องค์กรต่างๆ เกิด พัฒนา บรรลุความสำเร็จ อ่อนแอลง และท้ายที่สุดก็ดับสูญไป มีเพียงไม่กี่อย่างเท่านั้นที่คงอยู่ตลอดไป ไม่มีใครอยู่ได้โดยไม่มีการเปลี่ยนแปลง องค์กรใหม่เกิดขึ้นทุกวัน ในเวลาเดียวกัน ทุกๆ วัน องค์กรหลายร้อยแห่งจะถูกชำระบัญชีไปตลอดกาล ผู้ที่ปรับตัวได้ดี ผู้ที่ไม่ยืดหยุ่นก็จะหายไป บางองค์กรพัฒนาเร็วกว่าองค์กรอื่นและทำงานได้ดีกว่าองค์กรอื่น ผู้จัดการต้องรู้ว่าองค์กรอยู่ในขั้นตอนการพัฒนาใด และประเมินว่ารูปแบบความเป็นผู้นำที่นำมาใช้นั้นสอดคล้องกับขั้นตอนนี้ได้ดีเพียงใด
แนวคิดวงจรชีวิตได้รับความสนใจอย่างมากในเอกสารการวิจัยตลาด วงจรชีวิตใช้เพื่ออธิบายว่าผลิตภัณฑ์ผ่านขั้นตอนการเกิดหรือการก่อตัว การเติบโต การเจริญพันธุ์ และการเสื่อมถอยได้อย่างไร องค์กรมีลักษณะพิเศษบางประการที่ต้องมีการปรับเปลี่ยนแนวคิดวงจรชีวิตบางประการ
หนึ่งในทางเลือกในการแบ่งวงจรชีวิตขององค์กรออกเป็นช่วงเวลาที่เหมาะสมเกี่ยวข้องกับขั้นตอนต่อไปนี้:
1. ขั้นตอนการเป็นผู้ประกอบการ องค์กรยังอยู่ในช่วงเริ่มต้น เป้าหมายยังไม่ชัดเจน กระบวนการสร้างสรรค์ดำเนินไปอย่างอิสระ และความก้าวหน้าไปสู่ขั้นต่อไปต้องใช้ทรัพยากรที่มั่นคง
2. ขั้นตอนการรวมตัวกัน กระบวนการที่เป็นนวัตกรรมของขั้นตอนก่อนหน้าได้รับการพัฒนาและภารกิจขององค์กรได้ถูกสร้างขึ้น การสื่อสารและโครงสร้างภายในองค์กรยังคงไม่เป็นทางการเป็นหลัก
3. ขั้นตอนของการทำให้เป็นทางการและการจัดการ โครงสร้างองค์กรมีความเสถียร มีการแนะนำกฎเกณฑ์ และกำหนดขั้นตอนปฏิบัติ เน้นที่ประสิทธิภาพนวัตกรรมและความยั่งยืน หน่วยงานด้านการตัดสินใจและการตัดสินใจกลายเป็นองค์ประกอบชั้นนำขององค์กร บทบาทของผู้บริหารระดับสูงขององค์กรกำลังเพิ่มขึ้น กระบวนการตัดสินใจมีความสมดุลและอนุรักษ์นิยมมากขึ้น บทบาทได้รับการชี้แจงในลักษณะที่การจากไปของสมาชิกบางคนขององค์กรไม่ก่อให้เกิดภัยคุกคามร้ายแรง
4. ขั้นตอนการพัฒนาโครงสร้าง องค์กรเพิ่มผลผลิตของผลิตภัณฑ์และขยายตลาดสำหรับการให้บริการ ผู้นำระบุโอกาสในการพัฒนาใหม่ๆ โครงสร้างองค์กรมีความซับซ้อนและเติบโตมากขึ้น กลไกการตัดสินใจมีการกระจายอำนาจ
5. ขั้นปฏิเสธ เป็นผลมาจากการแข่งขันและตลาดที่หดตัว องค์กรต้องเผชิญกับความต้องการผลิตภัณฑ์หรือบริการที่ลดลง ผู้นำกำลังมองหาวิธีที่จะรักษาตลาดและคว้าโอกาสใหม่ๆ ความต้องการแรงงานเพิ่มมากขึ้น โดยเฉพาะผู้ที่มีทักษะที่มีค่าที่สุด จำนวนความขัดแย้งมักจะเพิ่มขึ้น ผู้คนใหม่ๆ เข้ามาเป็นผู้นำเพื่อพยายามหยุดยั้งความเสื่อมถอย กลไกในการพัฒนาและการตัดสินใจเป็นแบบรวมศูนย์
ขั้นตอนหลักของวงจรชีวิตขององค์กรจะแสดงเป็นภาพกราฟิกในรูปที่ 1 ส่วนของเส้นโค้งที่มีความชันเป็นบวกสะท้อนถึงขั้นตอนของการสร้าง การเติบโต และวุฒิภาวะขององค์กร ส่วนอีกส่วนหนึ่งที่มีความชันเป็นลบสะท้อนถึงระยะการตกต่ำ ขององค์กร
รูปที่ 1 ขั้นตอนหลักของวงจรชีวิตขององค์กร
เมื่อสร้างองค์กร เมื่อกระบวนการสร้างสรรค์ไหลได้อย่างอิสระ ความปรารถนาในการพัฒนาที่มั่นคงและยั่งยืนก็ปรากฏให้เห็น ในกรณีนี้ มีการแก้ไขปัญหาสองงาน - ให้การเข้าถึงทรัพยากรที่จำเป็นและการเรียนรู้กลไกการแข่งขัน บทบาทสำคัญในที่นี้แสดงโดยการวิเคราะห์สถานการณ์และรับข้อมูลที่เป็นกลาง ตารางที่ 1 สามารถใช้วิเคราะห์สถานการณ์ได้
ตารางที่ 1. การวิเคราะห์สถานการณ์ในขั้นตอนการสร้างองค์กร
ระยะวงจรชีวิตองค์กร:
วัยเด็ก. นี้ ช่วงอันตราย, เพราะ จำนวนมากที่สุดความล้มเหลวเกิดขึ้นในช่วงปีแรกๆ ภายหลังการก่อตั้งองค์กร จากสถิติโลกเป็นที่ทราบกันดีว่าองค์กรขนาดเล็กจำนวนมากล้มเหลวเนื่องจากขาดความสามารถและไม่มีประสบการณ์ในการจัดการ ธุรกิจขนาดเล็กทุกวินาทีล้มเหลวภายในสองปี ธุรกิจสี่ในห้าแห่งล้มเหลวภายในห้าปีนับจากที่ดำรงอยู่ เป้าหมายของช่วงเวลานี้คือการบรรลุความสำเร็จอย่างรวดเร็ว และเป้าหมายคือการดำรงอยู่และการพัฒนาอย่างมีสุขภาพดี ไม่ใช่การอยู่รอดอย่างเรียบง่าย บ่อยครั้งที่งานทั้งหมดเสร็จสิ้นจนถึงขีดจำกัดความสามารถเพื่อไม่ให้สูญเสียโมเมนตัมของความสำเร็จที่เพิ่มขึ้น การจัดการดำเนินการโดยผู้นำที่กระตือรือร้นและผ่านการฝึกอบรมและทีมงานชุดแรกของเขา
วัยรุ่น. ในช่วงระยะเวลาการเปลี่ยนแปลงนี้ ตามกฎแล้วการเติบโตขององค์กรจะเกิดขึ้นอย่างไม่เป็นระบบ องค์กรมีความเข้มแข็งมากขึ้น แต่การประสานงานยังต่ำกว่าระดับที่เหมาะสม กระบวนการที่เป็นระบบมากขึ้นจะค่อยๆ เข้ามาแทนที่ความหลงใหลที่เสี่ยงเพื่อความสำเร็จ กำลังจัดทำการวางแผน การพัฒนางบประมาณ และการคาดการณ์ การจ้างผู้เชี่ยวชาญใหม่กำลังขยายตัว ซึ่งทำให้เกิดความขัดแย้งกับพนักงานที่มีอยู่ ผู้ก่อตั้งองค์กรถูกบังคับให้มีบทบาทเป็นผู้จัดการโดยตรงมากกว่าผู้ประกอบการ โดยดำเนินการวางแผน การประสานงาน การจัดการ และการควบคุมอย่างเป็นระบบ
ครบกําหนดในช่วงต้น จุดเด่นของช่วงเวลานี้คือการขยายตัว การสร้างความแตกต่าง และอาจมีความหลากหลาย มีการสร้างแผนกโครงสร้างขึ้นซึ่งผลลัพธ์จะวัดจากกำไรที่ได้รับ มีการใช้วิธีการประเมินประสิทธิภาพที่เป็นที่ยอมรับโดยทั่วไปหลายวิธี รายละเอียดงานการมอบหมายอำนาจ มาตรฐานการปฏิบัติงาน ความเชี่ยวชาญ การจัดฝึกอบรมและพัฒนา อย่างไรก็ตาม แนวโน้มต่อระบบราชการและการต่อสู้เพื่ออำนาจ ท้องถิ่นนิยม และความปรารถนาที่จะประสบความสำเร็จไม่ว่าจะต้องแลกมาด้วยต้นทุนใดก็ตามกำลังเริ่มปรากฏให้เห็น
ความเจริญรุ่งเรืองของความแข็งแกร่ง เมื่อมีผู้ถือหุ้นเป็นคณะกรรมการ องค์กรจึงตั้งเป้าหมายการเติบโตอย่างสมดุลในขั้นตอนนี้ โครงสร้าง การประสานงาน ความมั่นคง และการควบคุม ควรมีความสำคัญพอๆ กับนวัตกรรม การปรับปรุงทุกส่วนขององค์กร และการกระจายอำนาจ แนวคิดนี้เป็นที่ยอมรับ การแบ่งส่วนโครงสร้างผลการดำเนินงานซึ่งวัดจากกำไรที่ได้รับ สินค้าใหม่ต้องควบคุมตลาดการขายและเทคโนโลยีและคุณสมบัติของบุคลากรฝ่ายบริหารจะต้องได้รับการฝึกฝนมากขึ้น ในขณะที่การเติบโตเร่งตัวขึ้นเมื่อเทียบกับระยะก่อนหน้า องค์กรมักจะประเมินความสำเร็จและขีดความสามารถของตนสูงเกินไป
วุฒิภาวะเต็มที่ ด้วยความเป็นผู้นำที่มีความสามารถแต่ไม่มีความรับผิดชอบเสมอไป องค์กรจึงดำเนินการได้ด้วยตนเอง บ่อยครั้งมีการสร้างสภาวะความพึงพอใจโดยทั่วไปที่ไม่พึงประสงค์ขึ้น แม้ว่าระดับรายได้จะค่อนข้างยอมรับได้ แต่อัตราการเติบโตก็ชะลอตัวลง องค์กรอาจเบี่ยงเบนไปจากเป้าหมายเดิมเนื่องจาก ความคิดเห็นของประชาชน- ในขณะเดียวกันจุดอ่อนก็ชัดเจนเกินไป อาการเหล่านี้มักถูกละเลยโดยฝ่ายบริหาร
ริ้วรอยก่อนวัย ขั้นตอนนี้คงไม่เกิดขึ้นหากผู้นำขององค์กรตระหนักอยู่เสมอถึงความจำเป็นในการต่ออายุ คู่แข่งมักจะแข่งขันกันเพื่อแย่งส่วนแบ่งการตลาดขององค์กร เทปสีแดงของระบบราชการ, กลยุทธ์ที่ไม่สมเหตุสมผลเสมอไป, ระบบแรงจูงใจที่ไม่มีประสิทธิภาพ, ระบบควบคุมที่ยุ่งยาก, ความใกล้ชิดกับแนวคิดใหม่ ๆ - ทั้งหมดนี้เมื่อนำมารวมกันทำให้เกิดเงื่อนไขสำหรับ "การอุดตันของหลอดเลือดแดง" ตามที่แสดงในทางปฏิบัติ เป็นเรื่องยากมากที่จะหยุดและหยุดการทำงานที่ไม่เกิดผล ส่งผลให้องค์กรเริ่มเสื่อมสลายลงเรื่อยๆ มันถูกบังคับให้ยอมรับระบบการต่ออายุที่เข้มงวด หรือพินาศไปในฐานะโครงสร้างที่เป็นอิสระ รวมกับบริษัทที่ได้มา องค์กรถอยกลับไป และการต่อสู้เพื่อความอยู่รอดก็เริ่มต้นขึ้นอีกครั้ง
อัปเดต. องค์กรสามารถลุกขึ้นจากเถ้าถ่านได้เหมือนนกฟีนิกซ์ ซึ่งสามารถทำได้โดยทีมผู้บริหารใหม่ที่มีอำนาจในการดำเนินการปรับโครงสร้างองค์กรและดำเนินการตามแผนงานการพัฒนาองค์กรภายใน
การศึกษาจำนวนมากแสดงให้เห็นว่าองค์กรเติบโตอย่างมั่นใจตลอดวงจรชีวิตเมื่อมีกลยุทธ์ที่ดีและใช้ทรัพยากรอย่างมีประสิทธิภาพ ปรับโครงสร้างใหม่เมื่อไม่บรรลุเป้าหมายที่เลือกอีกต่อไป ตายเมื่อไม่สามารถปฏิบัติหน้าที่ได้ 1
ขั้นตอนของวงจรชีวิตขององค์กรสามารถแสดงรายละเอียดเพิ่มเติมได้ในตารางที่ 1.2
บทนำ 3
บทที่ 1 แก่นแท้ของแนวคิดเรื่องวงจรชีวิต
องค์กรและขั้นตอนหลัก 5
บทที่ 2: กรณีศึกษาวงจรชีวิต
วิสาหกิจของ OJSC "โรงนม Kogalym" 13
2.1. วิเคราะห์พฤติกรรมของ OJSC "โรงโคนมโคกาลิม"
เมื่อครบกำหนดระยะที่ 16
2.2. กลยุทธ์การแข่งขันของโรงโคนมโคกาลิม OJSC 17
บทสรุปที่ 23
อ้างอิง 24
การแนะนำ
ทุกๆวันบริษัทใหม่ๆ จำนวนมากได้ถูกสร้างขึ้น ไม่ใช่ทุกคนที่สามารถพัฒนาได้สำเร็จ บรรลุความสำเร็จ และบรรลุเป้าหมายได้ มีองค์กรเพียงไม่กี่แห่งที่สามารถอยู่รอดได้อย่างไม่มีกำหนด และไม่มีองค์กรใดที่จะอยู่รอดได้โดยไม่มีการเปลี่ยนแปลง องค์กรที่ไม่สามารถปรับตัวเข้ากับสภาพแวดล้อมภายนอกที่เปลี่ยนแปลงตลอดเวลาจะพินาศ ในเวลาเดียวกัน บริษัทที่ความเป็นผู้นำมีความยืดหยุ่นและสามารถคาดการณ์และตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงภายนอกได้อย่างประสบความสำเร็จ อย่างไรก็ตาม การจัดการองค์กรอย่างมีประสิทธิผล การคาดการณ์เหตุการณ์ยังไม่เพียงพอ ฝ่ายบริหารจำเป็นต้องรู้ว่าบริษัทอยู่ในขั้นตอนใดของการพัฒนาเพื่อที่จะมุ่งความสนใจไปที่งานเหล่านั้นที่ต้องแก้ไขเป็นอันดับแรกในขั้นตอนนี้
แนวทางหนึ่งในการกำหนดความหมายของคำว่า "การพัฒนาองค์กร" คือการพิจารณาแนวคิดนี้เป็น "กระบวนการทางธรรมชาติของการเปลี่ยนแปลงเชิงคุณภาพในองค์กร ซึ่งได้มาจากอายุหรือสิ่งที่เรียกในวรรณกรรมว่า "วงจรชีวิตขององค์กร" จากเชิงประจักษ์พบว่าบริษัทใดๆ ก็ตามต้องผ่านขั้นตอนบางอย่างในการพัฒนา ซึ่งเป็นสากลสำหรับองค์กรทุกขนาดและรูปร่าง นอกจากนี้ การเปลี่ยนแปลงจากขั้นตอนหนึ่งไปอีกขั้นหนึ่งเป็นสิ่งที่คาดเดาได้ ไม่ใช่การสุ่ม
วัตถุประสงค์ของงานนี้คือเพื่อศึกษาแนวคิดเรื่อง “วงจรชีวิตองค์กร”
รายการ งานหลักสูตร– การวิเคราะห์ระยะวงจรชีวิตของโรงโคนมโคกาลิม OJSC
ความเกี่ยวข้องของงานนี้เกิดจากการต้องให้ความสนใจกับรากฐานทางทฤษฎีของการทำงานขององค์กร นี่เป็นสิ่งสำคัญเพื่อให้แน่ใจว่าวิธีการพัฒนาที่ผู้จัดการนำมาใช้นั้นสอดคล้องกับระดับการพัฒนาตามธรรมชาติขององค์กร การใช้แบบจำลองกราฟิกและภาพในการกำหนดแนวโน้มการพัฒนาของบริษัท ซึ่งสร้างขึ้นบนพื้นฐานของทฤษฎีวงจรชีวิต ทำให้สามารถคาดการณ์การเปลี่ยนแปลงภายในที่รอบริษัทได้มากขึ้น นอกจากนี้ เพื่อปรับปรุงกระบวนการจัดการ ผู้จัดการจำเป็นต้องติดตามแง่มุมต่างๆ ของทฤษฎีวงจรชีวิตขององค์กรที่เกิดขึ้นจากการวิจัยใหม่
วัตถุประสงค์ของงานนี้คือเพื่อวิเคราะห์องค์กรในสภาวะของวงจรชีวิต เนื่องจากมีกลยุทธ์อ้างอิงสำหรับพฤติกรรมในช่วงต่างๆ ของวงจรชีวิต
ตามเป้าหมาย มีการกำหนดงานต่อไปนี้:
ศึกษาวรรณกรรมในหัวข้อนี้
ศึกษาแนวคิดเกี่ยวกับวงจรชีวิตขององค์กร
พิจารณาแบบจำลองวงจรชีวิต
ติดตามขั้นตอนหลักของวงจรชีวิตของโรงโคนม OJSC Kogalym
ดำเนินการวิเคราะห์กิจกรรมของโรงโคนม OJSC Kogalym ในระยะครบกำหนด
วัตถุประสงค์และวัตถุประสงค์กำหนดโครงสร้างของงานรายวิชา ซึ่งประกอบด้วยบทนำ สองบท บทสรุป และรายการเอกสารอ้างอิง
บทแรกอธิบายทฤษฎีวงจรชีวิตขององค์กร และบทที่สองตรวจสอบวงจรชีวิตขององค์กรเฉพาะในทางปฏิบัติ
บทที่ 1 สาระสำคัญของแนวคิดเกี่ยวกับวงจรชีวิตขององค์กรและขั้นตอนหลัก
องค์กรต่างๆ เกิด พัฒนา บรรลุความสำเร็จ อ่อนแอลง และท้ายที่สุดก็ดับสูญไป มีเพียงไม่กี่อย่างเท่านั้นที่คงอยู่ตลอดไป ไม่มีใครอยู่ได้โดยไม่มีการเปลี่ยนแปลง องค์กรใหม่เกิดขึ้นทุกวัน ในเวลาเดียวกัน ทุกๆ วัน องค์กรหลายร้อยแห่งจะถูกชำระบัญชีไปตลอดกาล ผู้ที่ปรับตัวได้ดี ผู้ที่ไม่ยืดหยุ่นก็จะหายไป บางองค์กรพัฒนาเร็วกว่าองค์กรอื่นและทำงานได้ดีกว่าองค์กรอื่น ผู้จัดการต้องรู้ว่าองค์กรอยู่ในขั้นตอนการพัฒนาใด และประเมินว่ารูปแบบความเป็นผู้นำที่นำมาใช้นั้นสอดคล้องกับขั้นตอนนี้ได้ดีเพียงใด
นั่นคือเหตุผลที่แนวคิดเกี่ยวกับวงจรชีวิตขององค์กรเนื่องจากการเปลี่ยนแปลงที่คาดการณ์ได้กับลำดับสถานะที่แน่นอนเมื่อเวลาผ่านไปจึงแพร่หลาย
วงจรชีวิตคือชุดของขั้นตอนที่องค์กรต้องเผชิญระหว่างการทำงาน เมื่อใช้แนวคิดเรื่องวงจรชีวิต เราจะเห็นว่าองค์กรต่างๆ ต้องผ่านขั้นตอนต่างๆ ที่แตกต่างกัน และการเปลี่ยนผ่านจากขั้นตอนหนึ่งไปอีกขั้นตอนหนึ่งเป็นสิ่งที่คาดเดาได้ ไม่ใช่การสุ่ม ปัจจุบันในวรรณคดีสมัยใหม่มีหลายทางเลือกในการแบ่งวงจรชีวิตขององค์กรออกเป็นช่วงเวลาที่เหมาะสม แต่ละคนเสนอเหตุผลที่แตกต่างกันสำหรับการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น หนึ่งในตัวเลือกเกี่ยวข้องกับขั้นตอนต่อไปนี้:
การเกิด - เกี่ยวข้องกับความต้องการเพื่อตอบสนองผลประโยชน์ของผู้บริโภคค้นหาและครอบครองช่องทางการตลาดเสรี เป้าหมายหลักองค์กรในระยะนี้คือการอยู่รอด
วัยเด็ก – ระยะนี้มีความเสี่ยงสูง ในช่วงเวลานี้องค์กรจะเติบโตอย่างไม่สมส่วนเมื่อเทียบกับการเติบโตของศักยภาพ ในขั้นตอนนี้ องค์กรส่วนใหญ่ล้มเหลวเนื่องจากขาดประสบการณ์และไร้ความสามารถของผู้จัดการ ภารกิจหลักขององค์กรในขั้นตอนนี้คือการเสริมความแข็งแกร่งให้กับตำแหน่งในตลาด เป้าหมายหลักคือความสำเร็จในระยะสั้นและสร้างความมั่นใจในการเติบโตอย่างรวดเร็ว
วัยรุ่นเป็นช่วงเวลาของการเปลี่ยนแปลงจากการบริหารจัดการที่ดำเนินการโดยทีมงานเล็กๆ ที่มีความคิดเหมือนกัน ไปสู่การจัดการที่แตกต่างโดยใช้รูปแบบที่เรียบง่ายของการจัดหาเงินทุน การวางแผน และการคาดการณ์ เป้าหมายหลักขององค์กรคือการจัดให้มี เร่งการเติบโตและเข้าถึงส่วนของคุณในตลาดได้อย่างสมบูรณ์ การประเมินความเสี่ยงตามสัญชาตญาณจะไม่เพียงพออีกต่อไป องค์กรต้องการผู้เชี่ยวชาญที่เชี่ยวชาญเป็นพิเศษ
วุฒิภาวะ - ระยะนี้เกี่ยวข้องกับการรุกขององค์กรเข้าสู่กิจกรรมใหม่ ๆ (ความหลากหลาย)
ในช่วงเวลานี้ระบบราชการในการบริหารจัดการเกิดขึ้นอย่างแข็งขันเพราะ ผู้จัดการมักจะพอใจกับความสม่ำเสมอของระบบการจัดการ ดังนั้นความสนใจในการอัปเดตและการกระจายอำนาจจึงลดลง
ให้ความสำคัญกับผู้ดูแลระบบที่มีประสบการณ์และผู้เชี่ยวชาญที่มีความสามารถจะถูกแทนที่ด้วยคนที่เชื่อฟัง
การแก่ชรา – โดดเด่นด้วยระบบราชการในทุกขั้นตอนของการจัดการ การตายของแนวคิดใหม่ๆ ภารกิจหลักขององค์กรในขั้นตอนนี้คือการต่อสู้เพื่อความอยู่รอดและความมั่นคง
การฟื้นฟู - ทีมผู้บริหารใหม่เข้ามาในองค์กรและเริ่มปรับโครงสร้างระบบการจัดการ
ผู้นำปรากฏในความเป็นผู้นำ เป้าหมายหลักคือการฟื้นฟูองค์กร
ระเบียบและการจัดการ - โครงสร้างขององค์กรมีความเสถียรมีการแนะนำกฎเกณฑ์กำหนดขั้นตอน
เน้นที่ประสิทธิภาพนวัตกรรมและความยั่งยืน หน่วยงานด้านการตัดสินใจและการตัดสินใจกลายเป็นองค์ประกอบชั้นนำขององค์กร บทบาทของผู้บริหารระดับสูงขององค์กรกำลังเพิ่มขึ้น กระบวนการตัดสินใจมีความสมดุลและอนุรักษ์นิยมมากขึ้น บทบาทได้รับการชี้แจงในลักษณะที่การจากไปของสมาชิกบางคนขององค์กรไม่ก่อให้เกิดภัยคุกคามร้ายแรง
ขั้นตอนของการพัฒนาโครงสร้าง - องค์กรเพิ่มผลผลิตของผลิตภัณฑ์และขยายตลาดสำหรับการให้บริการ ผู้นำระบุโอกาสในการพัฒนาใหม่ๆ โครงสร้างองค์กรมีความซับซ้อนและเติบโตมากขึ้น กลไกการตัดสินใจมีการกระจายอำนาจ
การลดลง - อันเป็นผลมาจากการแข่งขัน ตลาดที่หดตัว องค์กรเผชิญกับความต้องการผลิตภัณฑ์หรือบริการที่ลดลง ผู้นำกำลังมองหาวิธีที่จะรักษาตลาดและคว้าโอกาสใหม่ๆ ความต้องการแรงงานเพิ่มมากขึ้น โดยเฉพาะผู้ที่มีทักษะที่มีค่าที่สุด จำนวนความขัดแย้งมักจะเพิ่มขึ้น ผู้คนใหม่ๆ เข้ามาเป็นผู้นำเพื่อพยายามหยุดยั้งความเสื่อมถอย กลไกในการพัฒนาและการตัดสินใจเป็นแบบรวมศูนย์
ในภาพกราฟิก ขั้นตอนหลักของวงจรชีวิตขององค์กรจะแสดงไว้ในรูปที่ 1 1.
ข้าว. 1. วงจรชีวิตขององค์กร วงจรชีวิตขององค์กรมีการอธิบายไว้อย่างละเอียดเพียงพอในวรรณคดีรัสเซียและโลก อุดมการณ์ของวงจรชีวิตขององค์กรเป็นตัวกำหนดว่าแต่ละองค์กรมีขั้นตอนการพัฒนาที่แน่นอนเส้นทางชีวิต
และตามขั้นตอนนั้น ระบบการจัดการจะถูกสร้างขึ้นภายในนั้น
รูปที่ 2. วงจรชีวิตขององค์กร
การก่อตั้งองค์กร – จุดเริ่มต้นของกิจกรรมของบริษัท, การกำเนิดขององค์กร โครงสร้างเป็นแบบไม่เป็นทางการ นำโดยเจ้าของ-ผู้จัดการ
เสถียรภาพ - องค์กรยังคงเติบโต แต่อัตราการเติบโตลดลง
กำลังสร้างโครงสร้างองค์กรและยอดขายและผลกำไรก็เพิ่มขึ้น องค์กรถึงจุดสูงสุด หลังจากนั้นระยะการปฏิเสธจะเริ่มต้นขึ้น
วิกฤติ - ขั้นตอนนี้มีลักษณะเฉพาะด้วยการเพิ่มระดับของระบบราชการ กระบวนการที่ไม่จำเป็นและไม่จำเป็นจำนวนมาก และยอดขายที่ลดลง องค์กรกำลังอยู่บนทางแยก: ต่อสู้เพื่อความอยู่รอดและก้าวไปสู่ระดับการพัฒนาที่สูงขึ้น หรือไม่ก็ล่มสลาย การศึกษาจำนวนมากแสดงให้เห็นว่าองค์กรเติบโตอย่างมั่นใจตลอดวงจรชีวิตเมื่อมีกลยุทธ์ที่ดีและใช้ทรัพยากรอย่างมีประสิทธิภาพ ปรับโครงสร้างใหม่เมื่อไม่บรรลุเป้าหมายที่เลือกอีกต่อไป ตายเมื่อไม่สามารถปฏิบัติหน้าที่ได้ เพื่อให้องค์กรทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ ผู้จัดการจะต้องจ่ายเงินในแต่ละขั้นตอนของวงจรชีวิตความสนใจเป็นพิเศษ
งานที่โดดเด่น:
1. ขั้นตอนของการสร้างองค์กร - ผู้จัดการจำเป็นต้องศึกษาความต้องการของผู้บริโภคสำหรับผลิตภัณฑ์หรือบริการที่กำหนดในตลาดเฉพาะอย่างรอบคอบ รวบรวมและประเมินข้อมูลเกี่ยวกับกิจกรรมและความตั้งใจของคู่แข่ง เปรียบเทียบกับความสามารถ ทรัพยากรที่มีอยู่ และกลยุทธ์ของบริษัท ชั่งน้ำหนักความต้องการและความเป็นไปได้ในการเพิ่มศักยภาพของบริษัทและปรับเปลี่ยนกลยุทธ์อย่างเหมาะสม ใช้มาตรการที่จำเป็นเพื่อดึงดูดทรัพยากรเพิ่มเติมจากแหล่งภายในและภายนอก จัดกระบวนการบริหารจัดการอย่างมีเหตุผลรวมถึงการจัดวางบุคลากรการสร้างระบบความรับผิดชอบกลไกการตัดสินใจที่เชื่อถือได้ระบบแรงจูงใจและสิ่งจูงใจ
แนวคิดเกี่ยวกับวงจรชีวิตขององค์กร ขั้นตอนหลักของมัน
ขั้นตอนของวงจรชีวิตขององค์กร การจัดการองค์กรบนขั้นตอนต่างๆ
แนวคิดเกี่ยวกับวงจรชีวิตขององค์กร ขั้นตอนหลักของมัน
องค์กรต่างๆ เกิด พัฒนา บรรลุความสำเร็จ อ่อนแอลง และยุติการดำรงอยู่ในที่สุด มีเพียงไม่กี่อย่างเท่านั้นที่คงอยู่ตลอดไป ไม่มีใครอยู่ได้โดยไม่มีการเปลี่ยนแปลง องค์กรใหม่เกิดขึ้นทุกวัน ในเวลาเดียวกัน ทุกๆ วัน องค์กรหลายร้อยแห่งจะถูกชำระบัญชีไปตลอดกาล ผู้ที่สามารถปรับตัวได้ดี ผู้ที่ไม่ยืดหยุ่นก็จะหายไป บางองค์กรพัฒนาเร็วกว่าองค์กรอื่นและทำงานได้ดีกว่าองค์กรอื่น– การเปลี่ยนแปลงที่คาดเดาได้พร้อมลำดับสถานะที่แน่นอนเมื่อเวลาผ่านไป จากการประยุกต์ใช้แนวคิดเรื่องวงจรชีวิต จะเห็นได้ว่าองค์กรมีขั้นตอนต่างๆ ที่แตกต่างกัน และการเปลี่ยนผ่านจากขั้นตอนหนึ่งไปอีกขั้นตอนหนึ่งสามารถคาดเดาได้ แทนที่จะสุ่ม
วงจรชีวิตขององค์กรมีความสัมพันธ์โดยตรงและใกล้ชิด วงจรชีวิตผลิตภัณฑ์– ช่วงเวลาที่ประกอบด้วยหลายขั้นตอน ซึ่งแต่ละขั้นตอนมีความโดดเด่นด้วยลักษณะพิเศษของกระบวนการเปลี่ยนแปลงปริมาณการผลิตเมื่อเวลาผ่านไป จำเป็นต้องแยกแยะ: วงจรชีวิตทั้งหมดของผลิตภัณฑ์; วงจรชีวิตผลิตภัณฑ์ในภาคการผลิต วงจรชีวิตของผลิตภัณฑ์ในขอบเขตของผู้บริโภค วงจรชีวิตทั้งหมดของผลิตภัณฑ์รวมถึงเวลาในการสร้าง ระยะเวลาในการผลิต และเวลาที่ใช้ผลิตภัณฑ์โดยผู้บริโภค แนวคิดนี้ใช้ในการวางแผนกิจกรรมการตลาดและการจัดหาและการขาย จัดระเบียบบริการหลังการขายของผลิตภัณฑ์ เลือกรูปแบบการจัดการที่เหมาะสม และสร้างการเชื่อมโยงโครงสร้างที่จำเป็น
แนวคิดวงจรชีวิตได้รับความสนใจอย่างมากในเอกสารการวิจัยตลาด วงจรชีวิตใช้เพื่ออธิบายว่าผลิตภัณฑ์ผ่านขั้นตอนการเกิดหรือการก่อตัว การเติบโต การเจริญพันธุ์ และการเสื่อมถอยได้อย่างไร องค์กรมีลักษณะพิเศษบางประการที่ต้องมีการปรับเปลี่ยนแนวคิดวงจรชีวิตบางประการ หนึ่งในตัวเลือกสำหรับการแบ่งวงจรชีวิตขององค์กรออกเป็นช่วงเวลาที่เหมาะสมเกี่ยวข้องกับขั้นตอนต่อไปนี้
1. ขั้นตอนการเป็นผู้ประกอบการองค์กรอยู่ในขั้นตอนการก่อตั้ง วงจรชีวิตผลิตภัณฑ์กำลังเกิดขึ้น เป้าหมายยังไม่ชัดเจน กระบวนการสร้างสรรค์ดำเนินไปอย่างอิสระ และความก้าวหน้าไปสู่ขั้นต่อไปต้องใช้ทรัพยากรที่มั่นคง
เวทีการรวมกลุ่มกระบวนการของขั้นตอนก่อนหน้าได้รับการพัฒนาและกำหนดภารกิจขององค์กร
การสื่อสารภายในองค์กรและโครงสร้างยังคงไม่เป็นทางการสมาชิกขององค์กรใช้เวลาส่วนใหญ่ในการพัฒนาหน้าสัมผัสทางกลและแสดงให้เห็นถึงความมุ่งมั่นในระดับสูง
ขั้นตอนของการทำให้เป็นทางการและการจัดการองค์กรเพิ่มผลผลิตผลิตภัณฑ์และขยายตลาดบริการ
ผู้นำระบุโอกาสในการพัฒนาใหม่ๆ โครงสร้างองค์กรมีความซับซ้อนและเติบโตมากขึ้นกลไกการตัดสินใจมีการกระจายอำนาจ
ขั้นปฏิเสธ.
เป็นผลมาจากการแข่งขันและตลาดที่หดตัว องค์กรเผชิญกับความต้องการผลิตภัณฑ์หรือบริการที่ลดลง
ผู้นำกำลังมองหาวิธีที่จะรักษาตลาดและคว้าโอกาสใหม่ๆ กลไกในการพัฒนาและการตัดสินใจเป็นแบบรวมศูนย์
|
ขั้นตอนหลักของวงจรชีวิตขององค์กรจะแสดงเป็นภาพกราฟิกในรูป .1. ในรูป ส่วนหนึ่งของเส้นโค้งที่มีความชันเป็นบวกสะท้อนถึงขั้นของการสร้าง การเติบโต และวุฒิภาวะขององค์กร ส่วนอีกส่วนหนึ่งที่มีความชันเป็นลบสะท้อนถึงขั้นความเสื่อมขององค์กร |
เมื่อสร้างองค์กร เมื่อกระบวนการสร้างสรรค์ไหลได้อย่างอิสระ ความปรารถนาในการพัฒนาที่มั่นคงและยั่งยืนก็ปรากฏให้เห็น ในกรณีนี้ มีการแก้ไขปัญหาสองงาน - ให้การเข้าถึงทรัพยากรที่จำเป็นและการเรียนรู้กลไกการแข่งขัน บทบาทสำคัญในที่นี้แสดงโดยการวิเคราะห์สถานการณ์และรับข้อมูลที่เป็นกลาง เพื่อวิเคราะห์สถานการณ์ สามารถใช้ตารางที่ 1 ได้ เกณฑ์หลักในการเลือกประเภทของการจัดการควรรักษาสมดุลที่มั่นคงระหว่างความสม่ำเสมอและนวัตกรรม โดยดำเนินกิจกรรมที่มีประสิทธิภาพในปัจจุบันในขณะเดียวกันก็วางแผนสำหรับอนาคตไปพร้อมๆ กัน |
||
|
ตารางที่ 1—การวิเคราะห์สถานการณ์ในขั้นตอนการสร้างองค์กร |
ทิศทางและขั้นตอน |
ผลลัพธ์ |
1. การเลือกผลิตภัณฑ์หรือบริการ |
|
ระบุช่องทางในตลาด |
ศึกษาปริมาณการขายและความพึงพอใจต่อความต้องการ (ความจุของตลาด) รวมถึงความเป็นไปได้ในการขับผลิตภัณฑ์ออกจากตลาด |
ปริมาณการขายที่เป็นไปได้ของผลิตภัณฑ์ |
2. การประเมินการกระทำของคู่แข่ง |
|
พิจารณาความเป็นไปได้ของคู่แข่งที่จะครอบครองช่องนี้ |
ศึกษางานขององค์กรที่คล้ายคลึงกัน: เทคโนโลยี องค์กร คุณภาพผลิตภัณฑ์ ต้นทุน อุปทาน |
ปัจจัยเด่นของการแข่งขัน |
|
|
3. การวิเคราะห์รูปแบบธุรกิจ |
กำหนดทรัพยากรที่จำเป็นและความเป็นไปได้ในการได้รับ |
การก่อตัวของเงื่อนไขเริ่มต้นและข้อกำหนดเบื้องต้นของระบบทั้งหมด |
วุฒิภาวะขององค์กรแสดงให้เห็นความจริงที่ว่าการเน้นอยู่ที่ประสิทธิภาพของนวัตกรรมและความมั่นคง ผลผลิตผลิตภัณฑ์ที่เพิ่มขึ้น และตลาดบริการขยายตัว ผู้จัดการระบุโอกาสใหม่ ๆ ในการพัฒนาองค์กร ทั้งหมดนี้มีวัตถุประสงค์เพื่อสร้างความมั่นใจในความมีชีวิตเชิงกลยุทธ์ขององค์กร การรักษาและเสริมสร้างตำแหน่งที่มั่นคงในตลาด ในช่วงครบกำหนดเป็นสิ่งสำคัญอย่างยิ่งในการปรับโครงสร้างการจัดการขององค์กรเป็นระยะและทันเวลายกเลิกหน่วยงานที่เสร็จสิ้นภารกิจแนะนำแผนกใหม่เข้าสู่โครงสร้างอย่างทันท่วงทีสร้างหน่วยโครงสร้างเป้าหมายชั่วคราวเพื่อแก้ไขปัญหาบางอย่างจัดสรรผู้เชี่ยวชาญ วิเคราะห์สถานะของกิจการและพัฒนาแนวโน้มการพัฒนา ฯลฯ
แนวคิดเกี่ยวกับวงจรชีวิตชี้ไปที่อาการที่เป็นลักษณะเฉพาะของการล่มสลายขององค์กรซึ่งปรากฏขึ้นในระหว่างขั้นตอนการเสื่อมถอย ซึ่งรวมถึง:
ความต้องการที่ลดลงทำให้การแข่งขันรุนแรงขึ้นและทำให้รูปแบบซับซ้อนขึ้น
อำนาจการแข่งขันของซัพพลายเออร์เพิ่มขึ้น
บทบาทของราคาและคุณภาพในการแข่งขันกำลังเพิ่มขึ้น
ความซับซ้อนในการจัดการการเพิ่มกำลังการผลิตเพิ่มขึ้น
กระบวนการสร้างนวัตกรรมผลิตภัณฑ์มีความซับซ้อนมากขึ้น
ความสามารถในการทำกำไรลดลง
ลองพิจารณาขั้นตอนต่างๆ ของวงจรชีวิตขององค์กรกัน
ระยะที่ 1 “สตาร์ทอัพ”
ในช่วงเริ่มต้น บริษัททั้งหมดมีโครงสร้างองค์กรที่เรียบง่ายและมีอำนาจแบบรวมศูนย์ ซึ่งการตัดสินใจทั้งหมดจะกระทำโดยผู้ก่อตั้งธุรกิจ ภารกิจหลักของบริษัทในช่วงเริ่มต้นคือการกำหนดความสามารถหลักและสร้างผลิตภัณฑ์ที่เหมาะสมกับตลาด (จะเป็นที่ต้องการและมียอดขายซ้ำ) ในช่วงเริ่มต้น บริษัทต่างๆ มักจะเลือกกลยุทธ์การแข่งขันเฉพาะกลุ่ม เพื่อไม่ให้เผชิญหน้าโดยตรงกับผู้เล่นรายใหญ่ในอุตสาหกรรม
ในช่วงเริ่มต้นบริษัทยังขาดบุคลากร ดังนั้นพนักงานของบริษัทจึงมักจะทำหน้าที่หลายอย่างในเวลาเดียวกัน และผู้จัดการยังมีส่วนร่วมอย่างแข็งขันในกระบวนการพัฒนาและสร้างผลิตภัณฑ์อีกด้วย เมื่อผลิตภัณฑ์ของบริษัทประสบความสำเร็จและสามารถให้ผลกำไรที่มั่นคง บริษัทจะเติบโตขึ้น แผนกใหม่ปรากฏขึ้น กระบวนการภายในบริษัทมีความซับซ้อนมากขึ้น ซึ่งต้องใช้วิธีการจัดการที่ซับซ้อนและเป็นทางการมากขึ้น
ระยะที่สอง "การเติบโต"
ในช่วงการเติบโต บริษัทเริ่มเพิ่มประเภทผลิตภัณฑ์ เริ่มขยายจากกลุ่มเฉพาะและจับกลุ่มและตลาดใหม่ มียอดขายเพิ่มขึ้น บริษัทไม่ได้พยายามที่จะสร้างนวัตกรรมที่สำคัญ แต่ทำการเปลี่ยนแปลงเล็กๆ น้อยๆ และปรับปรุงผลิตภัณฑ์ ซึ่งจะช่วยให้สามารถจับตลาดเป้าหมายได้ด้วยต้นทุนที่ต่ำที่สุด ในขั้นตอนนี้ บริษัทถึงระดับของผลกำไรที่สามารถทำได้โดยไม่ต้องใช้เงินทุนจากภายนอก
ในช่วงการเติบโต ระบบการจัดการของบริษัทมีการเปลี่ยนแปลง: เจ้าของธุรกิจย้ายออกจากการแก้ปัญหาทางยุทธวิธีและเริ่มมีส่วนร่วมในการวางแผนเชิงกลยุทธ์ และอำนาจส่วนหนึ่งของเขาถูกมอบหมายให้กับผู้จัดการระดับกลาง กระบวนการทั้งหมดในบริษัทเริ่มมีรูปแบบที่เป็นทางการ และฐานลูกค้าที่จัดตั้งขึ้นเริ่มมีอิทธิพลต่อกลยุทธ์ของบริษัทและการพัฒนากลุ่มผลิตภัณฑ์ บริษัทมุ่งมั่นที่จะเติบโตในจุดที่ประสบความสำเร็จ
ในช่วงการเติบโต วิกฤตของความเป็นอิสระอาจเกิดขึ้น เกิดจากการที่ผู้จัดการไม่เต็มใจที่จะมอบหมายความรับผิดชอบ ซึ่งนำไปสู่การยับยั้งการพัฒนาและการชะลอตัวของกระบวนการ - บริษัท หยุดดำเนินการที่จุดสูงสุดของประสิทธิภาพ ระยะการเติบโตจะสิ้นสุดลงเมื่ออัตราการเติบโตของยอดขายช้าลง
ระยะที่ 3 “ความเป็นผู้ใหญ่”
ในช่วงการเจริญเติบโตขององค์กร ระดับการขายจะคงที่และการเติบโตจะช้าลง สถานการณ์นี้จึงเกิดขึ้น ระดับสูงการแข่งขันและความอิ่มตัวของตลาด ในช่วงครบกำหนด บริษัทยังสามารถสร้างผลกำไรในระดับที่ดีได้หากพวกเขามีพอร์ตโฟลิโอผลิตภัณฑ์ที่สมดุลอย่างเหมาะสม วัตถุประสงค์หลักของธุรกิจคือการเพิ่มผลกำไรสูงสุด ซึ่งสามารถทำได้โดยการเพิ่มเสถียรภาพในการปฏิบัติงานและประสิทธิภาพการจัดการ ทรัพยากรการจัดการทั้งหมดของบริษัทมุ่งเน้นไปที่ประสิทธิภาพภายในและสร้างการควบคุมกระบวนการสำคัญอย่างเข้มงวด
เมื่อถึงวัยเจริญพันธุ์ การมอบอำนาจจะลดลง การตัดสินใจแบบอนุรักษ์นิยมปรากฏขึ้น และโครงสร้างบริษัทกลายเป็นระบบราชการ กระบวนการควบคุมและการประสานงานที่นำมาใช้สร้างเทปสีแดงจำนวนหนึ่งและทำให้กระบวนการตัดสินใจช้าลง ตอนนี้ทุกการตัดสินใจได้รับการวิเคราะห์จากทุกฝ่ายและทำอย่างระมัดระวัง เป้าหมายของงานดังกล่าวไม่ใช่การเขย่าธุรกิจ ไม่เสี่ยง และเพื่อปรับปรุงสิ่งที่บริษัทประสบความสำเร็จอยู่แล้ว
ในการพัฒนาประเภทผลิตภัณฑ์ บริษัทยังยึดมั่นในแนวทางที่สมดุล: โดยจะควบคุมต้นทุนโดยละเอียดและปรับประเภทผลิตภัณฑ์ให้เหมาะสม การพัฒนามุ่งเป้าไปที่การรักษาผลิตภัณฑ์ ไม่ใช่การสร้างนวัตกรรมที่มีความเสี่ยงอย่างแท้จริง แม้ว่ายอดขายและผลกำไรของบริษัทจะมีเสถียรภาพ แต่ก็ไม่มีการตัดสินใจใดๆ ที่จะเปลี่ยนแนวทาง ศักยภาพทางนวัตกรรมของบริษัทกำลังลดลง และโครงการและโซลูชั่นเชิงนวัตกรรมทั้งหมดไม่ได้รับการสนับสนุนที่จำเป็นและเงินทุนจำนวนมาก
ระยะที่ 4 “ภาวะเศรษฐกิจถดถอย”
ในช่วงเศรษฐกิจถดถอย บริษัทสูญเสียความสามารถในการแข่งขัน ยอดขายและกำไรลดลง การขาดนวัตกรรมทำให้ความสามารถในการทำกำไรของบริษัทลดลง การตัดสินใจทั้งหมดจะระมัดระวังมาก บริษัทปฏิเสธนวัตกรรมใดๆ และไม่รับความเสี่ยงแม้แต่น้อย บริษัทเข้าสู่โหมดเข้มงวดและลดต้นทุน และอาจเริ่มออกจากอุตสาหกรรมหรือเข้าสู่ขั้นตอนการฟื้นฟู
ระยะที่ห้า "การเกิดใหม่"
การพัฒนาองค์กรในขั้นตอนนี้เกิดขึ้นเมื่อบริษัทตระหนักว่ากำลังสูญเสียความสามารถในการแข่งขัน หากบริษัทมีจุดแข็งและความสามารถ บริษัทจะเริ่มต่อสู้เพื่อการดำรงอยู่และก้าวไปสู่กลยุทธ์การกระจายธุรกิจ การพัฒนานวัตกรรม และการเข้าซื้อกิจการใหม่
บริษัทไม่เลียนแบบนวัตกรรมของคู่แข่งอีกต่อไป แต่เริ่มลงทุนในการสร้างสรรค์โซลูชั่นที่เป็นนวัตกรรมอย่างแท้จริง บ่อยครั้งที่ฝ่ายบริหารของบริษัทได้รับการอัปเดตอย่างสมบูรณ์ และทีมงานโครงการถูกสร้างขึ้นเพื่อปรับปรุงกระบวนการภายในให้ทันสมัยอย่างรวดเร็ว การตัดสินใจเร็วขึ้น ระบบราชการก็ลดลง บริษัทมุ่งเน้นการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ๆ และเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขันทางธุรกิจ
ระยะการฟื้นฟูอาจหรืออาจจะไม่ทำให้ยอดขายเพิ่มขึ้นก็ได้
ดังนั้นแนวคิดเกี่ยวกับวงจรชีวิตขององค์กรเนื่องจากการเปลี่ยนแปลงที่คาดการณ์ได้กับลำดับสถานะที่แน่นอนเมื่อเวลาผ่านไปจึงแพร่หลาย เมื่อใช้แนวคิดเรื่องวงจรชีวิต เราจะเห็นว่าองค์กรต่างๆ ต้องผ่านขั้นตอนต่างๆ ที่แตกต่างกัน และการเปลี่ยนผ่านจากขั้นตอนหนึ่งไปอีกขั้นตอนหนึ่งเป็นสิ่งที่คาดเดาได้ ไม่ใช่การสุ่ม แนวคิดวงจรชีวิตได้รับความสนใจอย่างมากในเอกสารการวิจัยตลาด วงจรชีวิตใช้เพื่ออธิบายว่าผลิตภัณฑ์ผ่านขั้นตอนการเกิดหรือการก่อตัว การเติบโต การเจริญพันธุ์ และการเสื่อมถอยได้อย่างไร องค์กรมีลักษณะพิเศษบางประการที่ต้องมีการปรับเปลี่ยนแนวคิดวงจรชีวิตบางประการ ในแต่ละขั้นตอนใหม่ของการพัฒนา แต่ละองค์กรเผชิญกับความท้าทายและความยากลำบากที่แตกต่างกันออกไป ความสำเร็จขององค์กรถูกกำหนดโดยความสามารถของผู้นำในการจัดการการเปลี่ยนแปลงที่ดีจากขั้นตอนหนึ่งไปอีกขั้นหนึ่ง
บทความนี้มีเนื้อหาเกี่ยวกับการพิจารณาทฤษฎีสำคัญที่วิเคราะห์การเปลี่ยนแปลงจากขั้นตอนหนึ่งของวงจรชีวิตไปยังอีกขั้นตอนหนึ่งโดยใช้ระบบตัวชี้วัดทางการเงิน ผลการศึกษาคือการระบุระยะของวงจรชีวิตซึ่งเป็นลักษณะเฉพาะส่วนใหญ่ของกลุ่มบริษัท Acron
ใน โลกสมัยใหม่วัตถุและปรากฏการณ์ทั้งหมดมีรูปแบบที่แน่นอนในการพัฒนา รูปแบบดังกล่าวสามารถกำหนดได้ตามธรรมชาติ เช่น จากเมล็ดเล็กๆ หน่อจะปรากฏขึ้นก่อน ซึ่งค่อยๆ เติบโตกลายเป็น ดอกไม้ที่สวยงามแล้วก็ตาย ในทำนองเดียวกัน ชีวิตของบุคคลสามารถแบ่งออกเป็นหลายระยะ ได้แก่ การเกิด วัยเด็ก วัยรุ่น วัยผู้ใหญ่ และวัยชรา วัฏจักรดังกล่าวเข้ามาแทนที่วัฏจักรอื่น โดยเกิดขึ้นซ้ำหลายล้านครั้งในธรรมชาติ กระบวนการเดียวกันนี้พบเห็นได้ในระบบเศรษฐกิจ องค์กรที่สร้างขึ้นโดยผู้คนก็เป็น "สิ่งมีชีวิต" เช่นกัน ดังนั้นเราจึงสามารถสรุปได้อย่างมั่นใจว่า การดำรงอยู่ขององค์กรมีลักษณะเป็นวัฏจักรเช่นเดียวกับบุคคล
นักวิทยาศาสตร์ส่วนใหญ่ทั้งชาวรัสเซียและต่างประเทศในงานทางวิทยาศาสตร์ของพวกเขาพิจารณาแง่มุมทางทฤษฎีเป็นหลักของแนวคิดเกี่ยวกับวงจรชีวิตขององค์กร (LOC): คำจำกัดความของวงจรชีวิตและระยะของมัน แต่แล้วคำถามก็เกิดขึ้นว่าการเปลี่ยนจากขั้นตอนหนึ่งของวงจรไปยังอีกขั้นตอนหนึ่งเกิดขึ้นจากมุมมองเชิงปฏิบัติได้อย่างไร ตัวชี้วัดทางการเงินใดที่มีบทบาทที่สำคัญที่สุดในกระบวนการนี้
งานทางวิทยาศาสตร์ชิ้นแรกที่กล่าวถึงปัญหาของการเปลี่ยนแปลงจากขั้นตอนหนึ่งของวงจรชีวิตไปยังอีกขั้นตอนหนึ่งคือหนังสือของ J. Anthony และ K. Ramesh “ความสัมพันธ์ระหว่างข้อมูล งบการเงินและราคาหุ้น: การทดสอบสมมติฐานเกี่ยวกับวงจรชีวิตของบริษัท” ซึ่งตีพิมพ์ในปี 1992 ผู้เขียนได้ระบุปัจจัยพื้นฐานสี่ประการ ได้แก่ การเติบโตของรายได้ การเปลี่ยนแปลงในรายจ่ายฝ่ายทุน (CAPEX) ระดับการจ่ายเงินปันผลประจำปี และอายุของบริษัท ดังนั้นผู้เขียนจึงสรุปว่าในระยะการเติบโต การจ่ายเงินปันผลอยู่ในระดับต่ำ และอัตราส่วนรายจ่ายฝ่ายทุนต่อมูลค่าตลาดของหนี้ระยะยาวกลับอยู่ในระดับสูง เช่นเดียวกับตัวชี้วัดการเติบโตของยอดขาย . ในช่วงระยะเวลาครบกำหนด ตัวชี้วัดที่พิจารณาทั้งหมดจะมีค่าเฉลี่ยถึงค่าเฉลี่ย ภาวะเศรษฐกิจถดถอยเป็นเรื่องปกติสำหรับบริษัทเก่า เมื่อการเติบโตของยอดขายถึงระดับต่ำสุด และในทางกลับกัน การจ่ายเงินปันผลมีแนวโน้มที่จะ ค่าสูงสุดสัมพันธ์กับระยะก่อนหน้าของวงจรชีวิต
โปรดทราบว่า Anthony และ Ramesh ไม่ได้ใส่ใจกับทิศทางของกระแสเงินสด ซึ่งต่อมาได้สะท้อนให้เห็นในงานทางวิทยาศาสตร์เกือบทั้งหมด
นอกจากนี้ เมื่อพิจารณาตัวชี้วัดทางการเงินในระยะต่างๆ ของวงจรชีวิต ควรให้ความสนใจเป็นพิเศษกับงานของ Victoria Dickinson ซึ่งมีชื่อว่า "กระแสเงินสดเป็นตัวบ่งชี้วงจรชีวิตของบริษัท" จากข้อมูลนี้ เราจะเห็นว่าเกณฑ์พื้นฐานในการระบุขั้นตอนของวงจรคือทิศทางของกระแสเงินสดของบริษัท
แหล่งเงินทุนก็มีบทบาทสำคัญในแนวคิดนี้เช่นกัน ในระยะเริ่มแรก การระดมทุนสำหรับกิจกรรมของบริษัทเกิดขึ้นโดยได้รับความช่วยเหลือจากเงินทุนจากเจ้าของ (การมีส่วนร่วมของผู้ก่อตั้งในทุนจดทะเบียน) และผลกำไรของบริษัท โดยจะดำเนินต่อไปจนกว่าบริษัทจะเริ่มสร้างกระแสเงินสดจากกิจกรรมดำเนินงาน ในช่วงการเจริญเติบโต บริษัทจะสร้างประวัติเครดิตเพื่อลดภาระดังกล่าวในอนาคต อัตราดอกเบี้ย, การควบคุมปริมาณการให้สินเชื่อ, การเปลี่ยนแปลงเงื่อนไขการกู้ยืม ฯลฯ ระยะครบกำหนดไถ่ถอนช่วยให้บริษัทก้าวต่อไปในการใช้เครื่องมือทางการเงินใหม่: สินเชื่อพันธบัตร Eurobonds ซึ่งมีส่วนช่วยในการสร้างประวัติสินเชื่อสาธารณะและการเติบโตของชื่อเสียงของบริษัท รวมถึงการลดต้นทุนของเงินทุนที่ยืมมา เป็นที่น่าสังเกตว่าในขั้นตอนนี้ IPO จะได้รับความนิยมมากที่สุด ในช่วงเศรษฐกิจถดถอย บริษัทต่างๆ ต้องใช้อีกครั้ง เงินทุนของตัวเองผู้ก่อตั้งเพราะว่า นักลงทุนสูญเสียความปรารถนาที่จะลงทุนเงินในธุรกิจที่กำลังจะตาย
ตารางที่ 1. อิทธิพลของตัวชี้วัดทางการเงินในช่วงวงจรชีวิตตามแนวคิดของ Victoria Dickinson
ตัวบ่งชี้ |
ต้นทาง |
วุฒิภาวะ |
||
กระแสการดำเนินงาน |
||||
กระแสการลงทุน |
||||
กระแสการเงิน |
||||
ปริมาณการขาย |
สูงสุด |
มั่นคง |
หดตัว |
|
การเติบโตของยอดขาย |
ต่ำกว่าช่วงเข้าสู่ตลาด |
ต่ำกว่าในระยะการเจริญเติบโต |
ไม่มา |
|
เพิ่มขึ้น |
||||
การเติบโตของกำไร |
ปานกลาง |
ไม่มา |
||
การใช้ประโยชน์ทางการเงิน |
สูงสุด |
ต่ำกว่าในระยะการเจริญเติบโต |
น้อยที่สุดหรือเป็นศูนย์ |
|
|
แหล่งที่มา การจัดหาเงินทุน |
กองทุน เจ้าของ |
การให้ยืม |
ทุนเรือนหุ้น |
เงินทุนของเจ้าของ |
แน่นอนว่าวิธีการนี้เป็นแนวทางทั่วไปและไม่ได้คำนึงถึงอุตสาหกรรมที่องค์กรดำเนินธุรกิจ เป้าหมายของบริษัท และพันธกิจของบริษัท ในความเห็นของเรา ข้อดีของแนวคิดที่กล่าวถึงข้างต้นคือทำให้ในทางปฏิบัติสามารถกำหนดขั้นตอนของวงจรชีวิตผ่านการวิเคราะห์การรายงานแบบง่ายๆ
นักเศรษฐศาสตร์ชาวรัสเซียก็ให้ความสนใจอย่างมากกับปัญหาของวัฏจักรในด้านการเงินเช่นเดียวกับชาวต่างชาติ แต่น่าเสียดายที่มันเป็นทฤษฎีส่วนใหญ่ ในการศึกษาเชิงประจักษ์นั้นคุ้มค่าที่จะเน้นย้ำถึงงานของ I.V. Ivashkovskaya และ D.O. Yangel เขียนเมื่อปี 2550 นวัตกรรมของแนวคิดนี้คือการกำหนดตัวบ่งชี้รวมของบริษัทที่กำลังเติบโต ซึ่งขึ้นอยู่กับตัวชี้วัดทางการเงินและตัวชี้วัดเหล่านั้น ความถ่วงจำเพาะ- ดังนั้นส่วนแบ่งของตัวชี้วัดทางการเงินเกี่ยวกับ ขั้นตอนที่แตกต่างกันวงจรชีวิตจะแตกต่างออกไป ในกรณีนี้ ตัวบ่งชี้รวมจะคำนวณเป็นผลรวมของผลิตภัณฑ์ของความถ่วงจำเพาะและมูลค่าที่แท้จริงของพารามิเตอร์ที่วิเคราะห์
ในความเห็นของเรา ทฤษฎีนี้มีข้อบกพร่องบางประการ ไม่อนุญาตให้กำหนดระยะที่คาดหวังของวงจรการเงิน แต่ตามกราฟตามตัวบ่งชี้บูรณาการที่ได้รับจะช่วยประเมินความสอดคล้องของขั้นตอนการพัฒนาธุรกิจของ บริษัท ที่เป็นปัญหาและขั้นตอนหนึ่งของ วงจรชีวิต
หลังจากการศึกษาเราได้ข้อสรุปว่าการพัฒนาวิธีการในการระบุขั้นตอนของวงจรชีวิตขององค์กรเป็นทิศทางที่ค่อนข้างมีแนวโน้มสำหรับการสร้างในพื้นที่นี้ มากกว่างานเชิงประจักษ์เพราะว่า ในความเป็นจริงสมัยใหม่ ในกรณีส่วนใหญ่ ระยะของวงจรชีวิตจะพิจารณาจากแง่มุมทางทฤษฎี เช่น รูปแบบการจัดการและอายุของบริษัท และไม่ได้ขึ้นอยู่กับตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพของบริษัท
ในความเห็นของเรา วิธีการที่สมบูรณ์ที่สุดในการพิจารณาทั้งสามวิธีคือแนวคิดของ Victoria Dickinson ซึ่งมีการนำไปประยุกต์ใช้ในทางปฏิบัติได้มากที่สุดในเศรษฐกิจที่แท้จริง ตามตัวบ่งชี้ที่นำเสนอ เราจะกำหนดระยะของวงจรชีวิตของบริษัทโดยใช้ตัวอย่างของกลุ่มบริษัท Acron
กลุ่มบริษัท Acron เป็นผู้ผลิตรายใหญ่ที่สุด ปุ๋ยแร่วี สหพันธรัฐรัสเซีย- ปัจจุบันกลุ่ม บริษัท Acron มีตัวแทนจาก บริษัท โลจิสติกส์และการจัดจำหน่ายหลายแห่งรวมถึงโครงการสกัดวัตถุดิบ องค์กรหลักของกลุ่มคือ JSC Acron และ JSC Dorogobuzh
ตารางที่ 2 แสดงตัวบ่งชี้การรายงานของบริษัท ซึ่งแสดงให้เห็นว่าในช่วง 6 ปี (ตั้งแต่ปี 2553 ถึง 2558) กลุ่มบริษัท Acron มีทิศทางการดำเนินงานที่เป็นบวก นี่แสดงให้เห็นว่าการถือครองนั้นสามารถกำหนดลักษณะเฉพาะได้ด้วยหนึ่งในสองขั้นตอนของวงจรชีวิตเท่านั้น: ระยะของการเติบโตหรือวุฒิภาวะ สมมติฐานนี้ยังได้รับการยืนยันจากทิศทางกระแสการลงทุนของกลุ่มซึ่งเป็นลบ ในขณะเดียวกัน เราสังเกตว่ารายได้ของบริษัทมีแนวโน้มเพิ่มขึ้น และกำไรสุทธิถึงระดับสูงสุดในปี 2554 หลังจากนั้นก็ค่อยๆ ลดลง แต่ในปี 2558 มีแนวโน้มเพิ่มขึ้นอีกครั้ง
ตารางที่ 2. การกำหนดระยะวงจรชีวิตโดยใช้ตัวอย่างของกลุ่ม บริษัท Acron (ล้านรูเบิล)
การลดลงของกำไรสุทธิเกิดจากสองปัจจัยหลัก: การได้มาซึ่งสินทรัพย์ถาวรที่มีราคาแพง และการเพิ่มขึ้นของหนี้สินของบริษัท เนื่องจาก ที่สุดหนี้สินระยะสั้นและระยะยาวของ Acron ไม่ได้อยู่ในรูเบิลรัสเซีย แต่เป็นดอลลาร์สหรัฐ ดังนั้นกิจกรรมของบริษัทจึงได้รับอิทธิพลอย่างมากจากความแตกต่างของอัตราแลกเปลี่ยน
กลุ่มบริษัท Acron ใช้แหล่งเงินทุนที่หลากหลายสำหรับกิจกรรมของตน: เงินกู้ยืมระยะสั้น ระยะกลาง และระยะยาวในสกุลเงินรัสเซียและต่างประเทศ - ดอลลาร์และยูโร การออกพันธบัตร ตลอดจนการออกหุ้นเพื่อเพิ่มวงเงินที่ได้รับอนุญาต เมืองหลวง.
ดังที่เห็นได้จากตาราง ปัจจัยเช่นทิศทางของกระแสเงินสดทางการเงินไม่มีผลกระทบอย่างมีนัยสำคัญในการระบุขั้นตอนวงจรชีวิตของกลุ่ม Acron
จากผลการวิเคราะห์ของเรา เราสามารถระบุได้อย่างมั่นใจว่าตัวบ่งชี้ทางการเงินและลักษณะเฉพาะของกลุ่มบริษัทส่วนใหญ่บ่งชี้ว่าปัจจุบันการถือครองอยู่ในขั้นตอนของวงจรชีวิตเมื่อครบกำหนด
