิจกำหนดโปรแกรมการผลิตตามคำสั่งของรัฐบาล คำสั่งซื้อของผู้บริโภคที่ระบุในกระบวนการศึกษาตลาดความต้องการของผู้บริโภค
ตัวชี้วัดหลักของโปรแกรมการผลิตคือ:
1) ระบบการตั้งชื่อที่มีชื่อผลิตภัณฑ์ซึ่งระบุปริมาณ คุณภาพ และวันที่ส่งมอบ
2) ผลิตภัณฑ์เชิงพาณิชย์
3) งานระหว่างดำเนินการ;
4) ผลผลิตรวม
ในทางกลับกันกิจกรรมการผลิตขององค์กรนั้นมีลักษณะของระบบตัวบ่งชี้:
1) ความต้องการสินค้า
2) กำลังการผลิต;
3) ปริมาณการผลิต
4) ต้นทุนและราคา;
5) ความต้องการทรัพยากรและการลงทุน
6) ยอดรวมและรายได้สุทธิขององค์กร
7) เงินปันผลเป็นหุ้น ฯลฯ
ตามกฎแล้วแผนการผลิตและการขายผลิตภัณฑ์ประกอบด้วยระบบตัวบ่งชี้ทางธรรมชาติและต้นทุน
ข้อดีของตัวบ่งชี้ทางธรรมชาติคือความชัดเจน ความเที่ยงธรรมในการประเมินความพึงพอใจของความต้องการผลิตภัณฑ์ประเภทใดประเภทหนึ่ง การมีส่วนร่วมของแต่ละองค์กรในการแก้ปัญหานี้ ระดับการใช้กำลังการผลิตและทรัพยากรการผลิต
ข้อเสีย - เป็นการยากที่จะกำหนดปริมาณการผลิตและการขายรวมในองค์กรที่มีผลผลิตหลายผลิตภัณฑ์
ตัวชี้วัดต้นทุนหลักของผลผลิตของผลิตภัณฑ์ในองค์กร ได้แก่ มูลค่าการซื้อขายรวม, มูลค่าการซื้อขายภายในโรงงาน, ผลิตภัณฑ์ที่วางตลาด, ผลผลิตรวม, ปริมาณผลิตภัณฑ์ที่ขาย, ต้นทุนการประมวลผลมาตรฐาน (SPT), ผลิตภัณฑ์ที่บริสุทธิ์และมีเงื่อนไข
ใน ช่วงเวลาที่แตกต่างกันการพัฒนาเศรษฐกิจของประเทศการตั้งค่าให้กับตัวบ่งชี้ต้นทุนอย่างใดอย่างหนึ่งหรืออื่น ๆ ที่แสดงถึงปริมาณผลผลิต
มูลค่าการซื้อขายรวมองค์กรคือต้นทุนการผลิตรวมของแผนกหลัก แผนกเสริม และแผนกบริการทั้งหมด ผลิตภัณฑ์จะรวมอยู่ในมูลค่าการซื้อขายรวม ไม่ว่าจะมีจุดประสงค์เพื่อจำหน่ายในต่างประเทศหรือเพื่อการแปรรูปทางอุตสาหกรรมเพิ่มเติมในองค์กรเดียวกันก็ตาม ดังนั้นตัวบ่งชี้นี้ช่วยให้สามารถนับผลิตภัณฑ์ภายในองค์กรซ้ำได้ การคำนวณมูลค่าการซื้อขายรวมได้รับความสำคัญทางเศรษฐกิจเมื่อวิเคราะห์งานขององค์กรโดยให้เหตุผลตามตัวบ่งชี้ที่วางแผนไว้เมื่อโครงสร้างการผลิตขององค์กรเปลี่ยนแปลง (มีการแนะนำการประชุมเชิงปฏิบัติการใหม่ การประชุมเชิงปฏิบัติการใหม่ที่มีอยู่จะขยาย) เมื่อโครงสร้างของการผลิตเปลี่ยนแปลงเนื่องจาก การเปลี่ยนแปลง (เพิ่มขึ้น, ลดลง) ในปริมาณของเสบียงสหกรณ์ให้กับองค์กร
การหมุนเวียนภายในโรงงาน– ผลรวมของต้นทุนของผลิตภัณฑ์ที่ผลิตเองที่ใช้ภายในองค์กรสำหรับความต้องการในการผลิต การบริโภคทางอุตสาหกรรมภายในองค์กรรวมถึงการแปรรูปผลิตภัณฑ์กึ่งสำเร็จรูปจากผลผลิตเพื่อการผลิตผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป การใช้ไฟฟ้า อากาศอัด, คู่การผลิตของตัวเอง, การใช้ชิ้นส่วน, ผลิตภัณฑ์ที่ผลิตเอง การซ่อมบำรุงอาคาร โครงสร้าง อุปกรณ์
สินค้าโภคภัณฑ์ ผลิตภัณฑ์ที่ขายแล้วกำหนดโดยวิธีการของโรงงาน ได้แก่ ต้นทุนของส่วนหนึ่งของผลิตภัณฑ์ที่ใช้ภายในองค์กรสำหรับความต้องการการผลิตทางอุตสาหกรรมของตนเองจะไม่รวมอยู่ในต้นทุนของผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปและผลิตภัณฑ์กึ่งสำเร็จรูปที่วางแผนไว้สำหรับการผลิต ข้อเสียของวิธีนี้คือมูลค่าของสินค้าโภคภัณฑ์มวลรวมผลิตภัณฑ์ที่ขายอาจเปลี่ยนแปลงอันเป็นผลมาจากการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างองค์กรขององค์กร ดังนั้นการควบรวมกิจการของสององค์กรขึ้นไปเป็นหนึ่งเดียว (เมื่อรวมการผลิต) นำไปสู่การลดลงและการแบ่งองค์กร (เมื่อเชี่ยวชาญการผลิต) นำไปสู่การเพิ่มมูลค่าของตัวบ่งชี้เหล่านี้ จำนวนของผลิตภัณฑ์ที่ทำการตลาดและขายได้ทั้งหมดไม่ได้ขึ้นอยู่กับว่าองค์กรเองสกัดผลิตวัตถุดิบผลิตภัณฑ์กึ่งสำเร็จรูปสำหรับการผลิตผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปหรือรับจากภายนอก
สินค้าเชิงพาณิชย์ของวิสาหกิจคือผลิตภัณฑ์ที่ผลิตในช่วงเวลารายงานและขายหรือมีวัตถุประสงค์เพื่อขาย องค์ประกอบของผลิตภัณฑ์เชิงพาณิชย์ (T pr) ประกอบด้วย สินค้าสำเร็จรูป(G จาก); ผลิตภัณฑ์กึ่งสำเร็จรูปที่มีไว้สำหรับจำหน่ายให้กับผู้บริโภคบุคคลที่สาม (Pf); งานในลักษณะอุตสาหกรรมที่ดำเนินการตามคำสั่งจากภายนอก (R pr) ทุกประเภท งานซ่อมแซมปฏิบัติตามคำสั่งจากภายนอก (Rทาส); ผลิตภัณฑ์ของโรงงานเสริมที่ผลิตเพื่อขายภายนอกหรือเพื่อการใช้งานของตนเอง (B) ดังนั้นปริมาณของผลิตภัณฑ์ที่วางตลาดสามารถกำหนดได้โดยสูตร:
ทีปร = จีจาก + พี เอฟ + ร.ร + อาร์ ทาส + ในค
ที่ไหน ฉัน– ผลิตภัณฑ์ประเภทที่ i
ซี ฉัน -ราคาต่อหน่วยของผลิตภัณฑ์ประเภทที่ i
ถามคุณ -ต้นทุนการให้บริการ
ปริมาณของผลิตภัณฑ์ที่วางตลาดถูกกำหนดในราคาปัจจุบัน (ปัจจุบัน) ขององค์กรและเป็นพื้นฐานสำหรับการคำนวณภาษี (ภาษีมูลค่าเพิ่ม, ภาษีสรรพสามิต ฯลฯ ) สินค้าเชิงพาณิชย์จะถูกกำหนดเสมอโดยไม่คำนึงถึงภาษีมูลค่าเพิ่มและภาษีพิเศษอื่นๆ
ทั้งหมดหมายถึงผลิตภัณฑ์ทั้งหมดที่ผลิตโดยองค์กรในช่วงระยะเวลารายงานโดยไม่คำนึงถึงระดับความพร้อมและวัตถุประสงค์ในการใช้งาน ปริมาตรของผลผลิตรวม (Vpr) สามารถกำหนดได้โดยสูตร:
ในปร = ทีปร + (ยังไม่มี – เอ็น เอ็น),
ที่ไหน เอ็น เค -ยอดคงเหลือของงานระหว่างดำเนินการ ณ สิ้นปี ถู;
ไม่ ไม่ -เช่นเดียวกับต้นปี
ยอดดุลงานระหว่างดำเนินการถูกกำหนดตามข้อมูล การบัญชีหรือสินค้าคงคลัง ปริมาณงานระหว่างดำเนินการตามปกติเมื่อสิ้นสุดระยะเวลาการวางแผนจะต้องสอดคล้องกับเงื่อนไขการผลิตในช่วงเวลาถัดไป
สินค้าที่จำหน่าย -เป็นผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปที่มีจุดประสงค์เพื่อขายโดยจัดส่งไปยังคลังสินค้าสำเร็จรูปและจัดทำเอกสารก่อนเวลา 24.00 น. ของวันสุดท้ายของเดือนหรือก่อน 8.00 น. ของวันที่ 1 ของเดือนถัดจากระยะเวลาการรายงาน
ปริมาณผลิตภัณฑ์ที่ขายในช่วงเวลาวางแผน (Q rp) สามารถกำหนดได้โดยใช้สูตร:
ถามราคา = เขา + ทีปร – ตกลง,
ที่ไหน เขา, ตกลง– ยอดคงเหลือของผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปในคลังสินค้าที่จุดเริ่มต้นและจุดสิ้นสุดของงวดที่อยู่ระหว่างการตรวจสอบ (ปี, เดือน ฯลฯ )
ทีปร– สินค้าเชิงพาณิชย์ตามแผน
ในระบบเศรษฐกิจแบบตลาด ควรให้ความสำคัญกับตัวบ่งชี้เป็นพิเศษ “ปริมาณสินค้าที่ขาย”ภายใต้สัญญาการจัดหาซึ่งกำหนดประสิทธิภาพและความเป็นไปได้ของกิจกรรมทางเศรษฐกิจขององค์กร
สินค้าที่จำหน่าย– เป็นผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปที่จัดส่งไปยังผู้ซื้อ ซึ่งเงินจะถูกโอนไปยังบัญชีธนาคารของซัพพลายเออร์ วัดจากราคาปัจจุบัน
ตามข้อบังคับเกี่ยวกับการบัญชีและการรายงานในสหพันธรัฐรัสเซีย รายได้จากการขายผลิตภัณฑ์สามารถกำหนดได้สองวิธี
1. เมื่อชำระเงินแล้ว เงินจะได้รับเข้าบัญชีที่สถาบันธนาคาร และเมื่อชำระเป็นเงินสด เมื่อได้รับเงินที่โต๊ะเงินสด
2. เมื่อจัดส่งสินค้าและนำเสนอเอกสารการชำระเงินแก่ผู้ซื้อ (ลูกค้า)
เมื่อพัฒนานโยบายการรายงานสำหรับรอบระยะเวลาการวางแผน แต่ละองค์กรยอมรับหนึ่งในสองตัวเลือกสำหรับการบัญชีรายได้จากการขายผลิตภัณฑ์ตามเงื่อนไขทางธุรกิจและสัญญาที่สรุปไว้ ตัวเลือกแรกในการรับรู้รายได้จากการขายในปัจจุบันถือเป็นตัวเลือกที่พบบ่อยที่สุดในเศรษฐกิจรัสเซีย อย่างไรก็ตาม จะลดความน่าเชื่อถือเมื่อคำนวณผลลัพธ์การผลิต: ค่าใช้จ่าย (วัสดุ ค่าจ้าง ฯลฯ) จะเกิดขึ้นในช่วงเวลาการรายงานหนึ่ง และรายได้จากผลิตภัณฑ์ที่จัดส่งมักจะมาถึงในอีกระยะเวลาหนึ่ง ซึ่งอธิบายได้จากยอดขายผลิตภัณฑ์ที่ลดลงอย่างรวดเร็วโดยทั่วไป กล่าวอีกนัยหนึ่ง องค์กรมักจะทำงานที่คลังสินค้า
ตัวเลือกที่สองสำหรับการบัญชีสำหรับการขายให้ความน่าเชื่อถือมากขึ้นในการคำนวณผลลัพธ์การผลิต อย่างไรก็ตาม องค์กรจะกลายเป็นหนี้ภาษีมูลค่าเพิ่มและภาษีเงินได้ทันทีเนื่องจากได้รับเงินจริง และกลายเป็นหนี้สินล้นพ้นตัวและล้มละลายทางการเงินอย่างรวดเร็ว หนี้รวมมหาศาล ขาดวินัยทางการเงินของลูกค้า ระดับสูงการผูกขาดนำไปสู่ความจริงที่ว่าระดับการใช้ตัวเลือกที่สองนั้นไม่มีนัยสำคัญ มักใช้ในสถานประกอบการขนส่ง การสื่อสาร และการก่อสร้าง
กระบวนการดำเนินการทำให้การหมุนเวียนของสินทรัพย์ทางเศรษฐกิจขององค์กรเสร็จสมบูรณ์ ซึ่งช่วยให้สามารถปฏิบัติตามภาระผูกพันต่องบประมาณของรัฐ ธนาคารสำหรับสินเชื่อ คนงานและลูกจ้าง ซัพพลายเออร์ และคืนเงินต้นทุนการผลิต การไม่ปฏิบัติภารกิจให้เสร็จสิ้นจะทำให้การเคลื่อนไหวช้าลง เงินทุนหมุนเวียน, ชำระเงินล่าช้า, ทำให้ฐานะทางการเงินขององค์กรแย่ลง
ตัวชี้วัดของผลิตภัณฑ์รวมที่วางขายในท้องตลาดและขายไม่ได้ระบุถึงผลลัพธ์ขั้นสุดท้ายขององค์กรอย่างสมบูรณ์ เนื่องจากปริมาณของผลิตภัณฑ์เหล่านี้รวมต้นทุนวัสดุซึ่งมีขนาดใหญ่ แรงดึงดูดเฉพาะ- ดังนั้นในการวัดการมีส่วนร่วมขององค์กรในการผลิตจึงจำเป็นต้องใช้ตัวบ่งชี้ต่อไปนี้:
1) ผลิตภัณฑ์สุทธิตามเงื่อนไข ซึ่งรวมถึงต้นทุนค่าจ้างพร้อมยอดคงค้าง ค่าเสื่อมราคา และกำไร
2) ผลิตภัณฑ์ทำความสะอาด นี่เป็นส่วนหนึ่งของผลผลิตรวมที่สอดคล้องกับมูลค่าที่สร้างขึ้นใหม่ เช่น เป็นการผลิตบริสุทธิ์ตามเงื่อนไขโดยไม่มีค่าเสื่อมราคา
3) ผลิตภัณฑ์บริสุทธิ์เชิงบรรทัดฐานซึ่งแตกต่างจากผลิตภัณฑ์บริสุทธิ์ตรงที่ถูกสร้างขึ้นบนพื้นฐานของมาตรฐานที่มั่นคง
ตัวชี้วัดตลาดที่สำคัญคือตัวชี้วัดการต่ออายุผลิตภัณฑ์ ตามที่คุณ วงจรชีวิตผลิตภัณฑ์แต่ละประเภทถึงช่วงระยะเวลาหนึ่งที่มีประสิทธิภาพสูงสุด ดังนั้นจึงจำเป็นต้องมีการตรวจสอบกลุ่มผลิตภัณฑ์เป็นระยะ
ค่าสัมประสิทธิ์การต่ออายุผลิตภัณฑ์แสดงลักษณะของอัตราส่วนของผลิตภัณฑ์ใหม่และเก่าและใช้ในองค์กรหลายแห่งเป็นตัวบ่งชี้เป้าหมายที่ได้รับอนุมัติในปริมาณการผลิตทั้งหมด โดยเฉพาะอย่างยิ่งมีการใช้กันอย่างแพร่หลายในการปฏิบัติในต่างประเทศ
โปรแกรมการผลิตขององค์กรควรได้รับการพัฒนาตามลำดับต่อไปนี้:
1) บริษัทดำเนินการวิจัยตลาด กำหนดตำแหน่งของผลิตภัณฑ์ในตลาด ความต้องการและปริมาณการขายที่เป็นไปได้
2) ขึ้นอยู่กับปริมาณการขายที่เป็นไปได้ กำหนดปริมาณผลิตภัณฑ์ที่ขาย:
ไม่มีจริง = ยอดขาย Q? ค;
3) วางแผนปริมาณสินค้าเชิงพาณิชย์:
N tov = N จริง – (O n – O k);
4) กำหนดจำนวนผลผลิตรวม:
N เพลา = N รายการ + (N k – N n);
5) เปรียบเทียบปริมาณการผลิตที่เป็นไปได้กับวัสดุที่มีอยู่ การเงิน และทรัพยากรอื่น ๆ
แผนธุรกิจให้ข้อมูลเกี่ยวกับปริมาณผลผลิตของผลิตภัณฑ์แต่ละประเภทในหน่วยธรรมชาติตลอดจนมูลค่าที่วางแผนไว้ของตัวบ่งชี้เหล่านี้ในอีก 3 ถึง 5 ปีข้างหน้า
สำหรับธุรกิจที่มีอยู่ พวกเขาอธิบาย กำลังการผลิตรวมถึงสถานที่การผลิตและการบริหาร คลังสินค้าและไซต์งาน อุปกรณ์พิเศษ กลไก และทรัพย์สินการผลิตอื่น ๆ ที่มีในองค์กร
แผนการผลิตจะต้องสอดคล้องกับกำลังการผลิตขององค์กร - ปริมาณหรือจำนวนหน่วยของผลิตภัณฑ์ (บริการงาน) ที่สามารถผลิตได้ในช่วงเวลาหนึ่ง
ภายใต้ กำลังการผลิตขององค์กรเข้าใจว่าเป็นผลผลิตสูงสุดที่เป็นไปได้ของผลิตภัณฑ์ในระบบการตั้งชื่อและการแบ่งประเภทที่แผนการขายกำหนดไว้ด้วย ใช้งานได้เต็มที่ อุปกรณ์การผลิตพื้นที่และคำนึงถึงเทคโนโลยีที่ก้าวหน้าองค์กรขั้นสูงของแรงงานและการผลิต
การคำนวณกำลังการผลิตขององค์กรคือ ขั้นตอนที่สำคัญที่สุดเหตุผลของโปรแกรมการผลิต จากการคำนวณกำลังการผลิต จะมีการระบุปริมาณสำรองการผลิตภายในสำหรับการเติบโตของการผลิต ปริมาณการผลิตที่ได้รับการจัดตั้งขึ้น และความจำเป็นในการเพิ่มกำลังการผลิตผ่านอุปกรณ์ทางเทคนิคใหม่ การสร้างใหม่และการขยายโรงงานที่มีอยู่ และการก่อสร้างโรงงานใหม่จะถูกกำหนด
การวางแผนกำลังการผลิตขึ้นอยู่กับปัจจัยที่ขึ้นอยู่กับมูลค่า เมื่อคำนวณกำลังจะต้องคำนึงถึงปัจจัยต่อไปนี้:
1) โครงสร้างและขนาดของสินทรัพย์การผลิตคงที่
2) องค์ประกอบเชิงคุณภาพของอุปกรณ์ระดับการสึกหรอทางกายภาพและทางศีลธรรม
3) ขั้นสูง มาตรฐานทางเทคนิคผลผลิตของอุปกรณ์ การใช้พื้นที่ ความเข้มแรงงานของผลิตภัณฑ์ ผลผลิตผลิตภัณฑ์จากวัตถุดิบ
4) ความก้าวหน้าของกระบวนการทางเทคโนโลยีประยุกต์
5) ระดับความเชี่ยวชาญ;
6) โหมดการทำงานขององค์กร
7) ระดับการจัดองค์กรการผลิตและแรงงาน
8) กองทุนเวลาการทำงานของอุปกรณ์
9) คุณภาพของวัตถุดิบและจังหวะการส่งมอบ
กำลังการผลิตเป็นปริมาณแปรผัน การกำจัดกำลังการผลิตเกิดขึ้นด้วยเหตุผลดังต่อไปนี้: การสึกหรอของอุปกรณ์ การเพิ่มขึ้นของความเข้มแรงงานของผลิตภัณฑ์การผลิต การเปลี่ยนแปลงในระบบการตั้งชื่อและช่วงของผลิตภัณฑ์ เวลาในการทำงานลดลง และการสิ้นสุดระยะเวลาการเช่าอุปกรณ์ ปัจจัยเดียวกันนี้ยังทำงานในทิศทางตรงกันข้ามอีกด้วย
กำลังการผลิตขององค์กรถูกกำหนดโดยความจุของการประชุมเชิงปฏิบัติการชั้นนำ ส่วน สายการผลิต เครื่องจักร (หน่วย) โดยคำนึงถึงมาตรการเพื่อขจัดปัญหาคอขวดและความร่วมมือที่เป็นไปได้ในการผลิต
การคำนวณกำลังการผลิตจะรวมอุปกรณ์ที่มีอยู่ทั้งหมด รวมถึงอุปกรณ์ที่ไม่ได้ใช้งานเนื่องจากการทำงานผิดปกติ การซ่อมแซม และการปรับปรุงให้ทันสมัย อุปกรณ์ที่ติดตั้งและในคลังสินค้าที่มีไว้สำหรับการทดสอบเดินเครื่องภายในระยะเวลาที่วางแผนไว้จะถูกนำมาพิจารณาด้วย เมื่อคำนวณกำลังการผลิตจะไม่พิจารณาอุปกรณ์ของศูนย์บริการเสริมและบริการ
การคำนวณกำลังการผลิตขององค์กรควรดำเนินการตามลำดับต่อไปนี้:
1) การคำนวณกำลังการผลิตของหน่วยและกลุ่มอุปกรณ์เทคโนโลยี
2) การคำนวณกำลังการผลิตของสถานที่ผลิต
3) การคำนวณกำลังการผลิตของการประชุมเชิงปฏิบัติการ (อาคารการผลิต)
4) การคำนวณกำลังการผลิตขององค์กรโดยรวม
ในการคำนวณกำลังการผลิต มีการใช้สองวิธี:
1) ในแง่ของประสิทธิภาพของอุปกรณ์
2) โดยความเข้มแรงงานของผลิตภัณฑ์การผลิต
ในการผลิตอย่างต่อเนื่อง ตามกฎแล้วความจุของหน่วย ส่วนต่างๆ และการประชุมเชิงปฏิบัติการจะคำนวณตามประสิทธิภาพของอุปกรณ์และในการผลิตแบบแยกส่วน - ตามความเข้มของแรงงานของผลิตภัณฑ์การผลิต
การวางแผนกำลังการผลิตประกอบด้วยการดำเนินการชุดการคำนวณตามแผนเพื่อกำหนด:
1) กำลังไฟฟ้าเข้า;
2) กำลังขับ;
3) ตัวชี้วัดระดับการใช้พลังงาน
กำลังไฟฟ้าเข้ากำหนดโดยอุปกรณ์ที่มีอยู่ซึ่งติดตั้งเมื่อเริ่มต้นระยะเวลาการวางแผน
กำลังขับคือ กำลังการผลิตเมื่อสิ้นสุดระยะเวลาการวางแผน โดยคำนวณตามกำลังไฟฟ้าเข้า การจำหน่าย และกำลังไฟฟ้าเข้าในระหว่างช่วงระยะเวลาการวางแผน
การวางแผนผลผลิตผลิตภัณฑ์ดำเนินการตามกำลังการผลิตเฉลี่ยต่อปี (AM) ซึ่งคำนวณโดยใช้สูตร:
โดยที่ M n – กำลังการผลิตเมื่อเริ่มต้นช่วงการวางแผน
M u – เพิ่มอำนาจเนื่องจากมาตรการขององค์กรและมาตรการอื่น ๆ ที่ไม่ต้องใช้เงินลงทุน
Ch 1, …, Ch 4 – ตามลำดับ, จำนวนเดือนของการจ่ายไฟ;
Мр – การเพิ่มกำลังการผลิตเนื่องจากอุปกรณ์ทางเทคนิคใหม่ การขยายและการสร้างองค์กรใหม่
Mun - เพิ่มหรือลดกำลังการผลิตเนื่องจากการเปลี่ยนแปลงในกลุ่มผลิตภัณฑ์การรับสินทรัพย์การผลิตทางอุตสาหกรรมจากองค์กรอื่นและการโอนไปยังองค์กรอื่นรวมถึงการเช่าซื้อ
M in - กำลังไฟฟ้าที่ลดลงเนื่องจากการกำจัดเนื่องจากสภาพทรุดโทรม
จำเป็นต้องแยกแยะระหว่างพลังที่แท้จริงและพลังการออกแบบ การปฏิบัติตามข้อกำหนดของพวกเขานั้นโดดเด่นด้วยระดับของความเชี่ยวชาญ
ระดับการพัฒนาความสามารถในการออกแบบโดดเด่นด้วยตัวชี้วัดดังต่อไปนี้:
1) ระยะเวลา (ระยะ) ของการพัฒนา
2) ระดับการพัฒนาขีดความสามารถที่ออกแบบ
3) อัตราการใช้กำลังการผลิตตามสัญญา
4) ปริมาณการผลิตในช่วงระยะเวลาการพัฒนา
5) บรรลุระดับโครงการในด้านต้นทุน ผลิตภาพแรงงาน และความสามารถในการทำกำไร
ภายใต้ ระยะเวลา (ระยะ) ของการพัฒนาความสามารถในการออกแบบขององค์กรหรือส่วนหนึ่งส่วนใด (ร้านค้า ไซต์ หน่วย) ถือเป็นเวลานับจากวันที่ลงนามในใบรับรองการยอมรับสำหรับการดำเนินงานจนกระทั่งการผลิตผลิตภัณฑ์อย่างยั่งยืนโดยโรงงานที่วางแผนไว้ ควรกำหนดปริมาณการผลิตในโรงงานซึ่งอยู่ในขั้นตอนของการพัฒนาความสามารถในการออกแบบโดยคำนึงถึงตัวบ่งชี้นี้ เมื่อวางแผนตัวบ่งชี้นี้ ไม่ควรคำนึงถึงเวลาที่ใช้ในการเตรียมการผลิตสำหรับการเปิดตัวผลิตภัณฑ์ใหม่ที่โรงงานที่เริ่มดำเนินการ การทดสอบการใช้งาน และการทดสอบอุปกรณ์อย่างครอบคลุม ระดับการพัฒนาคือเปอร์เซ็นต์ (สัมประสิทธิ์) ของการพัฒนาความสามารถในการออกแบบที่บรรลุผลอย่างต่อเนื่อง ณ วันที่กำหนด โดยคำนวณเป็นอัตราส่วนของผลผลิตผลิตภัณฑ์ในช่วงเวลาหนึ่ง (ชั่วโมง วัน เดือน ปี) ต่อกำลังการผลิตการออกแบบที่สอดคล้องกัน (รายชั่วโมง รายวัน รายเดือน รายปี)
กำลังพัฒนาความสมดุลของกำลังการผลิต
จากผลการคำนวณทั้งหมดจะมีการพัฒนาความสมดุลของกำลังการผลิตเพื่อเชื่อมโยงโปรแกรมการผลิตแบบร่างกับกำลังการผลิตขององค์กรได้อย่างเต็มที่ยิ่งขึ้น ซึ่งสะท้อนถึงกำลังการผลิตขาเข้า ผลผลิต และกำลังการผลิตเฉลี่ยต่อปี ตลอดจนปริมาณการผลิตและผลผลิต ขึ้นอยู่กับความสมดุลของกำลังการผลิตและในระหว่างการพัฒนาจะดำเนินการดังต่อไปนี้:
1) ชี้แจงความสามารถของโปรแกรมการผลิต
2) การกำหนดขอบเขตที่โปรแกรมการทำงานเพื่อเตรียมการผลิตผลิตภัณฑ์ใหม่นั้นมีกำลังการผลิต
3) การกำหนดอัตราการใช้กำลังการผลิตและสินทรัพย์ถาวร
4) การระบุความไม่สมดุลระหว่างการผลิตและโอกาสในการกำจัดสิ่งเหล่านั้น
5) การกำหนดความจำเป็นในการลงทุนเพื่อเพิ่มกำลังการผลิตและขจัดปัญหาคอขวด
6) การกำหนดความต้องการอุปกรณ์หรือการระบุอุปกรณ์ส่วนเกิน
7) ค้นหาตัวเลือกที่มีประสิทธิภาพสูงสุดสำหรับความเชี่ยวชาญและความร่วมมือ
ความสมดุลของกำลังการผลิต ตามประเภทของผลิตภัณฑ์ณ สิ้นปีที่วางแผนไว้ คำนวณโดยการรวมกำลังการผลิต ณ ต้นปีกับการเพิ่มลบด้วยการกำจัด
ยอดคงเหลือของกำลังการผลิตคำนวณสำหรับผลิตภัณฑ์หลักแต่ละประเภทตามโครงสร้างดังต่อไปนี้
ส่วนที่ 1.กำลังไฟฟ้าเมื่อเริ่มต้นช่วงการวางแผน:
1) ชื่อผลิตภัณฑ์
2) หน่วยวัด
3) รหัสผลิตภัณฑ์;
4) กำลังการผลิตตามการออกแบบหรือการคำนวณ
5) กำลังการผลิต ณ สิ้นปีฐาน
ส่วนที่ 2การเพิ่มกำลังการผลิตในปีที่วางแผนไว้:
1) การเพิ่มพลังรวม;
2) รวมถึงเนื่องจาก:
ก) การว่าจ้างใหม่และขยายสิ่งที่มีอยู่
b) การสร้างใหม่;
c) อุปกรณ์ใหม่และมาตรการเชิงองค์กรและทางเทคนิค ของพวกเขา:
– โดยการเปลี่ยนโหมดการทำงาน เพิ่มกะเวลาทำงาน
– โดยการเปลี่ยนกลุ่มผลิตภัณฑ์และลดความเข้มข้นของแรงงาน
ง) รับการเช่า ค่าเช่าจากองค์กรธุรกิจอื่น
มาตรา 3- การลดกำลังการผลิตในปีที่วางแผนไว้:
1) การกำจัดกำลังการผลิตรวม;
2) รวมถึงเนื่องจาก:
ก) การเปลี่ยนแปลงกลุ่มผลิตภัณฑ์หรือเพิ่มความเข้มข้นของแรงงาน
b) การเปลี่ยนโหมดการทำงาน ลดกะ ชั่วโมงทำงาน
c) การกำจัดเนื่องจากสภาพทรุดโทรม การสูญเสียปริมาณสำรอง
d) การเช่า การให้เช่าแก่องค์กรธุรกิจอื่น ๆ
มาตรา 4กำลังการผลิตเมื่อสิ้นสุดระยะเวลาที่วางแผนไว้:
1) กำลังการผลิต ณ สิ้นปี
2) กำลังการผลิตเฉลี่ยต่อปีในปีที่วางแผนไว้
3) ผลผลิตหรือปริมาณวัตถุดิบที่ประมวลผลในปีที่วางแผนไว้
4) อัตราการใช้กำลังการผลิตเฉลี่ยต่อปีในปีที่วางแผนไว้
จากข้อมูลเกี่ยวกับความต้องการที่มีอยู่สำหรับกำลังการผลิตและสถานที่ผลิต ความต้องการอุปกรณ์เพิ่มเติมและความต้องการทั่วไปสำหรับสินทรัพย์ถาวรและสินทรัพย์ไม่มีตัวตนได้รับการจัดตั้งขึ้น การคำนวณความต้องการสินทรัพย์ถาวรนั้นดำเนินการตามประเภทของสินทรัพย์ถาวรตามมาตรฐานการผลิต
นอกจากนี้ในแผนการผลิต มาตรฐานเงินทุนหมุนเวียนยังคำนวณโดยใช้วิธีการนับโดยตรง หลังเกี่ยวข้องกับการคำนวณมูลค่าของแต่ละองค์ประกอบของเงินทุนหมุนเวียนในเงื่อนไขของระดับองค์กรและเทคนิคที่ประสบความสำเร็จขององค์กรโดยคำนึงถึงการเปลี่ยนแปลงทั้งหมดที่มีให้ในการพัฒนาเทคโนโลยีเทคโนโลยีและองค์กรการผลิต
การคำนวณความต้องการเงินทุนหมุนเวียนนั้นดำเนินการไม่เพียง แต่สำหรับองค์กรที่สร้างขึ้นใหม่เท่านั้น แต่ยังรวมถึงหากจำเป็นต้องแก้ไขมาตรฐานเงินทุนหมุนเวียนที่มีอยู่อย่างรุนแรง
เมื่อปันส่วนเงินทุนหมุนเวียนจำเป็นต้องคำนึงถึงการพึ่งพามาตรฐานกับปัจจัยต่อไปนี้:
1) ระยะเวลาของวงจรการผลิตสำหรับผลิตภัณฑ์การผลิต
2) ความสม่ำเสมอและความชัดเจนในการทำงานของร้านจัดซื้อ แปรรูป และผลิต
3) เงื่อนไขการจัดหา (ระยะเวลาของช่วงการส่งมอบ ขนาดของล็อตที่จัดหา)
4) ความห่างไกลของซัพพลายเออร์จากผู้บริโภค
5) ความเร็วของการขนส่ง ประเภท และการดำเนินการขนส่งอย่างต่อเนื่อง
6) เวลาในการเตรียมวัสดุเพื่อนำเข้าสู่การผลิต
7) ความถี่ของการนำวัสดุเข้าสู่การผลิต
8) เงื่อนไขการขายสินค้า
9) ระบบและรูปแบบการชำระเงิน ความเร็วของการไหลของเอกสาร ความเป็นไปได้ของการใช้แฟคตอริ่ง
มาตรฐานที่พัฒนาขึ้นในองค์กรสำหรับแต่ละองค์ประกอบของเงินทุนหมุนเวียนนั้นมีอายุหลายปีและในกรณีที่มีการเปลี่ยนแปลงเงื่อนไขการผลิตและการขายผลิตภัณฑ์อย่างมีนัยสำคัญ มาตรฐานเหล่านั้นจะได้รับการอัปเดตโดยคำนึงถึง
องค์ประกอบของเงินทุนหมุนเวียนต่อไปนี้เป็นมาตรฐาน:
1) สินค้าคงคลังการผลิต
2) การก่อสร้างที่ยังไม่เสร็จ
3) ค่าใช้จ่ายรอตัดบัญชี;
4) ผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปในคลังสินค้าขององค์กร
5) เงินสดในเครื่องบันทึกเงินสดเพื่อการจัดเก็บ
มาตรฐานเงินทุนหมุนเวียนที่ระบุไว้ทั้งหมดควรคำนึงถึงความต้องการเงินทุนขององค์กร ไม่เพียงแต่สำหรับกิจกรรมหลักเท่านั้น แต่ยังรวมถึงโครงสร้างพื้นฐานการผลิตด้วย
สำหรับองค์กรที่มีอยู่ การปรับปริมาณเงินทุนหมุนเวียนจะดำเนินการในส่วนการเงินของแผนธุรกิจตามการใช้วิธีสัมประสิทธิ์ในการปรับเงินทุนหมุนเวียนให้เป็นมาตรฐาน (ขึ้นอยู่กับอัตราการเติบโตของปริมาณการผลิตและการปรับปรุงการใช้เงินทุนหมุนเวียน) .
ส่วนนี้ลงท้ายด้วยการคำนวณต้นทุนการผลิตและต้นทุนของผลิตภัณฑ์ที่ผลิต สามารถกำหนดต้นทุนสำหรับผลิตภัณฑ์ทั้งหมด สำหรับประเภท ส่วนประกอบ ชิ้นส่วน กระบวนการผลิต และสำหรับงานของแผนก ส่วน และโรงงาน โดยปกติต้นทุนการผลิตทั้งหมดจะถูกจัดกลุ่มตามลักษณะเฉพาะบางประการ ต้นทุนกลุ่มหลักมักประกอบด้วยต้นทุนต่อไปนี้:
1) ตามองค์ประกอบทางเศรษฐกิจ- ต้นทุนทั้งหมดจะถูกสรุปออกเป็นกลุ่มๆ แยกกันตามความสม่ำเสมอทางเศรษฐกิจ โดยไม่คำนึงว่าจะใช้จ่ายไปที่ใดและ วัตถุประสงค์ที่ตั้งใจไว้- พวกเขาแบ่งออกเป็น:
ก) ต้นทุนวัสดุ (ต้นทุนวัตถุดิบและวัสดุทั้งหมดลบด้วยต้นทุนการคืนสินค้า)
ข) เงินเดือน;
c) การบริจาคเพื่อความต้องการทางสังคม
d) ค่าเสื่อมราคา;
e) ค่าใช้จ่ายอื่นๆ (สำหรับการซ่อมแซม การจ่ายดอกเบี้ยเงินกู้ การชำระการปล่อยก๊าซเรือนกระจก สินทรัพย์ไม่มีตัวตน ค่าโฆษณา ฯลฯ)
2) ตามรายการต้นทุน- ต้นทุนที่รวมองค์ประกอบทางเศรษฐกิจตั้งแต่หนึ่งองค์ประกอบขึ้นไป การคิดต้นทุนรายการคำนึงถึงวัตถุประสงค์และสถานที่ที่เกิดขึ้น เรียกว่าการคิดต้นทุนสินค้า
ต้นทุนพื้นฐานเกี่ยวข้องโดยตรงกับการผลิตผลิตภัณฑ์ และต้นทุนค่าโสหุ้ยเกี่ยวข้องกับการบำรุงรักษาและการจัดการแผนกหรือการผลิตโดยรวม บทความนี้มีองค์ประกอบง่ายๆ หนึ่งองค์ประกอบ หากมีองค์ประกอบทางเศรษฐกิจหลายประการก็ถือว่าซับซ้อน
ต้นทุนในองค์กรยังแบ่งออกเป็นแบบคงที่และแบบแปรผัน ต้นทุนคงที่ไม่ขึ้นอยู่กับปริมาณผลผลิต (ค่าเช่าสถานที่ พลังงานแสงสว่าง เครื่องทำความร้อน เบี้ยประกัน, เงินเดือนบริหาร) ขนาดของต้นทุนผันแปรจะขึ้นอยู่กับปริมาณผลผลิต (วัตถุดิบ วัสดุ พลังงานไฟฟ้า ค่าจ้าง)
ต้นทุนสามารถคงที่หรือแปรผันได้ตามความเกี่ยวข้องเท่านั้น พื้นที่ที่เกี่ยวข้อง- นี่คือพื้นที่ที่ต้นทุนเป็นไปตามรูปแบบที่สม่ำเสมอ
ส่วน "แผนการผลิต" จะมาพร้อมกับการประมาณการต้นทุนของผลิตภัณฑ์ที่ผลิตและการคำนวณสำหรับรายการทั้งหมดของการประมาณการต้นทุนการผลิต
จุดเด่นของส่วน:
1) การมีหรือไม่มีความจำเป็นในการจัดตั้งองค์กรใหม่สำหรับการผลิตผลิตภัณฑ์ที่เสนอ
2) ที่ตั้งของบริษัทโดยพิจารณาจากความใกล้ชิดกับตลาด ซัพพลายเออร์ ความพร้อมด้านแรงงาน การขนส่ง ฯลฯ
3) กำลังการผลิตที่จำเป็นและพลวัตที่วางแผนไว้ของการว่าจ้างในอนาคต
4) สินทรัพย์ถาวรที่จำเป็นสำหรับการจัดระเบียบการผลิตและการเปลี่ยนแปลงของการเปลี่ยนแปลงในอนาคต
5) ความต้องการทรัพยากรวัสดุและสินค้าคงคลัง
6) ปัญหาที่อาจเกิดขึ้นในการจัดการการผลิต
7) ผู้จัดหาวัตถุดิบ วัสดุ ผลิตภัณฑ์กึ่งสำเร็จรูป และส่วนประกอบ เงื่อนไขการซื้อ;
8) ความร่วมมือด้านการผลิตตามแผน ผู้เข้าร่วมที่ตั้งใจไว้;
9) การมีอยู่ของข้อ จำกัด ในด้านปริมาณการผลิตหรือการจัดหาทรัพยากร เหตุผลในการจำกัดและวิธีออกจากสถานการณ์นี้
10) กลไกการวางแผนการผลิตที่เสนอ ขั้นตอนการจัดทำแผนและกำหนดการการผลิต
11) แผนภาพขั้นตอนการผลิต
12) ขั้นตอน วิธีการ และมาตรฐานของการควบคุมคุณภาพ
13) ระบบการคุ้มครองสิ่งแวดล้อมและการกำจัดของเสีย
14) ต้นทุนการผลิต พลวัตของการเปลี่ยนแปลง
15) ความพร้อมของพื้นที่การผลิตสำหรับการขยายการผลิตและการเปลี่ยนผ่านสู่เทคโนโลยีใหม่
16) ลักษณะของการก่อสร้างที่ยังไม่เสร็จ
17) เทคโนโลยีใหม่ที่วางแผนไว้เพื่อใช้ในกระบวนการผลิต
18) การจัดระเบียบงานวิจัยและพัฒนาในบริษัท
19) เวลาที่ใช้ในการเปลี่ยนไปสู่การผลิตสินค้าประเภทใหม่
20) คุณสมบัติของการเตรียมการผลิต ขั้นตอนและค่าใช้จ่ายในการดำเนินการ
21) ลักษณะของระดับการผลิตทางวิทยาศาสตร์และทางเทคนิค
22) ระดับการสึกหรอของอุปกรณ์
23) นโยบายและมาตรการในด้านการเปลี่ยนแปลงศักยภาพการผลิตขององค์กร
จากหนังสือเหตุการณ์อันยิ่งใหญ่ เทคโนโลยีและแนวปฏิบัติในการจัดการงานกิจกรรม ผู้เขียน ชูโมวิช อเล็กซานเดอร์ เวียเชสลาโววิชการวางแผน จัดทำแผนงาน โปรดทราบ มีความเห็นว่าเวลาที่จัดสรรสำหรับการดำเนินโครงการบางอย่างนั้นเป็นจำนวนคงที่ ความแตกต่างคือระยะเวลาที่คุณใช้ในการเตรียมและวางแผน ลองจินตนาการถึงสิ่งนี้แบบกราฟิก คำถาม: อันไหน
จากหนังสือการวางแผนธุรกิจ: บันทึกการบรรยาย ผู้เขียน Beketova Olga7. การจัดทำแผนองค์กร จุดสำคัญที่ต้องเริ่มต้นในแผนธุรกิจส่วนนี้และต้องครอบคลุมโดยละเอียดคือโครงสร้างองค์กรขององค์กรมีการบันทึกไว้เป็นกราฟิก
จากหนังสือการแก้ปัญหา โดย คีแนน คีธ8. การจัดทำแผนทางการเงินในส่วนนี้ควรเน้นไปที่การวางแผนการสนับสนุนทางการเงินสำหรับกิจกรรมของบริษัท เพื่อให้การใช้เงินทุนที่มีอยู่มีประสิทธิภาพสูงสุด โดยทั่วไป ในส่วนนี้ควรประกอบด้วยหัวข้อต่อไปนี้ 1) การเงิน
จากหนังสือการจัดประชุมและการประชุม โดย คีแนน คีธการวางแผน การทำแผนปฏิบัติการเป็นสิ่งสำคัญหากคุณจำเป็นต้องใช้ทุกโอกาสในการแก้ไขปัญหา แผนที่ชัดเจนและรัดกุมจะแนะนำคุณตลอดกระบวนการที่ซับซ้อนในการเปลี่ยนการตัดสินใจของคุณให้กลายเป็นความจริง
จากหนังสือ My Life in Advertising โดย คล็อด ฮอปกินส์การจัดทำรายงานการประชุม ไม่แนะนำให้ประธานที่ประชุมเป็นผู้จัดทำรายงานการประชุม เลขานุการมืออาชีพควรจดบันทึกเพื่อให้ประธานมีโอกาสควบคุม
จากหนังสือการวางแผนองค์กร: Cheat Sheet ผู้เขียน ไม่ทราบผู้เขียนการรวบรวมรายงานการประชุม หากไม่ได้ร่างรายงานการประชุมทันทีหลังการประชุม ข้อเท็จจริงที่สำคัญที่สุดจะพลาดไปและรายงานการประชุมจะไม่บันทึกทุกสิ่งที่จำเป็น
จากหนังสือ Handbook เป็นต้นไป ตรวจสอบภายใน- ความเสี่ยงและกระบวนการทางธุรกิจ ผู้เขียน Kryshkin Oleg จากหนังสือแผนธุรกิจ 100% กลยุทธ์และยุทธวิธีทางธุรกิจที่มีประสิทธิภาพ โดย รอนดา อับรามส์ จากหนังสือ The Managerial Elite วิธีที่เราเลือกและเตรียมมัน ผู้เขียน ทาราซอฟ วลาดิมีร์ คอนสแตนติโนวิช จากหนังสือ Personal Brand การสร้างและการส่งเสริมการขาย ผู้เขียน เรียวบีค อังเดร วลาดิสลาโววิช จากหนังสือทีมผู้ยิ่งใหญ่ สิ่งที่คุณต้องรู้ ทำ และพูดเพื่อสร้างทีมที่ยอดเยี่ยม โดยมิลเลอร์ดักลาส2.4 การเขียนจดหมายธุรกิจ ผู้จัดการทุกคนจะต้องได้รับจดหมายลึกลับเหมือนกับคำทำนายของนอสตราดามุส ไม่จำเป็นต้องพูดถึงความสำคัญของการเขียนให้ชัดเจน จดหมายธุรกิจ- โดยทั่วไปแล้วผู้เข้าร่วมการแข่งขันก็มีทักษะนี้เช่นกัน
จากหนังสือ Kanban และ “ทันเวลา” ที่โตโยต้า การจัดการเริ่มต้นที่สถานที่ทำงาน ผู้เขียน ทีมนักเขียน จากหนังสือ The McKinsey Method ใช้เทคนิคจากที่ปรึกษาเชิงกลยุทธ์ชั้นนำในการแก้ปัญหาส่วนตัวและธุรกิจ โดย ราเซล อีธาน จากหนังสือ MBA ใน 10 วัน โปรแกรมที่สำคัญที่สุดจากโรงเรียนธุรกิจชั้นนำของโลก ผู้เขียน ซิลบิเกอร์ สตีเฟนแผนการผลิตเป็นส่วนสำคัญของแผนธุรกิจ ซึ่งควรอธิบายการผลิตทั้งหมดหรือกระบวนการทำงานอื่นๆ ของบริษัท ในที่นี้มีความจำเป็นต้องพิจารณาประเด็นทั้งหมดที่เกี่ยวข้องกับสถานที่ผลิต สถานที่ตั้ง อุปกรณ์และบุคลากร และยังให้ความสนใจกับการมีส่วนร่วมตามแผนของผู้รับเหมาช่วงด้วย ควรอธิบายสั้น ๆ ว่าระบบการผลิตสินค้า (การให้บริการ) จัดขึ้นอย่างไรและควบคุมกระบวนการผลิตอย่างไร จะต้องคำนึงถึงสถานที่ตั้งของโรงงานผลิตและตำแหน่งของเครื่องมือ อุปกรณ์ และสถานีงานด้วย ส่วนนี้ควรระบุเวลาการส่งมอบและรายชื่อซัพพลายเออร์หลัก อธิบายว่าบริษัทสามารถเพิ่มหรือลดผลผลิตหรือบริการได้เร็วเพียงใด องค์ประกอบที่สำคัญของแผนการผลิตยังเป็นคำอธิบายข้อกำหนดการควบคุมคุณภาพของบริษัทในทุกขั้นตอนของกระบวนการผลิต
ภารกิจหลักของแผนธุรกิจในส่วนนี้คือการกำหนดและชี้แจงเหตุผลในการเลือกกระบวนการผลิตและอุปกรณ์เฉพาะของบริษัท
ควรสังเกตว่า บริษัท ออกแบบที่เชี่ยวชาญด้านอุตสาหกรรมมีส่วนร่วมในการจัดทำแผนธุรกิจส่วนนี้ซึ่งเป็นที่เข้าใจได้เนื่องจากการเลือกใช้เทคโนโลยีและวิธีการจัดกระบวนการผลิตส่วนใหญ่จะกำหนดประสิทธิภาพของโครงการการผลิตใด ๆ
ทุกองค์กรมีระบบการผลิตที่รับปัจจัยการผลิตต่างๆ (บุคลากร เทคโนโลยี ทุน อุปกรณ์ วัสดุ และข้อมูล) และแปรรูปให้เป็นสินค้าหรือบริการ (รูปที่ 1)
ข้าว. 1. ระบบการผลิต
แผนการผลิตมักจะจำแนกตามขอบเขต (เชิงกลยุทธ์และการปฏิบัติงาน) กรอบเวลา (ระยะสั้นและระยะยาว) ลักษณะ (ทั่วไปและเฉพาะเจาะจง) และวิธีการใช้ (ครั้งเดียวและถาวร) (ตารางที่ 1)
ตารางที่ 1. ประเภทของแผนการผลิต
หากเราพูดถึงการวางแผนเชิงกลยุทธ์ในระยะยาว การตัดสินใจในระดับนี้จะทำในสี่ประเด็นหลัก: การใช้กำลังการผลิต (ในปริมาณเท่าใดที่จะจัดหาผลิตภัณฑ์หรือบริการ) ตำแหน่งของโรงงานผลิต (ที่จะผลิตผลิตภัณฑ์หรือ การให้บริการ), กระบวนการผลิต (อะไร วิธีการผลิตและเทคโนโลยีจะใช้ในการผลิตผลิตภัณฑ์หรือให้บริการ) และการจัดวางเครื่องมือและอุปกรณ์ (วิธีตั้งศูนย์งานและอุปกรณ์ในสถานประกอบการ) เมื่อตัดสินใจประเด็นเชิงกลยุทธ์เหล่านี้ด้วยตนเองแล้วนักพัฒนาจะต้องจัดทำและรวมเอกสารสามชุดต่อไปนี้ไว้ในแผนการผลิตของแผนธุรกิจของเขา: แผนทั่วไป (รวม) (แผนการผลิตทั่วไปสำหรับสินค้าหรือบริการทุกประเภทที่นำเสนอคืออะไร โดยบริษัท) ตารางการทำงานหลัก (จำนวนหน่วยของผลิตภัณฑ์หรือบริการแต่ละประเภทที่บริษัทจะต้องผลิตหรือจัดหาในช่วงระยะเวลาหนึ่ง) และแผนความต้องการทรัพยากรวัสดุของบริษัท (วัสดุและใน บริษัทต้องใช้ปริมาณเท่าใดจึงจะครบตามตารางงานหลัก) แผนเหล่านี้เรียกว่ายุทธวิธี
สมมติว่าบริษัท ABC ตัดสินใจผลิตเครื่องตัดหญ้า ผ่านอย่างครบวงจร วิจัยการตลาดและการวิเคราะห์ตลาด เธอพบว่าเครื่องมือของชนชั้นกลางเป็นที่ต้องการของผู้บริโภคมากที่สุด บริษัทจึงรู้ว่าควรผลิตอะไร ต่อไปเธอต้องกำหนดปริมาณที่จะผลิตผลิตภัณฑ์ เช่น ควรผลิตเครื่องตัดหญ้ารุ่นที่เลือกจำนวนเท่าใดในช่วงเวลาหนึ่ง การตัดสินใจครั้งนี้จะขึ้นอยู่กับประเด็นอื่นๆ ที่เกี่ยวข้องกับการวางแผนการใช้กำลังการผลิต
การวางแผนการใช้กำลังการผลิตจะขึ้นอยู่กับการคาดการณ์ความต้องการในอนาคต ซึ่งจะถูกแปลงเป็นข้อกำหนดสำหรับปริมาณการผลิต ตัวอย่างเช่น หากบริษัท ABC ผลิตเครื่องตัดหญ้ารุ่นใดรุ่นหนึ่ง ก็มีแผนจะขายในราคาเฉลี่ย 3,000 รูเบิล ต่อชิ้นและสันนิษฐานว่าในช่วงปีแรกจะสามารถบรรลุยอดขาย 3 ล้านรูเบิลซึ่งหมายความว่าจะต้องมีกำลังการผลิตที่สามารถผลิตเครื่องตัดหญ้าได้ 1,000 เครื่องต่อปี (3,000 x 1,000 = 3,000,000 รูเบิล) สิ่งนี้จะกำหนดความต้องการทางกายภาพสำหรับการใช้กำลังการผลิต เป็นที่ชัดเจนว่าหากบริษัท ABC ผลิตเครื่องตัดหญ้าและอุปกรณ์อื่น ๆ หลายรุ่น ในกรณีนี้ การคำนวณจะซับซ้อนมากขึ้น
หากบริษัทดำเนินธุรกิจมาเป็นเวลานาน การคาดการณ์เชิงพาณิชย์ของความต้องการในอนาคตจะถูกเปรียบเทียบกับกำลังการผลิตจริง ซึ่งช่วยให้ระบุได้ว่าจะต้องใช้กำลังการผลิตเพิ่มเติมเมื่อพิจารณาจากความต้องการดังกล่าวหรือไม่ ควรสังเกตว่าการวางแผนการใช้กำลังการผลิตเป็นกิจกรรมที่ไม่เพียงแต่ดำเนินการโดยบริษัทผู้ผลิตเท่านั้น แต่ยังรวมถึงบริษัทผู้ให้บริการด้วย ดังนั้นผู้บริหารสถาบันการศึกษาจึงกำหนดจำนวนสถานที่ที่ต้องใช้เพื่อให้แน่ใจว่ากระบวนการศึกษาสำหรับจำนวนนักเรียนที่คาดการณ์ไว้และผู้จัดการเครือข่ายในทำนองเดียวกัน อาหารจานด่วน— ต้องทำแฮมเบอร์เกอร์กี่ชิ้นในชั่วโมงเร่งด่วน
เมื่อการคาดการณ์ทางธุรกิจสำหรับความต้องการในอนาคตถูกแปลงเป็นข้อกำหนดการใช้กำลังการผลิต บริษัทจะเริ่มพัฒนาแผนอื่นๆ เพื่อให้แน่ใจว่าจะสามารถตอบสนองความต้องการเฉพาะเหล่านั้นได้ อย่างไรก็ตาม ทั้งบริษัทและผู้ที่จะนำเสนอแผนธุรกิจควรจำไว้ว่าแผนการใช้กำลังการผลิตอาจมีการเปลี่ยนแปลงทั้งขาขึ้นและขาลงในภายหลัง ในระยะยาว การเปลี่ยนแปลงเหล่านี้ค่อนข้างมีนัยสำคัญเนื่องจากบริษัทได้รับอุปกรณ์ใหม่หรือขายกำลังการผลิตที่มีอยู่ แต่ในระยะสั้น การปรับเปลี่ยนไม่ควรมีนัยสำคัญ บริษัทอาจเพิ่มกะการทำงานเพิ่มเติม เปลี่ยนแปลงปริมาณงานล่วงเวลา ลดระยะเวลาของกะงานบางกะ ระงับการผลิตชั่วคราว หรือเชิญบุคคลที่สามเป็นผู้รับเหมาช่วงเพื่อดำเนินการบางอย่าง นอกจากนี้ หากผลิตภัณฑ์ของบริษัทสามารถจัดเก็บไว้เป็นเวลานาน และโดยเฉพาะอย่างยิ่งหากเป็นผลิตภัณฑ์ตามฤดูกาล (เช่น เครื่องตัดหญ้า ABC) ในช่วงที่มีความต้องการต่ำ ก็สามารถสร้างสินค้าคงคลังเพิ่มเติมและขายได้ในช่วงที่มียอดขายสูงสุด เช่น ในช่วงเวลาที่โรงงานผลิตที่มีอยู่ไม่สามารถตอบสนองความต้องการสินค้าได้อย่างเต็มที่
หากบริษัทวางแผนที่จะขยายกำลังการผลิตในอนาคต ในส่วนของแผนธุรกิจที่เรากำลังอธิบายนั้น จะต้องระบุอาคารและโครงสร้างที่จำเป็นต้องใช้เพื่อให้แน่ใจว่ากระบวนการทำงานปกติ กิจกรรมนี้เรียกว่าการวางแผนกำลังการผลิต สถานที่ตั้งของอาคารและโครงสร้างของบริษัทใดๆ จะถูกกำหนดโดยปัจจัยหลักที่มีอิทธิพลอย่างมากต่อต้นทุนการผลิตและการจัดจำหน่ายโดยรวมของบริษัท สิ่งเหล่านี้เป็นปัจจัยต่างๆ เช่น ความพร้อมของบุคลากรที่มีคุณสมบัติเหมาะสม ค่าแรง ค่าไฟฟ้า ความใกล้ชิดของซัพพลายเออร์และผู้บริโภค เป็นต้น ควรสังเกตว่าความสำคัญและความสำคัญของปัจจัยเหล่านี้มีแนวโน้มที่จะแตกต่างกันไปขึ้นอยู่กับธุรกิจที่บริษัทดำเนินธุรกิจ
ตัวอย่างเช่น หลายบริษัทที่ดำเนินงานในภาคส่วนเทคโนโลยีขั้นสูง (และโดยพื้นฐานแล้วต้องการผู้เชี่ยวชาญทางเทคนิคที่มีคุณสมบัติเหมาะสมจำนวนมากสำหรับการทำงานตามปกติ) จะกระจุกตัวอยู่ในเมืองใหญ่ที่มีมหาวิทยาลัยและศูนย์วิจัยขนาดใหญ่ ในทางกลับกัน บริษัทหลายแห่งที่เชี่ยวชาญด้านการผลิตที่ใช้แรงงานเข้มข้นมีสถานที่ตั้งโรงงานผลิตในต่างประเทศ ซึ่งโดยปกติจะอยู่ในประเทศที่มี ระดับต่ำค่าจ้าง ยกตัวอย่างบริษัทพัฒนาหลายแห่ง ซอฟต์แวร์กำลังสร้างศูนย์การวิจัยและพัฒนาในอินเดียอย่างแข็งขัน ซึ่งเพิ่งมีชื่อเสียงในด้านผู้เชี่ยวชาญในสาขานี้ ซึ่งสามารถทำงานได้โดยให้ผลผลิตไม่น้อยไปกว่าเพื่อนร่วมงานในอเมริกาและยุโรป แต่มีต้นทุนที่ต่ำกว่ามาก ผู้ผลิตยางรถยนต์ในอเมริกามักสร้างโรงงานของตนขึ้นทางตอนเหนือของรัฐโอไฮโอ เพื่อให้พวกเขาสามารถดำเนินงานใกล้กับลูกค้าหลักของตน นั่นคือผู้ผลิตรถยนต์ยักษ์ใหญ่ในดีทรอยต์ หากเราพูดถึงบริษัทผู้ให้บริการ ปัจจัยชี้ขาดสำหรับพวกเขามักจะอยู่ที่ความสะดวกสบายของผู้บริโภคซึ่งเป็นผลมาจากส่วนใหญ่ ศูนย์การค้าตั้งอยู่บนทางหลวงสายหลัก ส่วนร้านกาแฟและร้านอาหารก็ตั้งอยู่บนถนนในเมืองที่พลุกพล่าน
ปัจจัยใดจะมีความสำคัญที่สุดสำหรับบริษัท ABC จากตัวอย่างของเรา แน่นอนว่าเธอจะต้องมีบุคลากรด้านเทคนิคที่มีคุณสมบัติซึ่งสามารถออกแบบและผลิตเครื่องตัดหญ้าได้ สถานที่ตั้งของผู้บริโภคมีบทบาทสำคัญไม่แพ้กันในกรณีนี้ ซึ่งหมายความว่าเป็นการดีที่สุดสำหรับเธอที่จะตั้งสถานประกอบการใกล้กับศูนย์เกษตรกรรมขนาดใหญ่ หลังจากเลือกภูมิภาคแล้ว บริษัทจะต้องเลือกทำเลและที่ดินที่เฉพาะเจาะจง
ในระหว่างการวางแผนกระบวนการผลิต บริษัทจะกำหนดวิธีการผลิตผลิตภัณฑ์หรือบริการของตนอย่างแน่ชัด เมื่อออกแบบแผนกระบวนการผลิตเพื่อรวมไว้ในแผนธุรกิจ บริษัทจะต้องวิเคราะห์และประเมินวิธีการผลิตและเทคโนโลยีที่มีอยู่อย่างรอบคอบ และเลือกวิธีที่สามารถบรรลุเป้าหมายการผลิตเฉพาะได้อย่างมีประสิทธิผลสูงสุด เมื่อเลือกกระบวนการผลิตใด ๆ ทั้งในภาคการผลิตและในภาคบริการก็มี ตัวเลือกต่างๆ- ตัวอย่างเช่น เมื่อเริ่มต้นธุรกิจร้านอาหาร บริษัทอาจเลือกระหว่างธุรกิจบริการด่วน ร้านอาหารฟาสต์ฟู้ดที่มีเมนูจำกัด กิจการที่เชี่ยวชาญด้านการจัดส่งอาหารสำเร็จรูปหรือบริการผู้ขับขี่รถยนต์ เธออาจเลือกตัวเลือกต่างๆ เช่น ร้านอาหารหรูที่ให้บริการอาหารกูร์เมต์ เป็นต้น เมื่อวางแผนกระบวนการผลิต บริษัทจะต้องตอบคำถามสำคัญหลายข้อซึ่งจะเป็นตัวกำหนดทางเลือกสุดท้าย เธอจะใช้เทคโนโลยีอะไร: มาตรฐานหรือกำหนดเอง? กระบวนการผลิตจะเป็นอัตโนมัติมากน้อยเพียงใด? อะไรที่สำคัญกว่าสำหรับบริษัท: ประสิทธิภาพหรือความยืดหยุ่นของระบบการผลิต
ตัวอย่างเช่น บริษัท ABC อาจเลือกวิธีการทั่วไปและมีประสิทธิภาพในการจัดการกระบวนการผลิตเป็นการประกอบสายพานลำเลียง โดยเฉพาะอย่างยิ่งหากไม่มีแผนที่จะผลิตเครื่องตัดหญ้าตามคำสั่งซื้อพิเศษของลูกค้า แต่หากบริษัทตั้งใจที่จะผลิตผลิตภัณฑ์เฉพาะบุคคลตามความต้องการเฉพาะของผู้บริโภค ซึ่งเป็นที่ยอมรับกันมากขึ้นเรื่อยๆ ทั้งในภาคการผลิตและบริการ แน่นอนว่าบริษัทจะต้องการเทคโนโลยีและวิธีการผลิตที่แตกต่างกันโดยสิ้นเชิง
ควรสังเกตว่าการวางแผนกระบวนการผลิตเป็นงานที่สำคัญและซับซ้อนอย่างยิ่ง เป็นเรื่องยากมากที่จะกำหนดการผสมผสานตัวบ่งชี้ที่เหมาะสมที่สุด เช่น ระดับต้นทุน คุณภาพ ประสิทธิภาพแรงงาน ฯลฯ เนื่องจากมีความสัมพันธ์ใกล้ชิดระหว่างสิ่งเหล่านั้น ซึ่งหมายความว่าแม้แต่การเปลี่ยนแปลงเล็กน้อยในองค์ประกอบหนึ่งของกระบวนการผลิตก็มักจะนำมาซึ่งการเปลี่ยนแปลงหลายประการในส่วนประกอบอื่นๆ เป็นเพราะความซับซ้อนนี้ งานการวางแผนกระบวนการผลิตจึงมักถูกกำหนดให้กับผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติสูงในสาขาการผลิต ซึ่งกิจกรรมต่างๆ จะถูกควบคุมโดยตรงโดยผู้บริหารระดับสูงของบริษัท
การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ขั้นสุดท้ายเมื่อจัดทำส่วนการผลิตของแผนธุรกิจคือการประเมินและเลือกตำแหน่งการจัดวางอุปกรณ์ เครื่องมือ และศูนย์งานที่เหมาะสมที่สุด ขั้นตอนนี้เรียกว่าการวางแผนการจัดวางอุปกรณ์ เป้าหมายคือการจัดวางอุปกรณ์ เครื่องมือ ศูนย์ทำงาน และสถานที่เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพสูงสุดของกระบวนการผลิต ในขณะเดียวกันก็ทำให้พนักงานและลูกค้าบ่อยครั้งใช้งานได้ง่าย
การวางแผนเค้าโครงอุปกรณ์เริ่มต้นด้วยการประเมินพื้นที่ทางกายภาพที่จำเป็นสำหรับแผนดังกล่าว ในขั้นตอนนี้บริษัทจะต้องกำหนดพื้นที่การผลิต ห้องเก็บเครื่องมือและอุปกรณ์ โกดัง โรงงาน ห้องน้ำพนักงาน สำนักงาน เป็นต้น เธอจะต้องใช้มันเพื่อให้แน่ใจว่ากระบวนการผลิตปกติ จากนั้น ตามแผนการผลิตที่มีอยู่ บริษัทสามารถประเมินการกำหนดค่าอุปกรณ์และเค้าโครงต่างๆ เพื่อประสิทธิภาพการผลิตได้ ในกรณีนี้ วิธีการและเครื่องมือที่หลากหลายช่วยให้บริษัทต่างๆ พัฒนาโซลูชันได้ ตั้งแต่แผนการปรับขนาดเบื้องต้นและแผนที่ไปจนถึงที่ซับซ้อน โปรแกรมคอมพิวเตอร์ซึ่งช่วยให้คุณสามารถประมวลผลตัวบ่งชี้ตัวแปรและพิมพ์ได้จำนวนมาก ตัวแปรที่แตกต่างกันแผนการจัดวางเครื่องจักร เครื่องมือ และอุปกรณ์อื่นๆ
มีสามแนวทางหลักในการจัดระเบียบทางกายภาพของกระบวนการผลิต ในการออกแบบกระบวนการผลิต องค์ประกอบทั้งหมด (ศูนย์งาน อุปกรณ์ แผนก) จะถูกจัดเรียงในพื้นที่การผลิตตามความคล้ายคลึงกันของฟังก์ชันที่พวกเขาปฏิบัติ วิธีที่สองในการวางอุปกรณ์และสถานที่ทำงานคือเค้าโครงการจัดวางอุปกรณ์เชิงเส้น (หรือการไหล) ในกรณีนี้ส่วนประกอบของกระบวนการผลิตจะถูกกระจายไปในพื้นที่ตามขั้นตอนการผลิตผลิตภัณฑ์ต่อเนื่องกัน แนวทางที่สามคือเค้าโครงตามตำแหน่งคงที่ของผลิตภัณฑ์ ใช้ในกรณีที่เนื่องจากขนาดที่น่าประทับใจหรือด้วยเหตุผลอื่นที่ทำให้ผลิตภัณฑ์ที่ผลิตต้องคงอยู่ในที่เดียว ในตำแหน่งคงที่ ตลอดกระบวนการผลิตทั้งหมด และส่งมอบวัสดุ เครื่องมือ อุปกรณ์ และบุคลากรให้กับ มัน. ตัวอย่างของแผนผังดังกล่าว ได้แก่ โรงเก็บเครื่องบินในการผลิตเครื่องบินหรืออู่ต่อเรือในการต่อเรือ
หลังจากตัดสินใจในประเด็นเชิงกลยุทธ์แล้ว บริษัทก็เริ่มทำการตัดสินใจทางยุทธวิธีและเหนือสิ่งอื่นใด โดยรวมคือการวางแผนโดยรวมของกิจกรรมการผลิตและทรัพยากรการผลิตที่จำเป็นสำหรับมัน ผลลัพธ์ของกระบวนการนี้คือเอกสารที่เรียกว่าแผนทั่วไป (รวม) ซึ่งจัดทำขึ้นในช่วงระยะเวลาหนึ่ง - โดยปกติจะใช้เวลาหนึ่งปี
การวางแผนทั่วไป (โดยรวม) ช่วยให้บริษัทสามารถรวมสิ่งที่เรียกว่าภาพรวมไว้ในแผนธุรกิจของตนได้ เมื่อจัดทำแผนทั่วไป (รวม) โดยอิงจากการคาดการณ์ความต้องการเชิงพาณิชย์ในอนาคตและการวางแผนการใช้กำลังการผลิต บริษัทจะกำหนดระดับสินค้าคงคลัง มาตรฐานการผลิต และจำนวนบุคลากร (ต่อเดือน) ที่ต้องการในปีหน้า . ควรจำไว้ว่าจุดเน้นอยู่ที่แนวคิดการผลิตโดยรวม ไม่ใช่รายละเอียดเฉพาะเจาะจง ดังนั้นในระหว่างการวางแผนโดยรวม สินค้าทุกประเภทจะได้รับการพิจารณา ไม่ใช่สินค้าแต่ละประเภท ตัวอย่างเช่น โดยทั่วไป บริษัทที่เชี่ยวชาญด้านการผลิต วัสดุสีและสารเคลือบเงาก็จะมีบอกไว้ว่ากี่ลิตร สีทาอาคารโดยจะต้องผลิตภายในระยะเวลาหนึ่งแต่ไม่ได้ระบุว่าจะผลิตด้วยสีและบรรจุภัณฑ์อะไร แผนดังกล่าวมีความสำคัญอย่างยิ่งสำหรับกลุ่มใหญ่ สถานประกอบการผลิต, การผลิต หลากหลายขนาดใหญ่สินค้า. ในบริษัทขนาดเล็กที่ผลิตผลิตภัณฑ์เดียว (เช่น บริษัท ABC จากตัวอย่างของเรา) แผนทั่วไปจะคล้ายกับตารางงานหลักอย่างใกล้ชิดมากขึ้น ยกเว้นบางทีที่ร่างขึ้นเป็นระยะเวลานานกว่า (เพิ่มเติมเกี่ยวกับเรื่องนี้ในครั้งต่อไป ส่วน). ดังนั้นเราสามารถพูดได้ว่าแผนทั่วไป (รวม) ที่วาดขึ้นอย่างถูกต้องสะท้อนให้เห็นถึงตัวบ่งชี้หลักสองประการของผลการดำเนินงานของ บริษัท ได้แก่ อัตราการผลิตที่เหมาะสมและจำนวนบุคลากรทั้งหมดที่ บริษัท จะต้องใช้ในแต่ละช่วงเวลาเฉพาะภายในกรอบของแผนนี้
ตารางการทำงานหลักจัดทำขึ้นตามแผนทั่วไป (รวม) ที่อธิบายไว้ข้างต้น เราสามารถพูดได้ว่านี่เป็นแผนรวมเวอร์ชันที่มีรายละเอียดมากขึ้น ตารางหลักระบุปริมาณและประเภทของผลิตภัณฑ์แต่ละประเภทที่บริษัทผลิต อย่างไร เมื่อไร และที่ไหนพวกเขาจะทำในวันถัดไป สัปดาห์หน้า เดือนหน้า แต่ยังรวมถึงข้อมูลเกี่ยวกับกำลังแรงงานที่ต้องการและข้อกำหนดสินค้าคงคลังของบริษัท (นั่นคือ ยอดรวมของสินค้าคงคลังทั้งหมดขององค์กร รวมถึงสต๊อกวัตถุดิบ ส่วนประกอบ และผลิตภัณฑ์กึ่งสำเร็จรูป งานระหว่างดำเนินการ และสินค้าสำเร็จรูป)
ก่อนอื่นตารางงานหลักจะถูกจัดทำขึ้นโดยมีวัตถุประสงค์เพื่อแยกแผนทั่วไป (รวม) เช่น แบ่งแผนปฏิบัติการออกเป็นแผนปฏิบัติการโดยละเอียดแยกกันสำหรับแต่ละผลิตภัณฑ์หรือบริการที่บริษัทนำเสนอ ต่อจากนั้น แผนแต่ละแผนทั้งหมดเหล่านี้จะรวมกันเป็นตารางงานหลักทั่วไป
เมื่อพิจารณาอย่างแน่ชัดแล้วว่าสินค้าหรือบริการที่จะผลิตหรือจัดหาประเภทใด บริษัทจะต้องวิเคราะห์สินค้าหรือบริการแต่ละประเภทและกำหนดความต้องการวัตถุดิบ วัสดุ ส่วนประกอบ ฯลฯ อย่างแม่นยำที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ การวางแผนความต้องการวัสดุเป็นแนวคิดการวางแผนขั้นสูงที่รวมองค์ประกอบของการสร้างแบบจำลองและความสามารถในการสร้างสถานการณ์จำลองต่างๆ สำหรับการพัฒนาเหตุการณ์โดยขึ้นอยู่กับสถานการณ์ การใช้แนวคิดนี้ทำให้บริษัทสามารถกำหนดเวลาความต้องการในอนาคตสำหรับวัสดุที่จำเป็นในการผลิตผลิตภัณฑ์ขั้นสุดท้ายได้อย่างแม่นยำ โดยแสดงเป็นตัวเลขเฉพาะ ด้วยการถือกำเนิดของโปรแกรมคอมพิวเตอร์ที่ซับซ้อน ผู้จัดการสมัยใหม่มีโอกาสที่จะวิเคราะห์รายละเอียดข้อกำหนดและลักษณะทางเทคนิคทั้งหมดของสินค้าและบริการของตน ตลอดจนกำหนดวัสดุ วัตถุดิบ และส่วนประกอบทั้งหมดที่จำเป็นสำหรับการผลิตหรือการจัดหาได้อย่างแม่นยำ นี้ ข้อมูลสำคัญเมื่อรวมกับข้อมูลสินค้าคงคลังทางคอมพิวเตอร์ จะช่วยให้ผู้จัดการสามารถกำหนดปริมาณของแต่ละชิ้นส่วนในสต็อก และคำนวณระยะเวลาที่บริษัทจะจัดเก็บสินค้าคงคลังได้ เมื่อบริษัทได้กำหนดเวลารอคอยสินค้า (นั่นคือ เวลาระหว่างการยืนยันคำสั่งซื้อวัสดุและการรับวัสดุเหล่านั้น) และข้อกำหนดสำหรับสต็อกบัฟเฟอร์ (สำรอง) (เราจะพูดถึงสิ่งเหล่านี้ในภายหลัง) ข้อมูลทั้งหมดนี้จะถูกป้อน ลงในคอมพิวเตอร์และกลายเป็นพื้นฐานในการจัดหาสิ่งที่จำเป็นให้กับบริษัท ทรัพยากรวัสดุ- ดังนั้น ด้วยระบบการวางแผนความต้องการวัสดุ บริษัทจึงมีการรับประกันที่เชื่อถือได้ว่าวัสดุทั้งหมดที่ต้องการจะพร้อมใช้งานและในปริมาณที่เหมาะสมเมื่อจำเป็นในกระบวนการผลิต
ซอฟต์แวร์ MRP ล่าสุดมอบความสามารถอันน่าทึ่งในการวางแผนและกำหนดเวลาโรงงาน ด้วยเหตุนี้ ผู้จัดการจึงสามารถพิจารณาปัจจัยจำกัดและสถานการณ์ต่างๆ ในการตัดสินใจจัดสรรทรัพยากรของบริษัทได้ เช่น การหยุดทำงานของอุปกรณ์ การขาดแคลน ทรัพยากรแรงงาน,คอขวดในกระบวนการผลิต, การขาดแคลนวัตถุดิบสำคัญ เป็นต้น
ต่อไป เราจะพิจารณาเครื่องมือในการจัดทำแผนการผลิต ซึ่งบริษัทสามารถเพิ่มประสิทธิภาพของกระบวนการนี้ได้อย่างมาก และนำเสนอแผนธุรกิจที่ชัดเจนและครบถ้วนอย่างแท้จริงสำหรับกิจกรรมการผลิตในอนาคตในแผนธุรกิจ
หากคุณสังเกตการทำงานของผู้จัดการระดับล่างเป็นเวลาหลายวัน คุณสามารถมั่นใจได้ว่าพวกเขากำลังพูดคุยกันอย่างต่อเนื่องว่าผู้ใต้บังคับบัญชาต้องทำงานอะไร ตามลำดับอะไร ใครกันแน่ที่จะดำเนินการใดและตามเวลาใด งานควรจะเสร็จสิ้น กิจกรรมทั้งหมดนี้รวมเป็นหนึ่งเดียวภายใต้ชื่อเดียวกัน - การวางแผนตามเวลา (การจัดกำหนดการ) ด้านล่างนี้เราจะดูเครื่องมือหลักสามอย่างที่ผู้จัดการใช้ในกระบวนการนี้: แผนภูมิแกนต์ แผนภูมิปริมาณงาน และการวิเคราะห์เครือข่าย PERT
เครื่องมือนี้เรียกว่าแผนภูมิแกนต์ สร้างขึ้นในช่วงต้นทศวรรษ 1900 โดยเฮนรี แกนต์ ซึ่งเป็นผู้ร่วมงานของนักทฤษฎีและผู้ปฏิบัติงานที่มีชื่อเสียงในสาขาการจัดการทางวิทยาศาสตร์ เฟรเดอริก เทย์เลอร์ โดยพื้นฐานแล้ว แผนภูมิแกนต์คือฮิสโตแกรมซึ่งมีการพล็อตช่วงเวลาในแนวนอน และกิจกรรมการทำงานทุกประเภทซึ่งอันที่จริงแล้ว กำหนดการจะถูกวาดขึ้นในแนวตั้ง คอลัมน์ต่างๆ แสดงผลตามแผนและตามจริงของกระบวนการผลิตในช่วงระยะเวลาหนึ่ง ดังนั้น แผนภูมิแกนต์จะแสดงอย่างชัดเจนว่างานการผลิตใดควรเสร็จสิ้นและเมื่อใด และช่วยให้คุณสามารถเปรียบเทียบผลลัพธ์ที่วางแผนไว้กับความสำเร็จจริงของงานได้ นี่เป็นเครื่องมือที่ค่อนข้างเรียบง่าย แต่สะดวกและมีประโยชน์ ซึ่งผู้จัดการสามารถกำหนดได้อย่างแม่นยำว่ายังต้องทำอะไรอีกเพื่อทำงานหรือโครงการให้สำเร็จ และประเมินว่างานจะแล้วเสร็จก่อนกำหนด ตามกำหนดเวลา หรือช้ากว่ากำหนด . ในกรณีหลังควรดำเนินการแก้ไขสถานการณ์
รูปแบบการกระจายโหลดไม่มีอะไรมากไปกว่าแผนภูมิแกนต์ที่ปรับเปลี่ยนเล็กน้อย ต่างจากแผนภูมิ Gantt ตรงที่ไม่ได้ระบุประเภทของงานในแนวตั้ง แต่ระบุแผนกหรือทรัพยากรเฉพาะขององค์กร ด้วยเครื่องมือนี้ บริษัทต่างๆ จึงสามารถวางแผนและควบคุมการใช้กำลังการผลิตขององค์กรได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น
อย่างไรก็ตาม ควรสังเกตว่าแผนภูมิแกนต์และแผนภูมิการกระจายปริมาณงานมีประโยชน์หากคุณต้องการติดตามการดำเนินการของจำนวนที่ค่อนข้างน้อย ประเภทต่างๆทำงานและไม่เกี่ยวข้องกัน หากบริษัทจำเป็นต้องวางแผนโครงการขนาดใหญ่ เช่น มุ่งเป้าไปที่การจัดแผนกใดแผนกหนึ่งใหม่ทั้งหมด การลดต้นทุน หรือการพัฒนาผลิตภัณฑ์หรือบริการประเภทใหม่ บริษัทจะต้องประสานงานการดำเนินการของพนักงานจากหลากหลายฝ่าย ของหน่วยงานและบริการ บางครั้งโครงการเหล่านี้เกี่ยวข้องกับการประสานงานกิจกรรมนับร้อยหรือหลายพันกิจกรรม ซึ่งหลายกิจกรรมต้องทำให้เสร็จพร้อมๆ กัน ในขณะที่โครงการอื่นๆ สามารถเริ่มได้หลังจากกิจกรรมก่อนหน้านี้เสร็จสิ้นแล้วเท่านั้น ตัวอย่างเช่นเป็นที่ชัดเจนว่าในระหว่างการก่อสร้างอาคารเป็นไปไม่ได้ที่จะวางบนหลังคาโดยไม่สร้างกำแพง ในสถานการณ์เช่นนี้ ผู้จัดการจะใช้เครื่องมืออื่นที่เรียกว่าการวิเคราะห์เครือข่าย PERT (การประเมินโปรแกรมและเทคนิคการทบทวน)
การวิเคราะห์เครือข่าย PERT เป็นแผนภาพที่แสดงลำดับของกิจกรรมทั้งหมดที่ต้องดำเนินการในฐานะส่วนหนึ่งของโครงการ รวมถึงต้นทุนเวลาและเงินสำหรับแต่ละกิจกรรม วิธีการนี้ได้รับการพัฒนาในช่วงปลายทศวรรษ 1950 เพื่อประสานงานการทำงานบนเรือดำน้ำ Polaris ซึ่งเป็นโครงการที่เกี่ยวข้องกับผู้รับเหมามากกว่าสามพันราย ด้วยการวิเคราะห์เครือข่าย PERT ผู้จัดการโครงการสามารถระบุได้ว่าจะต้องทำอะไรในโครงการและเหตุการณ์ใดจะขึ้นอยู่กับแต่ละฝ่าย ตลอดจนระบุปัญหาที่อาจเกิดขึ้นของโครงการ นอกจากนี้ ด้วยความช่วยเหลือของ PERT เขาสามารถเปรียบเทียบได้อย่างง่ายดายว่าการดำเนินการทางเลือกบางอย่างอาจส่งผลต่อตารางงานและต้นทุนของโครงการได้อย่างไร ด้วยเหตุนี้ ต้องขอบคุณการวิเคราะห์เครือข่าย PERT หากจำเป็น ผู้จัดการสามารถแจกจ่ายทรัพยากรที่มีอยู่ให้กับบริษัทของเขาได้ ซึ่งจะช่วยป้องกันไม่ให้โครงการเบี่ยงเบนไปจากกำหนดการที่วางแผนไว้
ในการสร้างไดอะแกรมเครือข่าย PERT คุณจำเป็นต้องรู้และเข้าใจแนวคิดที่สำคัญสี่ประการ: เหตุการณ์ ประเภทกิจกรรม ช่วงเวลาที่ตกต่ำ และเส้นทางวิกฤติ เหตุการณ์คือจุดสิ้นสุดที่แยกกิจกรรมหลักและระบุความสมบูรณ์ของกิจกรรมหนึ่งและจุดเริ่มต้นของกิจกรรมถัดไป กิจกรรมคือเวลาหรือทรัพยากรที่จำเป็นในการย้ายจากเหตุการณ์หนึ่งไปยังอีกเหตุการณ์หนึ่ง ช่วงเวลาที่ตกต่ำคือช่วงเวลาที่กิจกรรมใดกิจกรรมหนึ่งสามารถชะลอตัวลงได้โดยไม่ทำให้โครงการทั้งหมดช้าลง เส้นทางวิกฤตคือลำดับเหตุการณ์และกิจกรรมที่ยาวที่สุดหรือใช้เวลานานที่สุดในเครือข่าย PERT ความล่าช้าในการทำกิจกรรมให้เสร็จสิ้นบนเส้นทางวิกฤติจะทำให้โครงการโดยรวมแล้วเสร็จล่าช้าอยู่เสมอ กล่าวอีกนัยหนึ่ง กิจกรรมบนเส้นทางวิกฤติจะมีช่วงการสลายตัวเป็นศูนย์
ในการสร้างไดอะแกรมเครือข่าย PERT ผู้จัดการจำเป็นต้องระบุกิจกรรมหลักทั้งหมดที่จำเป็นในการดำเนินโครงการที่กำลังจะมาถึง จัดเรียงตามลำดับที่ควรทำให้เสร็จ และประเมินว่าจะใช้เวลานานแค่ไหนในการทำให้แต่ละกิจกรรมเสร็จสิ้น กระบวนการนี้สามารถแสดงได้เป็นห้าขั้นตอน
1. ระบุกิจกรรมสำคัญทั้งหมดที่ต้องทำเพื่อให้โครงการเสร็จสมบูรณ์ ในระหว่างงานแต่ละประเภทเหล่านี้ เหตุการณ์บางอย่างเกิดขึ้นหรือบรรลุผลบางอย่าง
2. กำหนดลำดับเหตุการณ์ที่เกิดขึ้นในระยะก่อนหน้า
3. วาดแผนผังลำดับงานของประเภทงานตั้งแต่ต้นจนจบ โดยระบุงานแต่ละประเภทและความสัมพันธ์กับงานประเภทอื่นแยกจากกัน เหตุการณ์บนแผนภาพระบุด้วยวงกลม และงานระบุด้วยลูกศร ผลลัพธ์ที่ได้คือแผนภาพบล็อกที่ชัดเจนซึ่งเรียกว่าเครือข่าย PERT (รูปที่ 2)
4. ประมาณเวลาที่ต้องใช้ในการทำงานแต่ละประเภทให้เสร็จสิ้น การดำเนินการนี้ดำเนินการโดยใช้สิ่งที่เรียกว่าค่าเฉลี่ยถ่วงน้ำหนัก เพื่อให้ได้ตัวบ่งชี้นี้ ให้ประมาณเวลาในแง่ดี เสื้อ 0 เช่น การประเมินระยะเวลาของงานประเภทใดประเภทหนึ่งภายใต้สภาวะที่เหมาะสม การประมาณเวลาที่เป็นไปได้มากที่สุด t m เช่น การประเมินระยะเวลาของงานประเภทนี้ภายใต้สภาวะปกติ และการประมาณเวลาในแง่ร้าย เสื้อ พี คือ การประเมินระยะเวลาการทำงานในกรณีที่เลวร้ายที่สุด เงื่อนไขที่เป็นไปได้- ด้วยเหตุนี้เราจึงมีสูตรต่อไปนี้ในการคำนวณเวลาที่คาดหวัง t e:
5.
6. ใช้แผนภาพเครือข่ายที่ประมาณระยะเวลาของงานแต่ละประเภทภายในโครงการ วางแผนวันที่เริ่มต้นและสิ้นสุดของงานแต่ละประเภทและโครงการโดยรวม
ข้าว. 2. ตัวอย่างแผนภาพเครือข่าย PERT
ดังที่เราได้กล่าวไปแล้วข้างต้น เครื่องมือ เช่น การวิเคราะห์เครือข่าย PERT มักใช้ในการวางแผนโครงการที่ซับซ้อนมากซึ่งประกอบด้วยกิจกรรมนับร้อยหรือหลายพันเหตุการณ์ ดังนั้นการคำนวณในกรณีนี้จึงดำเนินการโดยใช้เทคโนโลยีคอมพิวเตอร์โดยใช้ซอฟต์แวร์พิเศษ
ผู้จัดการยุคใหม่ต้องแก้ไขงานที่ยากมาก - การวางแผนกิจกรรมขององค์กรในสภาพแวดล้อมที่ซับซ้อนและไดนามิกอย่างยิ่ง สภาพแวดล้อมภายนอก- เพื่อแก้ปัญหาดังกล่าว การจัดการโครงการและการวางแผนตามสถานการณ์ได้พิสูจน์ตัวเองเป็นอย่างดี ทั้งสองวิธีมีเป้าหมายหลักประการเดียว นั่นคือ เพื่อเพิ่มความยืดหยุ่นของบริษัท โดยที่ไม่มีทางประสบความสำเร็จในโลกธุรกิจที่เปลี่ยนแปลงตลอดเวลาในปัจจุบัน
ปัจจุบัน บริษัทผู้ผลิตหลายแห่งดำเนินกิจการตามโครงการ โครงการคือชุดของงานที่เกี่ยวข้องกันซึ่งมีจุดเริ่มต้นและจุดสิ้นสุดที่ชัดเจน โครงการมีความแตกต่างกันในด้านความสำคัญและขอบเขต ซึ่งอาจครอบคลุมตั้งแต่โครงการไปจนถึงการปล่อยกระสวยอวกาศไปจนถึงการจัดงานกีฬาในท้องถิ่น เหตุใดบริษัทต่างๆ จึงมีการจัดและวางแผนกิจกรรมของตนตามโครงการมากขึ้น? ความจริงก็คือแนวทางนี้เหมาะสมที่สุดกับสภาพแวดล้อมภายนอกแบบไดนามิก ซึ่งต้องการให้องค์กรสมัยใหม่มีความยืดหยุ่นเพิ่มขึ้นและความสามารถในการตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงใด ๆ ในสถานการณ์ได้อย่างรวดเร็ว บริษัท สมัยใหม่ดำเนินโครงการการผลิตที่แปลกและไม่เหมือนใครอย่างแท้จริงซึ่งเกี่ยวข้องกับการแก้ปัญหางานที่ซับซ้อนซึ่งสัมพันธ์กันมากมายซึ่งการดำเนินการนั้นต้องใช้ทักษะและคุณสมบัติเฉพาะ ทั้งหมดนี้ไม่สอดคล้องกับขั้นตอนการวางแผนการผลิตมาตรฐานที่บริษัทสามารถนำมาใช้ในกิจกรรมประจำวันหรือกิจวัตรประจำวันได้อย่างแน่นอน คุณสมบัติของการวางแผนโครงการมีอะไรบ้าง?
ในโครงการทั่วไป งานจะดำเนินการโดยทีมงานโครงการเฉพาะซึ่งสมาชิกได้รับมอบหมายให้ทำงานในโครงการชั่วคราว พวกเขาทั้งหมดรายงานตรงต่อผู้จัดการโครงการ ซึ่งจะประสานงานการทำงานร่วมกับแผนกและแผนกอื่นๆ อย่างไรก็ตาม เนื่องจากโครงการใดๆ เป็นการดำเนินการชั่วคราว ทีมงานโครงการจึงมีอยู่จนกว่างานที่ได้รับมอบหมายจะเสร็จสิ้นเท่านั้น จากนั้นกลุ่มก็ถูกยุบ และสมาชิกจะถูกย้ายไปทำงานในโครงการอื่น ไม่ว่าจะกลับไปยังแผนกที่พวกเขาทำงานถาวรหรือออกจากบริษัท
กระบวนการวางแผนสำหรับโครงการใดๆ รวมถึงการผลิต มีหลายขั้นตอน เริ่มต้นด้วยการกำหนดเป้าหมายของโครงการอย่างชัดเจน ขั้นตอนนี้เป็นข้อบังคับเนื่องจากผู้จัดการและสมาชิกในทีมต้องรู้อย่างชัดเจนว่าพวกเขาต้องบรรลุผลอะไรเมื่อโครงการเสร็จสิ้น จากนั้นจึงจำเป็นต้องกำหนดประเภทงานทั้งหมดที่จะดำเนินการภายในโครงการและทรัพยากรที่จำเป็นสำหรับสิ่งนี้ กล่าวอีกนัยหนึ่งในขั้นตอนนี้จำเป็นต้องตอบคำถามต่อไปนี้: ต้องใช้แรงงานและวัสดุอะไรบ้างในการดำเนินโครงการนี้? ขั้นตอนนี้มักเกี่ยวข้องกับปัญหาบางอย่างและต้องใช้เวลาพอสมควร โดยเฉพาะอย่างยิ่งหากโครงการเป็นโครงการใหม่หรือมีเอกลักษณ์เฉพาะตัว เช่น เมื่อบริษัทไม่มีประสบการณ์ในการดำเนินโครงการประเภทนี้
หลังจากกำหนดประเภทของงานแล้วจำเป็นต้องกำหนดลำดับของการนำไปปฏิบัติและความสัมพันธ์ระหว่างงานเหล่านั้น คุณควรทำอะไรก่อน? งานอะไรสามารถทำได้พร้อมๆ กัน? ในกรณีนี้ ผู้วางแผนโครงการการผลิตสามารถใช้เครื่องมือการวางแผนการผลิตใดๆ ที่อธิบายไว้ก่อนหน้านี้: สร้างแผนภูมิแกนต์ กำหนดการจัดจำหน่าย ภาระงานหรือแผนภาพเครือข่าย PERT
ถัดไป คุณควรสร้างกำหนดการสำหรับโครงการ ขั้นตอนแรกคือการประเมินเวลาเสร็จสิ้นของแต่ละงานเบื้องต้น และตามการประเมินนี้ กำหนดการโครงการทั่วไปจะถูกร่างขึ้นและกำหนดวันที่เสร็จสมบูรณ์ที่แน่นอน หลังจากนั้น กำหนดการของโครงการจะถูกเปรียบเทียบกับเป้าหมายที่ตั้งไว้ก่อนหน้านี้ และทำการเปลี่ยนแปลงและการปรับเปลี่ยนที่จำเป็น หากปรากฎว่าระยะเวลาของโครงการยาวเกินไป - ซึ่งไม่บรรลุเป้าหมายของบริษัทสำหรับโครงการ - ผู้จัดการสามารถจัดสรรทรัพยากรเพิ่มเติมให้ได้มากที่สุด สายพันธุ์ที่สำคัญทำงานเพื่อเร่งเวลาการดำเนินการของโครงการทั้งหมด
เนื่องจากการเกิดขึ้นของโปรแกรมคอมพิวเตอร์ต่างๆ มากมายที่ทำงานบนอินเทอร์เน็ต ขั้นตอนในการวางแผนและจัดการโครงการการผลิตจึงง่ายขึ้นอย่างมาก ควรสังเกตด้วยว่าบ่อยครั้งที่ซัพพลายเออร์ของบริษัทและแม้แต่ผู้บริโภคก็มีส่วนร่วมในกิจกรรมนี้
สถานการณ์สมมติคือการพยากรณ์การพัฒนาเหตุการณ์ในอนาคตที่เป็นไปได้ ซึ่งมีลักษณะเป็นลำดับที่แน่นอนของเหตุการณ์เหล่านี้ ในกรณีนี้ จะมีการประเมินว่าการพัฒนาเหตุการณ์นี้จะส่งผลกระทบต่อสภาพแวดล้อมที่บริษัทดำเนินการ ตัวบริษัทเอง การกระทำของคู่แข่ง ฯลฯ อย่างไร สมมติฐานที่แตกต่างกันสามารถนำไปสู่ข้อสรุปที่แตกต่างกันได้ จุดประสงค์ของการวิเคราะห์ดังกล่าวไม่ใช่เพื่อพยายามทำนายอนาคต แต่เพื่อชี้แจงสถานการณ์ให้ชัดเจนที่สุดและทำให้มันแน่นอนที่สุดโดยการ “แพ้” ตัวเลือกที่เป็นไปได้การพัฒนาเหตุการณ์โดยคำนึงถึงเงื่อนไขเริ่มต้นที่แตกต่างกัน แม้แต่กระบวนการเขียนสถานการณ์ยังบังคับให้ผู้นำบริษัทต้องคิดใหม่และเข้าใจสภาพแวดล้อมทางธุรกิจให้ดีขึ้น เนื่องจากกิจกรรมดังกล่าวบังคับให้พวกเขามองจากมุมมองที่พวกเขาอาจไม่เคยนึกถึงมาก่อน
แม้ว่าการวางแผนสถานการณ์จะเป็นอย่างมาก วิธีที่มีประโยชน์ในการทำนายเหตุการณ์ในอนาคต (ซึ่งเป็นไปได้ในหลักการ) เป็นที่ชัดเจนว่าเป็นการยากมากที่จะทำนายเหตุการณ์แบบสุ่มและตามอำเภอใจ ตัวอย่างเช่น ไม่น่าเป็นไปได้ที่ใครจะคาดเดาได้ว่าอินเทอร์เน็ตจะแพร่กระจายอย่างรวดเร็วและได้รับความนิยมอย่างเหลือเชื่อในช่วงหลายทศวรรษที่ผ่านมา เหตุการณ์ที่คล้ายกันนี้จะเกิดขึ้นในอนาคตอย่างไม่ต้องสงสัย และถึงแม้ว่าการคาดการณ์และตอบสนองอย่างถูกต้องจะเป็นเรื่องยากมาก แต่ผู้จัดการก็ต้องพยายามปกป้ององค์กรของตนจากผลที่ตามมา การวางแผนสถานการณ์ตอบสนองจุดประสงค์นี้ รวมถึงในภาคการผลิตด้วย
องค์ประกอบที่สำคัญของแผนการผลิตภายในแผนธุรกิจคือการอธิบายว่าบริษัทตั้งใจที่จะควบคุมระบบการผลิตของตนอย่างไร โดยเฉพาะอย่างยิ่งองค์ประกอบต่างๆ เช่น ต้นทุน การจัดซื้อ การบำรุงรักษา และคุณภาพ
เชื่อกันว่าผู้จัดการชาวอเมริกันมักถือว่าการควบคุมต้นทุนเป็นเหมือน "สงครามครูเสด" ขององค์กรซึ่งดำเนินการเป็นครั้งคราวและดำเนินการภายใต้การนำของแผนกบัญชีของบริษัท นักบัญชีเป็นผู้กำหนดมาตรฐานต้นทุนต่อหน่วยการผลิต และผู้จัดการต้องหาคำอธิบายสำหรับการเบี่ยงเบนใดๆ ต้นทุนวัสดุของบริษัทเพิ่มขึ้นหรือไม่? บางทีกำลังแรงงานยังถูกใช้ไม่เพียงพอ? บางทีเพื่อลดปริมาณของเสียและของเสีย จำเป็นต้องปรับปรุงทักษะของคนงานหรือไม่? อย่างไรก็ตาม ขณะนี้ผู้เชี่ยวชาญส่วนใหญ่เชื่อมั่นว่าการควบคุมต้นทุนควรมีบทบาทสำคัญในขั้นตอนการพัฒนาและการวางแผนระบบการผลิตขององค์กร และผู้จัดการทุกคนของบริษัทควรมีส่วนร่วมในกิจกรรมนี้อย่างต่อเนื่อง โดยไม่มีข้อยกเว้น
ในปัจจุบัน หลายองค์กรกำลังใช้วิธีการควบคุมต้นทุนโดยยึดตามสิ่งที่เรียกว่าศูนย์ต้นทุนอย่างจริงจัง สิ่งเหล่านี้คือศูนย์ความรับผิดชอบซึ่งมีการบัญชีต้นทุนแยกต่างหาก แต่ไม่เกี่ยวข้องโดยตรงกับการทำกำไร ประสิทธิภาพของแผนกดังกล่าวจะพิจารณาจากการปฏิบัติตามต้นทุนจริงกับปริมาณที่วางแผนไว้หรือมาตรฐาน
เนื่องจากต้นทุนทั้งหมดต้องได้รับการควบคุมในระดับองค์กรบางระดับ บริษัทจึงต้องกำหนดอย่างชัดเจนว่าต้นทุนบางอย่างได้รับการควบคุมในระดับใด และกำหนดให้ผู้จัดการบริษัทรายงานต้นทุนเหล่านั้นที่อยู่ในขอบเขตความรับผิดชอบของตน
เพื่อที่จะผลิตสินค้าและให้บริการบางอย่างได้อย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล บริษัทจะต้องจัดหาทรัพยากรที่จำเป็นทั้งหมดอย่างต่อเนื่อง รวมถึงวัสดุด้วย เธอจำเป็นต้องตรวจสอบระเบียบวินัยในการจัดส่งอย่างต่อเนื่อง ติดตามลักษณะของสินค้า คุณภาพ ปริมาณ และราคาที่ซัพพลายเออร์เสนอ การควบคุมการจัดซื้อจัดจ้างอย่างมีประสิทธิผลไม่เพียงแต่ทำให้แน่ใจถึงความพร้อมใช้งานของทรัพยากรทั้งหมดที่บริษัทต้องการในปริมาณที่ต้องการเท่านั้น แต่ยังรวมถึงทรัพยากรเหล่านั้นด้วย คุณภาพที่เหมาะสมตลอดจนความสัมพันธ์ที่เชื่อถือได้ ระยะยาว และเป็นประโยชน์ร่วมกันกับซัพพลายเออร์ ประเด็นทั้งหมดเหล่านี้ควรสะท้อนให้เห็นในส่วนการผลิตของแผนธุรกิจ
แล้วบริษัทจะทำอะไรได้บ้างเพื่อให้ควบคุมอินพุตของตนได้ง่ายและมีประสิทธิภาพมากขึ้น? ประการแรก รวบรวมข้อมูลที่สมบูรณ์และถูกต้องที่สุดเกี่ยวกับวันที่และเงื่อนไขในการจัดส่ง ประการที่สอง รวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับคุณภาพของวัสดุและความสอดคล้องกับกระบวนการผลิตของบริษัท และประการที่สาม รับข้อมูลเกี่ยวกับราคาของซัพพลายเออร์ โดยเฉพาะอย่างยิ่งความสอดคล้องของราคาจริงกับราคาที่พวกเขาระบุเมื่อทำการสั่งซื้อ
ข้อมูลทั้งหมดนี้ใช้เพื่อรวบรวมการให้คะแนนและระบุซัพพลายเออร์ที่ไม่น่าเชื่อถือ ซึ่งช่วยให้บริษัทสามารถเลือกพันธมิตรที่ดีที่สุดในอนาคตและติดตามแนวโน้มต่างๆ ดังนั้น ซัพพลายเออร์จึงสามารถประเมินได้ เช่น ความเร็วของการตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงความต้องการ คุณภาพการบริการ ระดับความน่าเชื่อถือ และความสามารถในการแข่งขัน เราจะพูดคุยเพิ่มเติมเกี่ยวกับความสัมพันธ์กับซัพพลายเออร์ในส่วนถัดไป
ผู้ผลิตสมัยใหม่มุ่งมั่นที่จะสร้างความร่วมมือที่เข้มแข็งกับซัพพลายเออร์ แทนที่จะติดต่อกับผู้ขายหลายสิบรายที่จะแข่งขันกันเองเพื่อลูกค้าอย่างแน่นอน บริษัทผู้ผลิตในปัจจุบันมักจะเลือกซัพพลายเออร์สองหรือสามรายและสร้างความสัมพันธ์ใกล้ชิดกับพวกเขา ซึ่งท้ายที่สุดแล้วจะเป็นการเพิ่มคุณภาพของผลิตภัณฑ์ที่จัดหาและประสิทธิภาพของความร่วมมือนี้
บริษัทบางแห่งส่งวิศวกรออกแบบและผู้เชี่ยวชาญอื่นๆ ไปยังซัพพลายเออร์เพื่อแก้ไขปัญหาทางเทคนิคทุกประเภท อื่นๆ มักจะส่งทีมตรวจสอบไปยังไซต์ของซัพพลายเออร์เพื่อประเมินการดำเนินงานในด้านต่างๆ รวมถึงวิธีการจัดส่ง คุณลักษณะกระบวนการผลิต การควบคุมทางสถิติที่ซัพพลายเออร์ใช้ในการระบุข้อบกพร่องและสาเหตุ ฯลฯ กล่าวอีกนัยหนึ่ง ทุกวันนี้บริษัทในทุกประเทศกำลังทำสิ่งที่ญี่ปุ่นเคยทำมาโดยตลอด - พวกเขามุ่งมั่นที่จะสร้างความสัมพันธ์ระยะยาวกับซัพพลายเออร์ของตน ซัพพลายเออร์ที่เป็นพันธมิตรกับบริษัทผู้ผลิตสามารถจัดหาทรัพยากรที่มีคุณภาพสูงขึ้น และลดอัตราข้อบกพร่องและต้นทุนได้ หากเกิดปัญหากับซัพพลายเออร์ ช่องทางการสื่อสารที่เปิดกว้างและตรงจะช่วยให้พวกเขาได้รับการแก้ไขอย่างรวดเร็วและมีประสิทธิภาพ
เพื่อให้บรรลุเป้าหมายอย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล บริษัทใดๆ จะต้องควบคุมการเติมสินค้าคงคลัง เพื่อจุดประสงค์นี้ ระบบจะใช้ระบบการสั่งซื้อใหม่เมื่อถึงระดับสต็อกที่กำหนด
ระบบการเรียงลำดับใหม่ประเภทนี้ใช้เพื่อลดต้นทุนต่อเนื่องที่เกี่ยวข้องกับการเก็บสินค้าคงคลัง และรับประกันระดับการบริการลูกค้าที่เหมาะสม (เนื่องจากจะช่วยลดโอกาสที่ผลิตภัณฑ์ที่ต้องการจะไม่อยู่ในสต็อก ณ จุดหนึ่ง)
โดยทั่วไปบริษัทต่างๆ จะกำหนดจุดสั่งซื้อใหม่โดยใช้ขั้นตอนทางสถิติต่างๆ เพื่อให้แน่ใจว่ามีสินค้าคงคลังเพียงพอที่จะคงอยู่ระหว่างการจัดวางคำสั่งซื้อใหม่และการจัดการคำสั่งซื้อ ในเวลาเดียวกัน พวกเขามักจะเก็บสำรอง "ความปลอดภัย" เพิ่มเติมไว้บางส่วน ซึ่งช่วยให้พวกเขาสามารถหลีกเลี่ยงการใช้สำรองจนหมดสิ้นในสถานการณ์ที่ไม่คาดฝัน สิ่งที่เรียกว่า “บัฟเฟอร์” หรือเงินสำรองนี้ทำหน้าที่ของบริษัท การป้องกันที่เชื่อถือได้หากระหว่างการสั่งซื้อใหม่และการปฏิบัติตามข้อกำหนด มีความต้องการผลิตภัณฑ์หรือวัสดุมากกว่าปกติ หรือหากการเติมสต็อกล่าช้าด้วยเหตุผลที่ไม่คาดฝัน
หนึ่งในวิธีที่ง่ายที่สุด แต่มาก วิธีที่มีประสิทธิภาพการใช้ระบบการจัดลำดับใหม่เมื่อถึงระดับสินค้าคงคลังที่กำหนดคือการจัดเก็บสินค้าคงคลังที่ติดตามไว้ในคอนเทนเนอร์สองแห่งที่แตกต่างกัน ในกรณีนี้สินค้าหรือวัสดุจะถูกนำออกจากภาชนะเดียวจนกว่าจะหมด ณ จุดนี้ จะมีการสั่งซื้อใหม่และจนกว่าสินค้าจะเสร็จสมบูรณ์ สินค้าจะถูกนำออกจากคอนเทนเนอร์ที่สอง หากบริษัทกำหนดความต้องการได้อย่างถูกต้อง สินค้าที่สั่งซื้อใหม่จะมาถึงก่อนที่คอนเทนเนอร์ที่สองจะหมด และจะไม่มีความล่าช้า
วิธีที่สองที่ทันสมัยและแพร่หลายอยู่แล้วในการจัดลำดับใหม่เมื่อถึงระดับสต็อกที่แน่นอนจะขึ้นอยู่กับการควบคุมด้วยคอมพิวเตอร์ ในกรณีนี้ คอมพิวเตอร์ส่วนกลางจะบันทึกยอดขายทั้งหมดโดยอัตโนมัติ ซึ่งได้รับการตั้งโปรแกรมให้เริ่มขั้นตอนการสั่งซื้อใหม่เมื่อสต็อกในคลังสินค้าถึงระดับวิกฤต ปัจจุบันร้านค้าปลีกหลายแห่งใช้ระบบดังกล่าวอย่างจริงจัง อีกระบบที่ค่อนข้างธรรมดาคือระบบสั่งซื้อใหม่หลังจากช่วงเวลาหนึ่ง ในกรณีนี้ การควบคุมสินค้าคงคลังจะดำเนินการตามปัจจัยด้านเวลาที่กำหนดไว้อย่างชัดเจนเท่านั้น
ส่วนการผลิตของแผนธุรกิจควรระบุด้วยว่าบริษัทจะติดตามประสิทธิผลของการบำรุงรักษาอย่างไร เพื่อให้ผู้บริโภคได้รับสินค้าหรือบริการอย่างรวดเร็วและมีประสิทธิภาพ บริษัทจะต้องสร้างระบบการผลิตที่รับประกันการใช้อุปกรณ์อย่างมีประสิทธิภาพสูงสุดและระยะเวลาหยุดทำงานขั้นต่ำ ดังนั้นเหนือสิ่งอื่นใดผู้จัดการจะต้องตรวจสอบคุณภาพการบำรุงรักษาอย่างต่อเนื่อง ความสำคัญและความสำคัญของกิจกรรมนี้ส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับเทคโนโลยีการผลิตที่บริษัทใช้ ตัวอย่างเช่น แม้แต่ข้อผิดพลาดเล็กน้อยในสายการผลิตมาตรฐานก็สามารถหยุดพนักงานหลายร้อยคนจากการทำงานได้
การบำรุงรักษาในองค์กรการผลิตมีสามประเภทหลัก บำรุงรักษาเชิงป้องกันดำเนินการก่อนเกิดอุบัติเหตุ การซ่อมแซมเพื่อการบูรณะจำเป็นต้องมีการเปลี่ยนกลไกทั้งหมดหรือบางส่วน หรือการซ่อมแซม ณ สถานที่ทันทีหลังจากการชำรุด การซ่อมแซมแบบมีเงื่อนไขคือ การปรับปรุงครั้งใหญ่หรือการเปลี่ยนชิ้นส่วนตามผลการตรวจสอบทางเทคนิคที่ดำเนินการก่อนหน้านี้
ควรสังเกตว่าจำเป็นต้องคำนึงถึงความจำเป็นในการควบคุมการบำรุงรักษาในขั้นตอนการออกแบบอุปกรณ์ ดังนั้นหากความล้มเหลวหรือการหยุดทำงานของอุปกรณ์ทำให้เกิดปัญหาร้ายแรงในระบบการผลิตหรือมีราคาแพงเกินไปสำหรับบริษัท ก็จะสามารถเพิ่มความน่าเชื่อถือของกลไก เครื่องจักร และเครื่องมืออื่นๆ ได้โดยการผสมผสานคุณลักษณะเพิ่มเติมในการออกแบบอุปกรณ์ ตัวอย่างเช่น ในระบบคอมพิวเตอร์ ระบบย่อยสำรองที่ซ้ำซ้อนมักถูกนำมาใช้เพื่อจุดประสงค์นี้ นอกจากนี้ อุปกรณ์สามารถได้รับการออกแบบในเบื้องต้นเพื่อลดความซับซ้อนและทำให้การบำรุงรักษาครั้งต่อไปมีราคาถูกลง โปรดทราบว่าส่วนประกอบที่รวมอยู่ในอุปกรณ์น้อยลงทำให้การพังและการทำงานผิดปกติเกิดขึ้นน้อยลง นอกจากนี้ ขอแนะนำให้วางชิ้นส่วนที่มักจะเสียหายไว้ในที่ที่เข้าถึงได้ง่าย หรือแม้แต่ติดตั้งเป็นหน่วยแยกกัน ซึ่งสามารถถอดออกและเปลี่ยนได้อย่างรวดเร็วหากชิ้นส่วนนั้นพัง
การควบคุมคุณภาพเป็นโปรแกรมที่ครอบคลุมและมุ่งเน้นผู้บริโภค ซึ่งออกแบบมาเพื่อปรับปรุงคุณภาพของกระบวนการผลิตของบริษัทและสินค้าหรือบริการที่ผลิตอย่างต่อเนื่อง ส่วนการผลิตของแผนธุรกิจควรระบุว่าบริษัทจะดำเนินการควบคุมคุณภาพอย่างไร
กิจกรรมนี้เกี่ยวข้องกับการตรวจสอบคุณภาพของผลิตภัณฑ์อย่างต่อเนื่องเพื่อให้แน่ใจว่าเป็นไปตามมาตรฐานที่กำหนดอย่างสม่ำเสมอ การควบคุมคุณภาพจะต้องดำเนินการหลายครั้ง โดยเริ่มจากการป้อนข้อมูลเบื้องต้นเข้าสู่ระบบการผลิตของบริษัท และกิจกรรมนี้จะต้องดำเนินต่อไปตลอดกระบวนการผลิตทั้งหมดและจบลงด้วยการควบคุมสินค้าหรือบริการสำเร็จรูปที่ทางออกของระบบการผลิต ขั้นตอนนี้ยังจัดให้มีการประเมินคุณภาพในขั้นตอนกลางของกระบวนการเปลี่ยนแปลง เป็นที่ชัดเจนว่ายิ่งคุณระบุข้อบกพร่องหรือองค์ประกอบกระบวนการผลิตที่ไม่มีประสิทธิภาพหรือไม่จำเป็นได้เร็วเท่าไร ต้นทุนในการแก้ไขสถานการณ์ก็จะยิ่งต่ำลงเท่านั้น
ก่อนที่จะดำเนินการควบคุมคุณภาพ ผู้จัดการต้องถามตัวเองว่าสินค้า (หรือบริการ) ที่ผลิตได้ 100% จำเป็นต้องได้รับการตรวจสอบหรือไม่ หรือสามารถทำตัวอย่างได้หรือไม่ ตัวเลือกการทดสอบแรกมีความเหมาะสมหากต้นทุนของการประเมินอย่างต่อเนื่องต่ำมาก หรือหากผลที่ตามมาของข้อผิดพลาดทางสถิตินั้นร้ายแรงมาก (เช่น หากบริษัทผลิตอุปกรณ์ทางการแพทย์ที่ซับซ้อน) การสุ่มตัวอย่างทางสถิติมีราคาถูกกว่า และบางครั้งเป็นเพียงตัวเลือกการควบคุมคุณภาพที่คุ้มค่าเท่านั้น
การควบคุมการเก็บตัวอย่างระหว่างการยอมรับประกอบด้วยการประเมินวัสดุหรือสินค้าที่ซื้อหรือผลิตโดยบริษัท นี่เป็นรูปแบบหนึ่งของการควบคุมเชิงรุกหรือตาม ข้อเสนอแนะ- ในกรณีนี้ จะมีการสร้างตัวอย่างจำนวนหนึ่งขึ้น หลังจากนั้นการตัดสินใจว่าจะยอมรับหรือปฏิเสธทั้งชุดจะขึ้นอยู่กับผลลัพธ์ของการวิเคราะห์ตัวอย่างนี้ และขึ้นอยู่กับการประเมินความเสี่ยง
การควบคุมกระบวนการเป็นขั้นตอนที่ดำเนินการสุ่มตัวอย่างในระหว่างกระบวนการแปลงปัจจัยการผลิตให้เป็นสินค้าหรือบริการ เพื่อพิจารณาว่ากระบวนการผลิตอยู่นอกเหนือการควบคุมหรือไม่ ที่ ประเภทนี้การควบคุมมักใช้การทดสอบทางสถิติเพื่อกำหนดในขั้นตอนต่างๆ ของกระบวนการผลิตว่าการเบี่ยงเบนใดเกินระดับคุณภาพที่ยอมรับได้ เนื่องจากไม่มีกระบวนการผลิตใดที่สามารถถือว่าสมบูรณ์แบบได้ และการเบี่ยงเบนเล็กน้อยบางอย่างเป็นสิ่งที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ การทดสอบดังกล่าวทำให้บริษัทสามารถระบุปัญหาร้ายแรงได้ทันเวลา เช่น ปัญหาด้านคุณภาพที่บริษัทควรตอบสนองทันที
เห็นได้ชัดว่าความสำเร็จขององค์กรใดๆ ส่วนใหญ่ถูกกำหนดโดยความสามารถในการผลิตสินค้าหรือให้บริการอย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล ความสามารถนี้สามารถประเมินได้โดยใช้วิธีการควบคุมการผลิตหลายวิธี
ตามกฎแล้วการควบคุมการผลิตประกอบด้วยการตรวจสอบกิจกรรมการผลิตขององค์กรหรือแผนกแยกต่างหากเพื่อให้แน่ใจว่าเป็นไปตามกำหนดการที่ร่างไว้ก่อนหน้านี้ การควบคุมการผลิตใช้เพื่อกำหนดความสามารถของซัพพลายเออร์ในการจัดหาคุณภาพและปริมาณของวัสดุที่เหมาะสมในราคาที่ถูกที่สุด ตลอดจนตรวจสอบคุณภาพของผลิตภัณฑ์เพื่อให้มั่นใจว่าเป็นไปตามมาตรฐานที่กำหนดและตรวจสอบสภาพของอุปกรณ์การผลิต เราได้พูดคุยถึงประเด็นหลักของการควบคุมการปฏิบัติงานด้านการผลิตแล้ว แต่มีสองประเด็น เครื่องมือสำคัญการควบคุมการผลิต - แผนภูมิควบคุม TQM และแบบจำลองปริมาณการสั่งซื้อทางเศรษฐกิจ - สมควรได้รับความสนใจอย่างใกล้ชิด
ควรจำไว้ว่าการควบคุมคุณภาพที่มีประสิทธิผลซึ่งเราได้กล่าวถึงข้างต้นไม่ได้มุ่งเป้าไปที่การผลิตสินค้าที่มีคุณภาพหรือการให้บริการที่มีคุณภาพเท่านั้น เพื่อให้มั่นใจในคุณภาพสูงทั้งตัวผลิตภัณฑ์และกระบวนการผลิต บริษัทจะต้องควบคุมระบบการผลิตทุกด้าน บริษัทสมัยใหม่บรรลุภารกิจนี้ได้ด้วยเครื่องมือที่เรียกว่าแผนภูมิควบคุม TQM
แผนภูมิควบคุม TQM เป็นเครื่องมือควบคุมการผลิตที่มีประสิทธิภาพ โดยพื้นฐานแล้ว มันคือกราฟที่ระบุขีดจำกัดการควบคุมด้านบนและล่างที่กำหนดทางสถิติ และแสดงผลการวัดสำหรับรอบระยะเวลาการรายงาน แผนภูมิควบคุมแสดงให้เห็นอย่างชัดเจนว่ากระบวนการผลิตเกินขีดจำกัดการควบคุมที่กำหนดไว้ล่วงหน้าหรือไม่ ตราบใดที่ผลการตรวจสอบในขั้นตอนต่างๆ ของกระบวนการผลิตยังอยู่ในช่วงที่ยอมรับได้ ระบบจะถือว่าอยู่ในการควบคุม (รูปที่ 3) หากผลการวัดอยู่นอกขีดจำกัดที่กำหนดไว้ การเบี่ยงเบนจะถือว่าไม่สามารถยอมรับได้ ความพยายามในการปรับปรุงคุณภาพอย่างต่อเนื่องเมื่อเวลาผ่านไป ควรส่งผลให้ช่วงจำกัดด้านบนและด้านล่างแคบลง เนื่องจากขจัดสาเหตุทั่วไปของการเบี่ยงเบนออกไป
ข้าว. 3. ตัวอย่างแผนภูมิควบคุม
เมื่อจัดทำตารางเวลาดังกล่าว ก่อนอื่นต้องคำนึงว่าในแต่ละกระบวนการผลิตอาจมีแหล่งที่มาของการเบี่ยงเบนได้สองทาง สิ่งแรกคือความไม่แน่นอนเนื่องจากการเบี่ยงเบนที่อาจเกิดขึ้น การเบี่ยงเบนดังกล่าวเกิดขึ้นได้ในทุกกระบวนการ และเป็นไปไม่ได้ที่จะควบคุมสิ่งเหล่านั้นหากไม่มีการเปลี่ยนแปลงพื้นฐานของกระบวนการ อีกแหล่งหนึ่งคือสถานการณ์ที่ไม่สุ่ม การเบี่ยงเบนดังกล่าวสามารถระบุได้และอยู่ภายใต้การควบคุม เป็นที่ชัดเจนว่ามีการใช้แผนภูมิควบคุมเพื่อระบุสาเหตุของการเบี่ยงเบนดังกล่าวอย่างแม่นยำ
แผนภูมิควบคุมถูกสร้างขึ้นโดยใช้แนวคิดทางสถิติพื้นฐานบางประการ รวมถึงกฎการแจกแจงแบบปกติที่รู้จักกันดี (ซึ่งระบุว่าความแปรผันมีแนวโน้มที่จะกระจายเป็นเส้นโค้งรูประฆัง) และค่าเบี่ยงเบนมาตรฐาน (การวัดความแปรปรวนในกลุ่มของข้อมูลตัวเลข ). เมื่อวาดแผนภูมิควบคุม ขีดจำกัดบนและล่างจะถูกกำหนดโดยระดับความเบี่ยงเบนที่ถือว่ายอมรับได้ ตามกฎของการแจกแจงแบบปกติ ประมาณ 68% ของชุดค่าอยู่ในช่วงตั้งแต่ +1 ถึง -1 จากค่าเบี่ยงเบนมาตรฐาน (เมื่อขนาดตัวอย่างเพิ่มขึ้น การกระจายตัวอย่างจะเข้าใกล้ปกติมากขึ้น) ในกรณีนี้ 95% ของค่าจะอยู่ในช่วงตั้งแต่ +2 ถึง -2 จากค่าเบี่ยงเบนมาตรฐาน ในกระบวนการตรวจสอบการดำเนินการผลิต ขีดจำกัดมักจะถูกกำหนดไว้ในช่วงค่าเบี่ยงเบนมาตรฐานสามค่า ซึ่งหมายความว่า 97.5% ของค่าควรอยู่ในช่วงอ้างอิง (รูปที่ 4)
ข้าว. 4. ตัวอย่างแผนภูมิควบคุมที่มีช่วงการควบคุมสามส่วนเบี่ยงเบนมาตรฐาน
หากค่าเฉลี่ยตัวอย่างอยู่นอกช่วงควบคุม เช่น อยู่เหนือขีดจำกัดบนหรือต่ำกว่าขีดจำกัดล่าง ซึ่งหมายความว่ากระบวนการผลิตดูเหมือนจะอยู่นอกเหนือการควบคุม และบริษัทจำเป็นต้องทำทุกอย่างที่เป็นไปได้เพื่อระบุสาเหตุของปัญหา
เราได้กล่าวไปแล้วว่าการควบคุมสินค้าคงคลังของบริษัทคือ ด้านที่สำคัญที่สุดการควบคุมการผลิต การลงทุนของบริษัทในสินค้าคงคลังเหล่านี้มักมีความสำคัญ ดังนั้นแต่ละองค์กรจึงมุ่งมั่นที่จะกำหนดจำนวนสินค้าและวัสดุใหม่ที่จะสั่งซื้อให้ถูกต้องแม่นยำที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ และควรดำเนินการบ่อยเพียงใด แบบจำลอง EOQ ที่เรียกว่าช่วยพวกเขาในเรื่องนี้
แบบจำลองปริมาณการสั่งซื้อทางเศรษฐกิจ (EOQ) ได้รับการออกแบบมาเพื่อกำหนดปริมาณสินค้าที่ควรสั่งซื้อเพื่อตอบสนองความต้องการที่คาดการณ์ไว้ และลดต้นทุนในการจัดเก็บและจัดซื้อสินค้าคงคลัง
การใช้แบบจำลอง EOQ จะช่วยลดต้นทุนสองประเภทให้เหลือน้อยที่สุด: การปฏิบัติตามคำสั่งซื้อและต้นทุนการดำเนินงาน เมื่อปริมาณการสั่งซื้อเพิ่มขึ้น จำนวนสินค้าคงคลังโดยเฉลี่ยจะเพิ่มขึ้น และต้นทุนปัจจุบันในการบำรุงรักษาก็เพิ่มขึ้นตามไปด้วย อย่างไรก็ตาม การสั่งซื้อจำนวนมากหมายถึงคำสั่งซื้อที่น้อยลง และทำให้ต้นทุนในการดำเนินการลดลงด้วย ต้นทุนรวมต่ำสุดและขนาดคำสั่งซื้อที่ประหยัดที่สุดจะถูกสังเกตที่จุดล่างสุดของกราฟต้นทุนทั้งหมด จุดที่ต้นทุนในการดำเนินการตามคำสั่งซื้อและต้นทุนการดำเนินงานเท่ากันนี้เรียกว่าจุดของขนาดคำสั่งซื้อทางเศรษฐกิจส่วนใหญ่ ในการคำนวณตัวบ่งชี้นี้ จำเป็นต้องมีข้อมูลต่อไปนี้: ความต้องการที่คาดการณ์สำหรับสินค้าคงคลังสำหรับช่วงระยะเวลาหนึ่งในอนาคต (D); ค่าใช้จ่ายในการสั่งซื้อหนึ่งครั้ง (OS) ต้นทุนหรือราคาซื้อ (V) และต้นทุนต่อเนื่องที่เกี่ยวข้องกับการจัดเก็บและการประมวลผลปริมาณสินค้าคงคลังทั้งหมด เป็นเปอร์เซ็นต์ (CC) เมื่อมีข้อมูลทั้งหมดนี้ คุณสามารถใช้สูตร EOQ มาตรฐานได้:
อย่างไรก็ตาม ควรจำไว้ว่าการใช้แบบจำลอง EOQ ถือว่าความต้องการและระยะเวลารอคอยสินค้าของคำสั่งซื้อเป็นที่รู้จักและคงที่อย่างแม่นยำ มิฉะนั้นก็ไม่ควรใช้ ตัวอย่างเช่น โดยทั่วไปไม่สามารถใช้กับการกำหนดปริมาณการสั่งซื้อสำหรับชิ้นส่วนที่ใช้ในกระบวนการผลิตได้ เนื่องจากชิ้นส่วนเหล่านั้นมักจะมาจากคลังสินค้าในปริมาณมากและไม่สม่ำเสมอ แต่นี่หมายความว่าโมเดล EOQ นั้นไร้ประโยชน์สำหรับบริษัทผู้ผลิตใช่หรือไม่ ไม่เลย. สามารถใช้เพื่อกำหนด ขนาดที่เหมาะสมที่สุดต้นทุนและระบุความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลงขนาดชุดคำสั่ง แม้ว่าควรตระหนักว่ามีการใช้แบบจำลองที่ซับซ้อนมากขึ้นเพื่อกำหนดขนาดชุดงานในเงื่อนไขของความต้องการที่แปรผันและสถานการณ์ที่ไม่ได้มาตรฐานอื่นๆ
เมื่อเตรียมส่วนการผลิตของแผนธุรกิจ สิ่งสำคัญคือต้องจดจำความเป็นจริงสมัยใหม่ของภาคการผลิต ปัจจุบัน บริษัทต่างๆ เผชิญกับความท้าทายที่น่ากลัวหลายประการในการปรับปรุงประสิทธิภาพการผลิต พวกเขาควรมุ่งมั่นที่จะใช้ประโยชน์สูงสุดจากเทคโนโลยีใหม่ ๆ ใช้แนวคิด TQM ที่อธิบายไว้ รับรองผลิตภัณฑ์ของคุณโดยได้รับการรับรองมาตรฐาน ISO 9000 ลดสินค้าคงคลังอย่างต่อเนื่อง สร้างความร่วมมือกับซัพพลายเออร์ บรรลุความได้เปรียบทางการแข่งขันด้วยความยืดหยุ่นและการตอบสนองอย่างรวดเร็วต่อการเปลี่ยนแปลงของความต้องการ ฯลฯ ดังนั้นบริษัทควรสะท้อนให้เห็นในแผนธุรกิจว่างานทั้งหมดเหล่านี้จะสำเร็จได้อย่างไร
การแข่งขันที่เพิ่มขึ้นในตลาดส่วนใหญ่บีบให้ผู้ผลิตต้องจัดหาผลิตภัณฑ์คุณภาพสูงให้กับผู้บริโภคมากขึ้นในราคาที่ลดลงมากขึ้น ขณะเดียวกันก็ลดเวลาในการออกสู่ตลาดได้อย่างมาก ปัจจัยสองประการมีส่วนช่วยเร่งการพัฒนาผลิตภัณฑ์ประเภทใหม่: การมุ่งเน้นของบริษัทในการลดวงจรการพัฒนาและประสิทธิภาพของการลงทุนในเทคโนโลยีใหม่
หนึ่งในที่สุด เครื่องมือที่มีประสิทธิภาพด้วยความช่วยเหลือจากผู้ผลิตสมัยใหม่เพื่อลดเวลาในการนำผลิตภัณฑ์และบริการใหม่ออกสู่ตลาด เป็นระบบการผลิตที่ซับซ้อน (Computer Integrated Manufacturing - CIM) CIM เป็นผลมาจากการรวมแผนธุรกิจเชิงกลยุทธ์และแผนการผลิตของบริษัทเข้ากับซอฟต์แวร์คอมพิวเตอร์ ขึ้นอยู่กับการออกแบบโดยใช้คอมพิวเตอร์ช่วย (Computer-Aided Design - CAD) และเทคโนโลยีการผลิตโดยใช้คอมพิวเตอร์ช่วย (Computer-Aided Manufacturing - CAM) จากการเกิดขึ้นและการใช้เครื่องมืออัตโนมัติทุกประเภทอย่างแพร่หลาย ทำให้วิธีการพัฒนาผลิตภัณฑ์แบบเก่าล้าสมัยไปอย่างสิ้นหวัง ด้วยความช่วยเหลือของเทคโนโลยีคอมพิวเตอร์ในการแสดงวัตถุกราฟิกด้วยสายตา วิศวกรออกแบบจึงออกแบบผลิตภัณฑ์ใหม่ได้รวดเร็วและมีประสิทธิภาพมากขึ้นกว่าเดิมมาก การผลิตแบบอัตโนมัติเกิดขึ้นได้โดยใช้คอมพิวเตอร์เพื่อควบคุมกระบวนการผลิต ดังนั้นจึงสามารถตั้งโปรแกรมเครื่องจักรที่ควบคุมด้วยตัวเลขเพื่อสร้างโมเดลใหม่ได้ภายในเวลาไม่กี่วินาที
ตามที่ผู้เชี่ยวชาญระบุ การปรับปรุงเพิ่มเติมของเทคโนโลยี CIM จะช่วยให้มั่นใจได้ถึงความต่อเนื่องของวงจรการผลิตทั้งหมด หากแต่ละขั้นตอน ตั้งแต่การสั่งซื้อวัตถุดิบไปจนถึงการจัดส่งผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป แสดงในรูปแบบของตัวบ่งชี้ตัวเลขและประมวลผลบนคอมพิวเตอร์ บริษัทต่างๆ จะสามารถตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงของตลาดได้อย่างรวดเร็ว พวกเขาจะสามารถทำการเปลี่ยนแปลงการออกแบบได้หลายร้อยรายการในเวลาไม่กี่ชั่วโมง ย้ายไปยังผลิตภัณฑ์ที่หลากหลายอย่างรวดเร็ว และผลิตเป็นชุดที่เล็กมาก องค์กรที่ใช้ระบบการผลิตอัตโนมัติแบบครบวงจรจะไม่ต้องหยุดสายการผลิตและเสียเวลาอันมีค่าในการเปลี่ยนแม่พิมพ์อัดหรืออุปกรณ์อื่นๆ เพื่อผลิตผลิตภัณฑ์ใหม่ที่ได้มาตรฐานหรือไม่ได้มาตรฐาน การเปลี่ยนแปลงเพียงครั้งเดียวในโปรแกรมคอมพิวเตอร์ซึ่งใช้เวลาไม่กี่วินาที และกระบวนการผลิตก็ถูกสร้างขึ้นใหม่ทั้งหมด
เงื่อนไขที่สำคัญที่สุดสำหรับการดำเนินงานที่มีประสิทธิภาพของบริษัทสมัยใหม่คือการปรับปรุงเทคโนโลยีอย่างต่อเนื่อง โดยความช่วยเหลือจากกระแสอินพุตของวัตถุดิบที่ถูกเปลี่ยนให้เป็นกระแสของผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป การเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยีที่สำคัญมักเกี่ยวข้องกับระบบอัตโนมัติของการผลิต ซึ่งเราได้กล่าวถึงข้างต้น เช่นเดียวกับการแนะนำอุปกรณ์ เครื่องมือ หรือเทคนิคการทำงานใหม่ ๆ และการใช้คอมพิวเตอร์
อย่างไรก็ตามปรากฏว่ามีการเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยีที่สำคัญที่สุดค่ะ ปีที่ผ่านมากลายเป็นระบบคอมพิวเตอร์สากล องค์กรส่วนใหญ่ในปัจจุบันมีการพัฒนาที่ซับซ้อน ระบบข้อมูล- ตัวอย่างเช่น เครือข่ายร้านค้าปลีกหลายแห่งใช้เครื่องสแกนที่เชื่อมต่อกับคอมพิวเตอร์ ซึ่งคุณสามารถรับได้ทันที ข้อมูลครบถ้วนเกี่ยวกับผลิตภัณฑ์ที่คุณสนใจ (ราคา รหัส ฯลฯ) และแน่นอนว่าทุกวันนี้คุณจะไม่พบสำนักงานแห่งเดียวที่ไม่ใช้เทคโนโลยีคอมพิวเตอร์
ปัจจุบันบริษัทหลายแห่งได้นำปรัชญา TQM ไปใช้แล้ว แนวคิดของการจัดการคุณภาพโดยรวมไม่เพียงแต่ครอบคลุมถึงบริษัทและวิสาหกิจขนาดใหญ่เท่านั้น แต่ยังครอบคลุมถึงบริษัทขนาดเล็กด้วย TQM (การจัดการคุณภาพโดยรวม) เป็นแนวคิดที่แสดงถึงการมีส่วนร่วมของพนักงานทุกคนของบริษัทในการปรับปรุงคุณภาพของผลิตภัณฑ์และบริการ การเพิ่มประสิทธิภาพกระบวนการผลิตและการจัดการ ฯลฯ
น่าเสียดายที่เราต้องยอมรับว่าไม่ใช่ทุกความพยายามที่มุ่งนำแนวคิด TQM ไปใช้จะประสบความสำเร็จ การวิจัยในพื้นที่นี้ไม่ได้ยืนยันว่าบริษัทที่นำ TQM มาใช้จะดำเนินการในอัตราที่สูงกว่าอย่างต่อเนื่อง ประสิทธิภาพสูงประสิทธิภาพมากกว่าบริษัทที่ไม่ได้ทำ มีหลายปัจจัยที่สามารถลดประสิทธิภาพของ TQM ได้อย่างมาก โดยเฉพาะอย่างยิ่ง นักวิจัยพบว่าความสำเร็จของแนวคิด TQM หลักบางอย่าง เช่น การใช้ทีม การวัดประสิทธิภาพ การฝึกอบรมเพิ่มเติม และการเพิ่มขีดความสามารถของพนักงาน ขึ้นอยู่กับผลการดำเนินงานอย่างต่อเนื่องของบริษัทอย่างมีนัยสำคัญ
จากมุมมองทางเทคโนโลยี แนวคิด TQM มุ่งเน้นไปที่การพัฒนากระบวนการที่ยืดหยุ่นซึ่งสนับสนุนการปรับปรุงคุณภาพอย่างต่อเนื่อง ความจริงก็คือพนักงานที่ใช้ปรัชญา TQM มักจะมองหาสิ่งที่สามารถปรับปรุงหรือแก้ไขได้อย่างต่อเนื่อง ดังนั้นกระบวนการทำงานจึงต้องสามารถปรับให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่องได้อย่างง่ายดาย ในการนี้ การนำโปรแกรม TQM ไปใช้ให้ประสบความสำเร็จ บริษัทจะต้องปรับปรุงคุณสมบัติของบุคลากรอย่างต่อเนื่อง จำเป็นต้องให้โอกาสพนักงานได้รับและพัฒนาทักษะในด้านต่างๆ เช่น การแก้ปัญหา การตัดสินใจ การเจรจาต่อรอง การวิเคราะห์ทางสถิติ และการทำงานเป็นทีม พนักงานในบริษัทเหล่านี้จะต้องสามารถวิเคราะห์และตีความข้อมูลได้ และบริษัทจะต้องเตรียมทีมของตนให้พร้อม ข้อมูลที่จำเป็นเกี่ยวกับคุณภาพของผลิตภัณฑ์ที่ผลิต โดยเฉพาะ เกี่ยวกับอัตราความเสียหาย ข้อบกพร่อง ของเสีย เป็นต้น พวกเขาควรแจ้งพนักงานเกี่ยวกับความคิดเห็นของลูกค้าและให้ข้อมูลที่จำเป็นในการสร้างและจัดการแผนภูมิควบคุม และแน่นอนว่าโครงสร้างองค์กรต้องจัดให้มีทีมงานที่มีอำนาจเพียงพอในการปรับปรุงการดำเนินงานอย่างต่อเนื่อง
การรื้อปรับระบบเป็นคำที่ใช้อธิบายการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ต่อกระบวนการทำงานทั้งหมดหรือบางส่วนของบริษัท เพื่อเพิ่มผลผลิตและปรับปรุงประสิทธิภาพทางการเงิน ในกระบวนการปรับรื้อระบบ โครงสร้าง เทคโนโลยี และบุคลากรของบริษัทได้รับการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ เนื่องจากในกรณีนี้วิธีการทำงานในองค์กรได้รับการแก้ไขเกือบตั้งแต่เริ่มต้น ในระหว่างการปรับรื้อระบบ ผู้จัดการจะถามคำถามอยู่ตลอดเวลาว่า “กระบวนการนี้สามารถปรับปรุงได้อย่างไร” หรือ “วิธีที่ดีที่สุดในการทำงานนี้ให้เสร็จเร็วขึ้นและดีขึ้นคืออะไร” ฯลฯ
ไม่ว่าอะไรทำให้เกิดความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลง - ความผันผวนของอุปสงค์การเปลี่ยนแปลงในสถานการณ์ทางเศรษฐกิจหรือการเปลี่ยนแปลงทิศทางเชิงกลยุทธ์ขององค์กร - ผู้ที่ตัดสินใจดำเนินการปรับรื้อระบบใหม่จะต้องประเมินประสิทธิผลของพนักงานและคุณภาพของ ปฏิสัมพันธ์ระหว่างคนภายในองค์กร หลังจากการประเมินกระบวนการทำงานที่สำคัญ บริษัทเริ่มมองหาวิธีปรับปรุงประสิทธิภาพการผลิตและคุณภาพผลิตภัณฑ์: เริ่มใช้โปรแกรม TQM เปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กร หรือดำเนินการเปลี่ยนแปลงอื่นๆ อย่างไรก็ตาม ไม่ว่าในกรณีใด สาระสำคัญของการปรับรื้อระบบก็คือบริษัทละทิ้งวิธีการทำงานแบบเก่าโดยสิ้นเชิง และตัดสินใจที่จะเปลี่ยนแปลงกระบวนการทำงานอย่างรุนแรง
คุณอาจสงสัยว่าคำว่า "การรื้อปรับระบบ" มีความหมายเหมือนกันกับ TQM ไม่ใช่หรือ ไม่ว่าในกรณีใด! แม้ว่ากระบวนการทั้งสองนี้มีจุดมุ่งหมายเพื่อแนะนำการเปลี่ยนแปลงในองค์กร แต่เป้าหมายและวิธีการของพวกเขาแตกต่างอย่างสิ้นเชิง โปรแกรม TQM มีพื้นฐานอยู่บนแนวคิดของการเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่องและเพิ่มขึ้น ซึ่งหมายถึงการปรับปรุงประสิทธิภาพขององค์กรที่ทำได้ดีโดยทั่วไปอย่างต่อเนื่อง นอกจากนี้ TQM ยังถูกนำไปใช้จากล่างขึ้นบนและเน้นการมีส่วนร่วมของพนักงานในการตัดสินใจเกี่ยวกับการวางแผนและการดำเนินโครงการ และการรื้อปรับระบบเป็นการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ในวิธีการดำเนินงานขององค์กร กระบวนการนี้เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงขั้นพื้นฐานและการยกเครื่องการปฏิบัติงานทั้งหมด กิจกรรมการรื้อปรับระบบริเริ่มโดยผู้บริหารระดับสูงของบริษัท แต่เมื่อกระบวนการเสร็จสิ้น พนักงานแทบทุกคนมักจะได้รับอำนาจหน้าที่มากขึ้น
คุณลักษณะเฉพาะของการรื้อระบบใหม่คือคุณต้องเริ่มต้นจากศูนย์และคิดใหม่และสร้างแผนงานทั้งหมดใหม่ เช่น โครงสร้างกระบวนการทำงานทั้งหมด วิธีการและวิธีการแบบดั้งเดิมที่รู้จักกันดีจะไม่รวมอยู่ทันที กล่าวอีกนัยหนึ่ง บริษัทละทิ้งการเปลี่ยนแปลงที่เพิ่มขึ้นในระบบการผลิตโดยสิ้นเชิง เนื่องจากวิธีการและวิธีการที่บริษัทจะใช้ในการผลิตสินค้าหรือให้บริการมีการเปลี่ยนแปลงไปอย่างสิ้นเชิง กระบวนการทำงานและการดำเนินงานใหม่ทั้งหมดได้รับการคิดค้นและดำเนินการ เมื่อทำการรื้อปรับระบบ สิ่งที่เคยเป็นมาก่อนไม่ควรใช้เป็นจุดเริ่มต้นด้วยซ้ำ เนื่องจากการปรับรื้อระบบเป็นการเปลี่ยนแปลงพื้นฐานที่รุนแรงในรากฐานขององค์กร แม้จะมีความเครียดอย่างมากและความไม่แน่นอนที่เพิ่มขึ้นในหมู่พนักงานที่มักจะมาพร้อมกับกระบวนการปรับรื้อระบบใหม่ แต่ก็สามารถให้ผลลัพธ์ที่ยอดเยี่ยมได้
เพื่อแสดงให้เห็นความมุ่งมั่นต่อคุณภาพอย่างเปิดเผยและชัดเจน องค์กรสมัยใหม่มุ่งมั่นที่จะบรรลุการรับรอง ISO สาระสำคัญของมันคืออะไร? สิ่งเหล่านี้คือมาตรฐานการจัดการคุณภาพที่บริษัทต่างๆ ทั่วโลกยึดถือ ครอบคลุมทุกอย่างตั้งแต่กฎสัญญาไปจนถึงการพัฒนาผลิตภัณฑ์และการส่งมอบ มาตรฐาน ISO กำหนดโดยองค์การระหว่างประเทศเพื่อการมาตรฐาน และใช้เป็นเกณฑ์มาตรฐานสากลเพื่อเปรียบเทียบบริษัทที่ดำเนินงานในตลาดโลก ใบรับรองของบริษัทระบุว่าได้พัฒนาและนำระบบการจัดการคุณภาพที่มีประสิทธิผลไปใช้
ปัจจุบันบริษัทขายและที่ปรึกษาขนาดเล็ก บริษัทพัฒนาซอฟต์แวร์ สาธารณูปโภคในเมือง และแม้แต่สถาบันการเงินและการศึกษาบางแห่งได้รับใบรับรองคุณภาพในปัจจุบัน
อย่างไรก็ตาม ควรจำไว้ว่าแม้ว่าใบรับรองจะให้ข้อได้เปรียบแก่บริษัทมากมายและเสริมสร้างความแข็งแกร่งให้กับตำแหน่งทางการแข่งขันอย่างมีนัยสำคัญ เป้าหมายหลักบริษัทต้องมีกระบวนการปรับปรุงคุณภาพของสินค้าหรือบริการ กล่าวอีกนัยหนึ่ง การได้รับใบรับรองไม่ควรเป็นจุดสิ้นสุดในตัวเอง ในการนี้บริษัทจะต้องสร้างกระบวนการทำงานและระบบการผลิตที่จะช่วยให้พนักงานทุกคนสามารถปฏิบัติงานได้อย่างสม่ำเสมอ คุณภาพสูง.
ดังที่เราได้กล่าวไปแล้ว ส่วนที่สำคัญมากของสินทรัพย์ของบริษัทส่วนใหญ่ก็คือสินค้าคงคลัง บริษัทที่จัดการลดระดับสินค้าคงคลังลงอย่างมาก—เช่น วัตถุดิบ ผลิตภัณฑ์กึ่งสำเร็จรูป และสินค้าสำเร็จรูปในคลังสินค้า สามารถลดต้นทุนในการจัดเก็บได้อย่างมากและเพิ่มผลผลิต วิธีการที่บริษัทตั้งใจจะแก้ไขปัญหานี้ควรสะท้อนให้เห็นในส่วนการผลิตของแผนธุรกิจด้วย
บริษัทสมัยใหม่ให้ความสำคัญกับปัญหานี้เป็นอย่างมาก ในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา ผู้จัดการในทุกประเทศต่างมองหาวิธีปรับปรุงประสิทธิภาพของการจัดการสินค้าคงคลังอย่างจริงจัง ดังนั้นในระหว่างขั้นตอนการป้อนข้อมูล พวกเขาพยายามปรับปรุงการสื่อสารระหว่างตารางการผลิตภายในและการคาดการณ์ความต้องการของผู้บริโภค ผู้จัดการฝ่ายการตลาดมีความต้องการมากขึ้นในการให้ข้อมูลที่ถูกต้องและทันเวลาเกี่ยวกับปริมาณการขายในอนาคต ซึ่งจะรวมกับข้อมูลเฉพาะเกี่ยวกับระบบการผลิตของบริษัท เพื่อกำหนดปริมาณการผลิตที่เหมาะสมที่สุดเพื่อตอบสนองความต้องการที่มีอยู่ ระบบการวางแผนทรัพยากรการผลิตมีความเหมาะสมอย่างยิ่งในการทำหน้าที่นี้
ปัจจุบัน บริษัทต่างๆ ทั่วโลกกำลังทดลองเทคนิคอื่นที่มีอยู่แล้วอย่างจริงจัง เป็นเวลานานใช้ในประเทศญี่ปุ่นได้สำเร็จ และถูกเรียกว่าระบบ “จัสท์อินไทม์” (JIT) ภายใต้ระบบนี้ สินค้าและวัสดุจะมาถึงผู้ผลิตทันทีเมื่อจำเป็นในกระบวนการผลิต แทนที่จะถูกเก็บไว้ในคลังสินค้า เป้าหมายสูงสุดของการใช้ระบบ JIT คือการกำจัดคลังวัตถุดิบโดยสิ้นเชิง ผ่านการประสานงานที่แม่นยำของกระบวนการผลิตและการจัดส่ง หากระบบดังกล่าวทำงานอย่างมีประสิทธิผล ก็จะให้ประโยชน์อย่างมากแก่ผู้ผลิต เช่น ลดสินค้าคงคลัง ลดเวลาในการตั้งค่าอุปกรณ์ วงจรของกระบวนการเปลี่ยนรูปผลิตภัณฑ์เร็วขึ้น เวลาในการผลิตลดลง พื้นที่การผลิตว่างขึ้น และบ่อยครั้งแม้แต่ คุณภาพของผลิตภัณฑ์ได้รับการปรับปรุง แน่นอนว่าเพื่อให้บรรลุผลทั้งหมดนี้ จำเป็นต้องค้นหาซัพพลายเออร์ที่จะส่งมอบวัสดุที่มีคุณภาพตรงเวลา
อย่างไรก็ตาม ควรคำนึงว่าไม่ใช่ว่าผู้ผลิตทุกรายจะสามารถใช้ระบบ JIT ได้ ดังนั้นในการนำไปปฏิบัติจึงจำเป็นที่ซัพพลายเออร์ตั้งอยู่ใกล้กับสถานประกอบการของผู้ซื้อและจัดหาวัสดุโดยไม่มีข้อบกพร่อง ระบบนี้ยังต้องการการเชื่อมโยงการขนส่งที่เชื่อถือได้ระหว่างซัพพลายเออร์และผู้ผลิต วิธีการที่มีประสิทธิภาพการยอมรับ การประมวลผล และการกระจายวัสดุ การวางแผนกระบวนการผลิตอย่างรอบคอบ หากตรงตามเงื่อนไขทั้งหมดเหล่านี้ JIT จะช่วยลดต้นทุนคลังสินค้าของบริษัทได้อย่างมาก
ส่วนการผลิตของแผนธุรกิจควรระบุว่าบริษัทตั้งใจที่จะทำงานร่วมกับซัพพลายเออร์และปรับปรุงประสิทธิภาพของกระบวนการนี้อย่างไร ดังที่ได้กล่าวไปแล้ว แนวโน้มที่สำคัญที่สุดอย่างหนึ่งในภาคการผลิตเมื่อเร็ว ๆ นี้คือแนวโน้มที่แข็งแกร่งในการสร้างความร่วมมือระหว่างผู้ผลิตและซัพพลายเออร์ ควรสังเกตว่าเหนือสิ่งอื่นใด สิ่งนี้มักจะเกี่ยวข้องกับการจ้างงานบางส่วน โดยที่ผู้ผลิตในความพยายามที่จะลดต้นทุนค่าแรงที่สูง ให้จ้างบุคคลภายนอกในการผลิตชิ้นส่วนและส่วนประกอบบางส่วนให้กับซัพพลายเออร์ของตนซึ่งสามารถผลิตชิ้นส่วนและส่วนประกอบเหล่านั้นด้วยต้นทุนที่ต่ำกว่า . ความสัมพันธ์นี้เรียกว่าการเอาท์ซอร์ส
ปัจจุบัน ความร่วมมือระหว่างผู้ผลิตและซัพพลายเออร์มีความใกล้ชิดและแข็งแกร่งมากขึ้น ซัพพลายเออร์เริ่มมีส่วนร่วมในกระบวนการผลิตของผู้ผลิตผลิตภัณฑ์มากขึ้น การดำเนินงานหลายอย่างที่ก่อนหน้านี้เป็นความรับผิดชอบของผู้ผลิตแต่เพียงผู้เดียว ปัจจุบันดำเนินการโดยซัพพลายเออร์หลักของตน เช่น งานบางส่วนถูกโอนไปยังผู้รับเหมาบุคคลที่สาม ในขณะเดียวกัน ผู้ผลิตก็มีบทบาทเป็น "ตัวนำ" มากขึ้น และจำกัดอยู่เพียงการประสานงานกิจกรรมของซัพพลายเออร์ที่แตกต่างกันเท่านั้น ตามที่ผู้เชี่ยวชาญระบุว่า แนวโน้มของการเป็นหุ้นส่วนที่แข็งแกร่งและใกล้ชิดระหว่างซัพพลายเออร์และผู้ผลิตจะยังคงดำเนินต่อไปในอนาคต เนื่องจากฝ่ายหลังกำลังมองหาแหล่งความได้เปรียบทางการแข่งขันใหม่ ๆ ในตลาดโลกอยู่ตลอดเวลา และหนึ่งในแหล่งที่มาดังกล่าวคือความสัมพันธ์ที่ใกล้ชิดกับซัพพลายเออร์
ในโลกธุรกิจที่เปลี่ยนแปลงไปอย่างรวดเร็วในปัจจุบัน บริษัทที่ไม่สามารถปรับตัวให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลงได้อย่างรวดเร็วจะถึงวาระที่จะล้มเหลว เนื่องจากความสามารถนี้มาจากความยืดหยุ่นในกระบวนการผลิต หลายองค์กรจึงกระตือรือร้นในการพัฒนาและนำระบบการผลิตที่ยืดหยุ่นไปใช้
โรงงานสมัยใหม่และโรงงานมักมีลักษณะคล้ายกับฉากจากภาพยนตร์นิยายวิทยาศาสตร์ ซึ่งรถเข็นที่ควบคุมจากระยะไกลจะส่งชิ้นงานไปยังศูนย์คอมพิวเตอร์ เครื่องจักรกล- หุ่นยนต์จะเปลี่ยนตำแหน่งของชิ้นงานโดยอัตโนมัติ และเครื่องจะจัดการเครื่องมือนับร้อยชิ้นเพื่อเปลี่ยนชิ้นงานให้เป็นชิ้นส่วนที่เสร็จสมบูรณ์ ทุกนาทีครึ่ง ผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปจะออกจากสายการผลิต ซึ่งแตกต่างไปจากผลิตภัณฑ์ก่อนหน้าเล็กน้อย ไม่มีคนงานหรือเครื่องจักรตามปกติในโรงงาน ไม่ต้องเสียเวลาหยุดทำงานเพื่อเปลี่ยนแม่พิมพ์หรือเครื่องมือ เครื่องจักรที่ทันสมัยเครื่องหนึ่งสามารถผลิตชิ้นส่วนที่แตกต่างกันได้หลายสิบหรือหลายร้อยชิ้น โดยผลิตตามลำดับที่ตั้งโปรแกรมไว้
คุณลักษณะเฉพาะของระบบการผลิตที่ยืดหยุ่นคือการบูรณาการการออกแบบโดยใช้คอมพิวเตอร์ช่วย การออกแบบทางวิศวกรรม และกระบวนการผลิต ช่วยให้โรงงานสามารถผลิตงานขนาดเล็กตามสั่งได้ในราคาที่ก่อนหน้านี้ทำได้เฉพาะกับการผลิตจำนวนมากเท่านั้น
ผลจากการใช้ระบบการผลิตที่ยืดหยุ่น การประหยัดจากขนาดจะถูกแทนที่ด้วยการประหยัดจากความกว้าง องค์กรต่างๆ ไม่จำเป็นต้องผลิตผลิตภัณฑ์ที่เหมือนกันหลายพันรายการเพื่อลดต้นทุนต่อหน่วยอีกต่อไป เพื่อก้าวไปสู่การออกผลิตภัณฑ์ใหม่ พวกเขาไม่จำเป็นต้องเปลี่ยนเครื่องจักรและอุปกรณ์ แต่ทำการเปลี่ยนแปลงเฉพาะโปรแกรมคอมพิวเตอร์เท่านั้น
เป็นที่ทราบกันดีว่าบริษัทที่สามารถพัฒนาและแนะนำผลิตภัณฑ์และบริการใหม่ ๆ ออกสู่ตลาดได้อย่างรวดเร็วนั้นมีความสำคัญอย่างยิ่งต่อตัวเอง ความได้เปรียบทางการแข่งขัน- ผู้บริโภคชอบบริษัทใดบริษัทหนึ่ง ไม่เพียงเพราะผลิตภัณฑ์หรือบริการของบริษัทมีราคาถูกกว่า มีการออกแบบที่เป็นต้นฉบับ หรือมีคุณภาพสูง แต่บ่อยครั้งเป็นเพราะพวกเขาให้ความสำคัญกับโอกาสที่จะได้รับสินค้าโดยเร็วที่สุด มีตัวอย่างมากมายของบริษัทที่ประสบความสำเร็จอย่างมากในการลดเวลาในการออกแบบและการผลิตสินค้าและบริการ เพื่อเร่งกระบวนการผลิตและเพิ่มแรงกดดันด้านการแข่งขัน องค์กรหลายแห่งทั่วโลกกำลังมองหาวิธีลดข้อจำกัดของระบบราชการ และทำให้โครงสร้างองค์กรของตนง่ายขึ้น พวกเขาสร้างกลุ่มงานที่ซับซ้อน สร้างโครงสร้างการขายใหม่ ใช้วิธีการ JIT ระบบ CIM ระบบการผลิตที่ยืดหยุ่น ฯลฯ และทั้งหมดนี้ต้องสะท้อนให้เห็นในแผนการผลิต โดยระบุว่าคุณมีโอกาสใดบ้างในการเร่งวงจรการแนะนำผลิตภัณฑ์หรือบริการใหม่สู่ตลาด
