1.5.3 ระดับของการรวมศูนย์การจัดการ
การรวมศูนย์การจัดการเป็นกระบวนการของการมุ่งเน้นหน้าที่ สิทธิ และความรับผิดชอบในระดับสูงสุด (ระดับ) ของโครงสร้างการจัดการ
การกระจายอำนาจเป็นกระบวนการในการถ่ายโอนอำนาจและความรับผิดชอบไป ระดับล่างการจัดการ.
การตัดสินใจทั้งหมดเกิดขึ้นจากโครงสร้างการจัดการระดับสูงสุด
เมื่อมีการแสดงความคิดเห็นในการตัดสินใจ การประชุมก็จะจัดขึ้นโดยมีผู้เข้าร่วมประชุมด้วย ผู้บริหารสูงสุดรอง ผู้อำนวยการทั่วไปและหัวหน้าแต่ละแผนก มีการเจรจาและกำหนดแผนปฏิบัติการเพื่อให้บรรลุเป้าหมายนี้ แน่นอนว่าอาจมีความคิดเห็นเชิงลบเกี่ยวกับแนวทางแก้ไขที่เสนอ ในกรณีนี้ ผู้ที่ไม่เห็นด้วยจะเสนอการตัดสินใจและอภิปรายเกี่ยวกับการตัดสินใจโดยทั่วไปที่เป็นประโยชน์ต่อองค์กร ต่อจากนั้นหัวหน้าแต่ละแผนกจะประกาศการตัดสินใจให้พนักงานทุกคนในแผนกของตนทราบ และติดตามการดำเนินการตามการตัดสินใจอย่างทันท่วงทีและมีคุณภาพสูง และจัดทำรายงานการทำงานที่ทำหลังจากช่วงระยะเวลาหนึ่งไปยังหน่วยงานระดับสูง
K c = R เอฟซี / R f
โดยที่ R fc – ปริมาณ การตัดสินใจดำเนินการเมื่อปฏิบัติหน้าที่นี้ในระดับการจัดการระดับสูง
R f – จำนวนการตัดสินใจทั้งหมดที่ทำในทุกระดับของฝ่ายบริหาร
จากนี้ควรสังเกตว่าระดับการรวมศูนย์ที่ OJSC Belaruskali ค่อนข้างสูง
1.5.4 จำนวนพนักงานฝ่ายบริหารและการกระจายตัวตามหน่วยงานและระดับ การปฏิบัติตามความเข้มข้นของแรงงานของฝ่ายบริหารตามเป้าหมายที่ตั้งไว้ PPP (บุคลากรอุตสาหกรรมและการผลิต)
ตารางที่ 15
บุคลากรฝ่ายการผลิตที่ไม่ใช่ภาคอุตสาหกรรม
ตารางที่ 16
1.5.5 การกระจายการเชื่อมต่อในระบบการจัดการ: การทำงาน, ระเบียบวิธี, การให้คำปรึกษา ฯลฯ
โครงสร้างการทำงาน
ใช้ในการบริหารจัดการองค์กรที่มีการผลิตจำนวนมากหรือขนาดใหญ่
ที่นี่ผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติสูงจะทำหน้าที่ทั้งหมด
เป็นหัวหน้าโดยผู้อำนวยการทั่วไป เขาออกคำสั่งให้เจ้าหน้าที่ของเขา ในทางกลับกันพวกเขาจะส่งข้อมูลทั้งหมดไปยังผู้บริหาร - หัวหน้าแผนก
ความเชี่ยวชาญด้านการทำงานของเครื่องมือการจัดการช่วยเพิ่มประสิทธิภาพได้อย่างมาก
ข้อดี:
ความเป็นไปได้ของการใช้ผู้เชี่ยวชาญที่มีประสบการณ์
การเตรียมความพร้อมของผู้มีความสามารถ การตัดสินใจของฝ่ายบริหาร;
ลดความต้องการผู้เชี่ยวชาญทั่วไป
ช่วยให้ผู้จัดการสายงานไม่ต้องจัดการกับปัญหาเฉพาะบางอย่าง
ข้อบกพร่อง:
การรวมศูนย์มากเกินไป
การผสมผสานการพึ่งพาการทำงาน
ความสัมพันธ์ที่ซับซ้อน;
การอยู่ใต้บังคับบัญชาหลายรายการ เช่น การละเมิดหลักการความสามัคคีในการบังคับบัญชา
การให้คำปรึกษาการเชื่อมต่อ
ที่ปรึกษา = พนักงานของแผนกนี้
1. ให้คำปรึกษาด้านการจัดการทั่วไป (OEA และ PEO) ได้แก่ ให้ความช่วยเหลือในการแก้ปัญหาที่เกี่ยวข้องกับการมีอยู่ของวัตถุประสงค์ของการปรึกษาหารือและโอกาสในการพัฒนา ที่ปรึกษาจัดการกับประเด็นต่าง ๆ เช่นการประเมินสถานะขององค์กรโดยรวมและกำหนดลักษณะของสภาพแวดล้อมภายนอก การกำหนดเป้าหมายและระบบคุณค่าขององค์กร การพัฒนากลยุทธ์การพัฒนา การพยากรณ์; การจัดสาขาและบริษัทใหม่ การเปลี่ยนแปลงรูปแบบกรรมสิทธิ์หรือองค์ประกอบของเจ้าของ การได้มาซึ่งทรัพย์สิน หุ้น หรือหุ้น การปรับปรุงโครงสร้างองค์กร ฯลฯ
2.ให้คำปรึกษาเรื่อง การจัดการทางการเงิน(ฝ่ายการเงิน) มีวัตถุประสงค์เพื่อให้ความช่วยเหลือในการแก้ปัญหางานหลักดังต่อไปนี้
1/ ค้นหาแหล่งทรัพยากรทางการเงิน
2/ การประเมินและปรับปรุงประสิทธิภาพทางการเงินขององค์กรในปัจจุบัน
3/ การเสริมสร้างฐานะทางการเงินขององค์กรในอนาคต
ที่ปรึกษาจัดการกับปัญหาต่างๆ การวางแผนทางการเงินและการควบคุม การเก็บภาษี การบัญชี, การวางหุ้นและหุ้นในตลาด, เครดิต, ประกันภัย, กำไรและต้นทุน, การล้มละลาย ฯลฯ
3. การให้คำปรึกษาด้านการบริหารงานบุคคล (HR Department) ที่ปรึกษาพัฒนาแนวทางแก้ไขปัญหาในการคัดเลือกพนักงาน การควบคุมบุคลากร ระบบค่าตอบแทน การฝึกอบรมขั้นสูงและการบริหารงานบุคคล การคุ้มครองแรงงาน และบรรยากาศทางจิตวิทยาในทีม หน้าที่หลักของพวกเขาคือการช่วยผู้จัดการในการเพิ่มประสิทธิภาพ การสรรหาและการใช้ปัจจัยสำคัญดังกล่าวสำหรับองค์กรใด ๆ ในฐานะทรัพยากรมนุษย์
4. การให้คำปรึกษาด้านการตลาด (ฝ่ายการตลาด) เกี่ยวข้องกับการให้ความช่วยเหลือในการแก้ไขปัญหาที่สำคัญสำหรับองค์กรใด ๆ ที่ดำเนินงานในระบบเศรษฐกิจตลาด เช่น ตรวจสอบให้แน่ใจว่าเงื่อนไขดังกล่าวสำหรับการทำงานนั้นมีความต้องการสินค้าและบริการที่ผลิตอย่างมีประสิทธิภาพ ที่ปรึกษาจะจัดการกับประเด็นการวิจัยตลาดและให้ความมั่นใจในการตัดสินใจในด้านการขาย การตั้งราคา การโฆษณา และการพัฒนา สินค้าใหม่, บริการหลังการขาย ฯลฯ เนื่องจากในระบบเศรษฐกิจแบบตลาด ปัญหาที่ยากที่สุดสำหรับองค์กรไม่ใช่การผลิต แต่เป็นการขายผลิตภัณฑ์ที่ผลิตขึ้น
5. ให้คำปรึกษาด้านเทคโนโลยีสารสนเทศ (Production Automation Department) ที่ปรึกษากำลังพัฒนาคำแนะนำการใช้งานระบบคอมพิวเตอร์ช่วยออกแบบ (CAD) และ ระบบอัตโนมัติการจัดการ (ACS) ระบบการดึงข้อมูล การใช้คอมพิวเตอร์ในการบัญชี และวิธีการเชิงปริมาณอื่น ๆ เพื่อประเมินกิจกรรมขององค์กร
เมทริกซ์
ด้วยโครงสร้างเมทริกซ์ โครงสร้างเป้าหมายชั่วคราวที่สร้างขึ้นเป็นพิเศษจะถูกซ้อนทับบนองค์ประกอบถาวรของโครงสร้างของบริการระเบียบวิธี ดังนั้น ในกรณีของเราอย่างถาวรคือสมาคมด้านระเบียบวิธีในองค์กร สภาวิทยาศาสตร์และระเบียบวิธี (การพัฒนาทางวิทยาศาสตร์) ซึ่งได้รับทุนสนับสนุนจากองค์กร ฯลฯ องค์ประกอบใหม่คือกลุ่มโครงการชั่วคราวหรือทีม (ทีม) เพื่อแก้ไขปัญหาเร่งด่วนที่สุดในขณะนี้ ทีมเหล่านี้สร้างขึ้นโดยผู้จัดการโครงการที่มีสิทธิ์ดึงดูดผู้เชี่ยวชาญจากแผนกอื่น และบางครั้งก็มาจากแผนกอื่น (ตามข้อตกลง)
ปฏิสัมพันธ์ระหว่างผู้จัดการโครงการและ ในระดับที่แตกต่างกันและหน่วยงานสร้างเครือข่ายการสื่อสารแนวนอนแบบใหม่ สิ่งนี้ช่วยให้คุณย้ายพนักงานได้อย่างง่ายดายเมื่อย้ายจากโครงการหนึ่งไปอีกโครงการหนึ่ง ใช้บุคลากรได้ดีขึ้น และ ทรัพยากรวัสดุ.
ข้อได้เปรียบหลักของโครงสร้างเมทริกซ์: การวางแนวที่ดีขึ้นต่อเป้าหมายและความต้องการของโครงการ (หรือโปรแกรม) การจัดการในแต่ละวันที่มีประสิทธิภาพมากขึ้น ความสามารถในการลดต้นทุนและปรับปรุงประสิทธิภาพของทรัพยากร การใช้บุคลากรขององค์กรมีความยืดหยุ่นและมีประสิทธิภาพมากขึ้น ความรู้พิเศษและความสามารถพิเศษของพนักงาน
ความเป็นอิสระสัมพัทธ์ของกลุ่มโครงการหรือคณะกรรมการโครงการ
ส่งเสริมการพัฒนาทักษะการตัดสินใจ วัฒนธรรมการจัดการ และทักษะทางวิชาชีพในหมู่พนักงาน ปรับปรุงการควบคุมงานแต่ละงานของโครงการหรือโปรแกรมเป้าหมาย งานใด ๆ ที่ได้รับการจัดระเบียบอย่างเป็นทางการในองค์กรมีการแต่งตั้งบุคคลหนึ่งคน - "เจ้าของ" ของกระบวนการซึ่งทำหน้าที่เป็นจุดศูนย์กลางสำหรับประเด็นทั้งหมดที่เกี่ยวข้องกับโครงการหรือโปรแกรมเป้าหมาย เวลาตอบสนองความต้องการของโครงการหรือโปรแกรมจะลดลงเนื่องจาก การสื่อสารในแนวนอนและศูนย์การตัดสินใจแห่งเดียว
ข้อเสียของโครงสร้างเมทริกซ์: ความยากลำบากในการสร้างความรับผิดชอบที่ชัดเจนในการทำงานตามคำสั่งของหน่วยและตามคำสั่งของโครงการหรือโปรแกรม (ผลที่ตามมาของการอยู่ใต้บังคับบัญชาสองครั้ง) ความจำเป็นในการติดตามอัตราส่วนทรัพยากรที่จัดสรรให้กับแผนกและโปรแกรมหรือโครงการอย่างต่อเนื่อง ข้อกำหนดสูงสำหรับคุณสมบัติ คุณสมบัติส่วนบุคคลและธุรกิจของพนักงานที่ทำงานเป็นกลุ่ม ความจำเป็นในการฝึกอบรม สถานการณ์ความขัดแย้งที่เกิดขึ้นบ่อยครั้งระหว่างหัวหน้าแผนกและโครงการหรือโครงการ ความเป็นไปได้ที่จะละเมิดกฎและมาตรฐานที่นำมาใช้ในแผนกการทำงานเนื่องจากการแยกพนักงานที่เข้าร่วมในโครงการหรือโปรแกรมออกจากแผนกของตน
การแนะนำโครงสร้างเมทริกซ์ให้ผลดีกับองค์กรอย่างเพียงพอ ระดับสูงวัฒนธรรมองค์กรและคุณสมบัติของพนักงาน มิฉะนั้น การบริหารจัดการอาจไม่เป็นระเบียบ
อาจเป็นปัจจัยชี้ขาดในการเลือกกลยุทธ์ทางการตลาดของบริษัท การศึกษาสภาพแวดล้อมทำให้เราสามารถระบุโอกาสและความยากลำบากที่มีอยู่สำหรับผู้ประกอบการได้ ครั้งที่สอง การวิจัยสภาพแวดล้อมทางการตลาดของบริษัทเกี่ยวกับตัวอย่างของ RMZ TER OJSC TYUMENENERGO การประเมินสถานะของบล็อคการทำงานขององค์กร เทคนิคของ Barancheev สามารถเป็นตัวแทนบริษัทได้ดังนี้...
ข้อพิพาทด้านแรงงาน นโยบายด้านบุคลากรของ JSC Silvinit แสดงไว้ในรูปที่ 1 4. มะเดื่อ 4. นโยบายบุคลากรของ OJSC Silvinit บทที่ 3 ข้อเสนอแนะเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการให้คำปรึกษาด้านการจัดการที่ OJSC Silvinit 3.1 คำอธิบายการศึกษา การศึกษาดำเนินการที่ RU-2 ของ OJSC Silvinit หัวข้อการศึกษาคือสถานที่ทำงานที่ JSC Silvinit วัตถุประสงค์ของการให้คำปรึกษาคือ...
ฝ่ายบริหารจัดสรรทรัพยากรทางการตลาด สามารถตอบสนองสถานการณ์ที่ไม่คาดฝันต่างๆ ได้อย่างรวดเร็วหรือไม่) บริษัทที่พบว่าประสิทธิภาพทางการตลาดไม่เพียงพอควรดำเนินการตรวจสอบในเชิงลึก - การตรวจสอบการตลาดเป็นการศึกษาอิสระที่ครอบคลุมซ้ำเป็นระยะๆ เกี่ยวกับสภาพแวดล้อมทางการตลาด เป้าหมาย กลยุทธ์ และกิจกรรม...
ในงานของ Yu.A. Ivashkin เพื่อหาปริมาณระดับการรวมศูนย์ของระบบการจัดการการผลิตเสนอตัวบ่งชี้ "ดัชนีศูนย์กลาง" ซึ่งสะท้อนถึงระดับความเข้มข้นของโครงสร้าง (ความใกล้เคียง) ขององค์ประกอบระบบในบางพื้นที่ แนวคิดของ "ดัชนีศูนย์กลาง" ขึ้นอยู่กับสมมติฐานของลักษณะข้อมูลของการเชื่อมต่อระหว่างองค์ประกอบของระบบควบคุมซึ่งสอดคล้องกับแนวทางเศรษฐศาสตร์สมัยใหม่และตามการพึ่งพาประสิทธิภาพ (ความเร็วของการตัดสินใจ) ระยะห่างระหว่างองค์ประกอบโครงสร้างของระบบแสดงด้วยกราฟที่ไม่มีทิศทางที่แน่นอนโดยมีขอบ "m" และจุดยอด "n" (รูปที่ 3.6)
ให้เราแสดงความใกล้ชิดขององค์ประกอบทั้งสอง i และ j ด้วยความยาวเส้นทาง d ij (ในกรณีนี้ d ij = 2 เนื่องจากประกอบด้วย 2 เส้น) จากนั้นค่าของ Q จะสะท้อนถึงความใกล้ชิดทางโครงสร้างทั่วไปขององค์ประกอบต่างๆ ในระบบ:
ข้าว. 3.6. กราฟไร้ทิศทางที่มี 4 จุดยอดและ 4 ขอบ
โดยคำนึงถึงสัญกรณ์ที่ยอมรับ ดัชนีศูนย์กลางสามารถแสดงเป็นได้
,
โดยที่ Z สูงสุด – ค่าสูงสุด Z ฉัน ค่า:
.
องค์ประกอบ i และ j ในระบบเศรษฐกิจสามารถเป็น:
แผนกและบริการที่แยกจากกันขององค์กรที่เชื่อมโยงถึงกันในหน้าที่การงานหรือการบริหารในลักษณะที่สามารถประมาณความยาวของห่วงโซ่ข้อมูลระหว่างพวกเขาได้
บริการตามหน้าที่ของฝ่ายบริหารระดับเทศบาลหรือระดับภูมิภาค เช่น องค์ประกอบโครงสร้างหรือการทำงานของระบบที่วิเคราะห์
เห็นได้ชัดว่าสำหรับโครงสร้างที่มีระดับการรวมศูนย์สูงสุด (รูปที่ 3.7) d = 1
ข้าว. 3.7. 100% – ระบบรวมศูนย์
จะเห็นได้ง่ายว่ารูปในรูป โดยพื้นฐานแล้ว 3.7 คือ "จีโนม" ขององค์กรโครงสร้างแบบลำดับชั้น เนื่องจากระบบแบบลำดับชั้นใดๆ ไม่ว่าจะซับซ้อนเพียงใดก็ตาม สามารถถูกลดขนาดลงเป็นโครงสร้างเรียบง่ายนี้ผ่านการเปลี่ยนแปลงแบบง่ายๆ ได้
โครงสร้างทางเลือกเป็นแบบ de อย่างสมบูรณ์ ระบบรวมศูนย์(ไม่มีอยู่ในธรรมชาติ) ซึ่งดัชนีศูนย์กลาง d = 0 แสดงในรูปที่ 1 3.8.
ข้าว. 3.8. ระบบกระจายอำนาจโดยสมบูรณ์
ในทางปฏิบัติ แม้แต่วัตถุของโลกวัตถุที่มีธรรมชาติแตกต่างกันมากที่สุด (สิ่งมีชีวิตและสารไม่มีชีวิต วัตถุทางชีวภาพและสังคม ฯลฯ) ก็เชื่อมโยงกันด้วยความธรรมดาของการดำรงอยู่ ซึ่งสามารถติดตามได้ในหลายแง่มุมของโลกวัตถุ .
โครงสร้างของระบบ "ผสม" (รวมศูนย์บางส่วน) ซึ่งดัชนีศูนย์กลางเป็น 0 ข้าว. 3.9. โครงสร้างแบบผสม (รวมศูนย์บางส่วน) ของบริษัทอุตสาหกรรมการเงินที่มีศูนย์ต้นทุน (CP) กำไร (CP) และการลงทุน (CI) แยกกันอย่างชัดเจน ตามกฎแล้ว ระบบเศรษฐกิจก็เหมือนกับระบบที่กำลังพัฒนาใดๆ คือระหว่างสถานะของความสมบูรณ์ที่สมบูรณ์ (คุณสมบัติของทั้งหมดไม่เท่ากับผลรวมของคุณสมบัติของระบบนั้นโดยเฉพาะ) และความเพิ่มเติมที่แน่นอน (ระบบคือกลุ่มบริษัทที่รวมตัวกันของ รายละเอียด): โดยที่ Q และ q i แสดงถึงคุณสมบัติของระบบทั้งหมดและระบบเฉพาะ สถานะที่เลือกของระบบ ("ส่วนย่อย") สามารถกำหนดลักษณะโดยระดับของการสำแดงของคุณสมบัติอย่างใดอย่างหนึ่งเหล่านี้หรือแนวโน้มต่อการเพิ่มขึ้นหรือลดลง สถานะของความสมบูรณ์ที่สมบูรณ์นั้นสอดคล้องกับธรรมชาติของการจัดการแบบรวมศูนย์ และการเพิ่มที่แน่นอนนั้นสอดคล้องกับการล่มสลายของระบบโดยสมบูรณ์ เมื่อเป็นไปไม่ได้ที่จะพูดถึงการมีอยู่ของระบบแบบรวมศูนย์สำหรับการจัดการ จากนั้นประเภทของการจัดการที่อยู่ระหว่างแนวคิดสุดโต่งเหล่านี้จะถูกพิจารณาว่ามีการกระจายอำนาจ เพื่อประเมินแนวโน้มเหล่านี้ A. Hall ได้แนะนำรูปแบบที่เกี่ยวข้องสองรูปแบบ ซึ่งเขาเรียกว่าการแยกตัวประกอบแบบก้าวหน้า - ความปรารถนาของระบบต่อสถานะที่มีองค์ประกอบที่เป็นอิสระมากขึ้นเรื่อย ๆ และการจัดระบบแบบก้าวหน้า - ความปรารถนาของระบบที่จะลดความเป็นอิสระขององค์ประกอบ เช่น. เพื่อความสมบูรณ์ยิ่งขึ้น (ตาราง 3.1) ด้วยความสมบูรณ์สูงสุด ความเสถียรของระบบจะสูงสุด แต่ความสามารถในการพัฒนาจะเป็นศูนย์ เมื่อมีกระบวนการแยกตัวประกอบ จะมีโอกาสในการพัฒนาระบบ แต่ระดับความเสถียรจะลดลง ดังนั้นอัตราส่วนที่แตกต่างกันของαและβจึงเป็นตัวกำหนดระดับการกระจายอำนาจของการจัดการ ตารางที่ 3.1 การจัดรูปแบบปฏิสัมพันธ์ระหว่างส่วนและส่วนรวมอย่างเป็นระบบ ข้อเสียของวิธีการนี้ในการประเมินระดับของการรวมศูนย์ เพื่อความชัดเจนและความเรียบง่ายทั้งหมด คือความจริงที่ว่ามันสะท้อนเฉพาะการเชื่อมต่อโครงสร้างขององค์ประกอบต่างๆ โดยไม่คำนึงถึงความสำคัญในการทำงานของการเชื่อมต่อเหล่านี้ ซึ่งในระบบเศรษฐกิจ ขึ้นอยู่กับมนุษย์และ ปัจจัยทางสังคมมีบทบาทสำคัญมากกว่าความเข้มข้นของโครงสร้างที่เป็นทางการ อย่างไรก็ตาม เมื่อปรับโครงสร้างองค์กรของระบบเศรษฐกิจให้เหมาะสม สามารถใช้ "ดัชนีศูนย์กลาง" ได้สำเร็จ ในองค์กรใด ๆ ก็มีคำถามเรื่องการกระจายอำนาจซึ่งเป็นปัญหาที่สำคัญที่สุดในการเลือกการออกแบบองค์กร ในเวลาเดียวกัน มีสองแนวทางที่แตกต่างกันโดยพื้นฐาน: การรวมศูนย์และการกระจายอำนาจ การรวมศูนย์– การกระจุกตัวของสิทธิในการตัดสินใจในระดับสูงสุดของการจัดการ อัตราการควบคุม– จำนวนผู้ใต้บังคับบัญชาโดยตรงกับผู้จัดการหนึ่งคน การกระจายอำนาจ– การโอนหรือการมอบหมายสิทธิในการตัดสินใจให้กับผู้บริหารระดับล่าง ต้องจำไว้ว่าอำนาจทั้งหมดไม่สามารถรวมศูนย์หรือกระจายอำนาจได้ การรวมศูนย์โดยสมบูรณ์ถูกขัดขวางโดยข้อเท็จจริงที่ว่าผู้คนมีทรัพยากรด้านเวลา ความรู้ ประสบการณ์ที่จำกัด และสามารถแก้ไขปัญหาได้เพียงจำนวนหนึ่งและดูดซับข้อมูลจำนวนที่จำกัดไปพร้อมๆ กัน การกระจายอำนาจโดยสมบูรณ์เป็นไปไม่ได้เนื่องจากองค์กรจะสูญเสียการควบคุม และตกอยู่ในภาวะโกลาหล สิ่งนี้หลีกเลี่ยงไม่ได้ที่จะนำไปสู่ความจริงที่ว่าการรวมศูนย์ในด้านหนึ่งพร้อม ๆ กันนั้นจำเป็นต้องมีกระบวนการย้อนกลับในอีกประการหนึ่ง ดังนั้นการแก้ปัญหาที่มีความเข้มข้นมากเกินไปในโครงสร้างการจัดการที่สูงขึ้นจะนำไปสู่ความจริงที่ว่าส่วนใหญ่จะได้รับการยอมรับในระดับที่ต่ำกว่าอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ซึ่งจะไม่ปรับปรุงคุณภาพเลย แต่จะลดประสิทธิภาพและเพิ่มระบบราชการของ การจัดการ. การรวมศูนย์และการกระจายอำนาจของการจัดการสามารถพัฒนาได้เช่น ความกว้าง, ดังนั้น ลึกลงไป- ในกรณีแรก เรากำลังพูดถึงการเพิ่มจำนวนปัญหาภายใต้การควบคุมของหัวข้อที่กำหนด ในส่วนที่สอง - เกี่ยวกับการอธิบายอย่างละเอียดถี่ถ้วนและมีรายละเอียดมากขึ้นซึ่งอาจดำเนินการได้ในระดับที่ต่ำกว่าของลำดับชั้นการจัดการ ระดับของการรวมศูนย์หรือการกระจายอำนาจในองค์กรและแผนกต่างๆ วัดโดยใช้ตัวแปรต่อไปนี้: - จำนวนการตัดสินใจในแต่ละระดับของการจัดการ; - ความสำคัญของการตัดสินใจสำหรับองค์กร - ระดับการควบคุมการดำเนินการตัดสินใจ ในองค์กรขนาดเล็ก ผู้นำสามารถตัดสินใจได้ทั้งหมด อย่างไรก็ตาม ด้วยขนาดขององค์กร ขนาดและความซับซ้อนของงานที่เพิ่มขึ้น สถานการณ์อาจเกิดขึ้นเมื่อผู้จัดการมีภาระในการตัดสินใจมากเกินไป และจะต้องมอบหมายอำนาจ (การกระจายอำนาจ) การกระจายอำนาจบ่งชี้ว่าอำนาจมีการกระจายอย่างกว้างขวางทั่วทั้งองค์กร ในขณะที่การรวมศูนย์หมายความว่าอำนาจจะถูกเก็บไว้ที่ด้านบนสุดขององค์กร การรวมศูนย์- นี่คือการกระจุกตัวของสิทธิในการตัดสินใจ การกระจุกตัวของอำนาจในระดับสูงสุดในการบริหารจัดการขององค์กร การกระจายอำนาจ- นี่คือการถ่ายโอนหรือการมอบหมายความรับผิดชอบสำหรับการตัดสินใจที่สำคัญหลายประการดังนั้นการโอนสิทธิ์ที่เกี่ยวข้องกับความรับผิดชอบนี้ไปยังระดับการจัดการที่ต่ำกว่าขององค์กร ประโยชน์ของการรวมศูนย์ 1. การรวมศูนย์ปรับปรุงการควบคุมและการประสานงานของฟังก์ชันอิสระเฉพาะทาง ลดจำนวนและขนาดของการตัดสินใจที่ผิดพลาดของผู้จัดการที่มีประสบการณ์น้อย 2. การจัดการแบบรวมศูนย์ที่แข็งแกร่งหลีกเลี่ยงสถานการณ์ที่บางแผนกขององค์กรเติบโตและพัฒนาโดยเสียค่าใช้จ่ายของผู้อื่นหรือองค์กรโดยรวม 3. การจัดการแบบรวมศูนย์ทำให้สามารถใช้ประสบการณ์และความรู้ของบุคลากรในหน่วยงานบริหารกลางได้อย่างประหยัดและง่ายดายยิ่งขึ้น ช่วยให้คุณมั่นใจในความสอดคล้องสูงในการดำเนินการของหน่วยองค์กร - ปรับปรุงการควบคุมกิจกรรมของแผนกต่างๆ - ลดจำนวนข้อผิดพลาดในการตัดสินใจ - ในการมุ่งเน้นกระบวนการตัดสินใจในมือของผู้ที่รู้สถานการณ์ทั่วไปดีขึ้น มีมุมมอง ความรู้ และประสบการณ์ที่มากขึ้น - กำจัดความซ้ำซ้อนของฟังก์ชันการจัดการที่ไม่ยุติธรรม ซึ่งนำไปสู่การประหยัดต้นทุนที่เกี่ยวข้อง - เสริมสร้างความเข้มแข็งของการมุ่งเน้นเชิงกลยุทธ์ของกระบวนการจัดการและรับรองว่าหากจำเป็น ความเข้มข้นของทรัพยากรในพื้นที่สำคัญของกิจกรรมขององค์กร ข้อเสียของการรวมศูนย์:- ใช้เวลาส่วนใหญ่ในการส่งข้อมูลในระหว่างที่ข้อมูลส่วนสำคัญสูญหายหรือบิดเบือน - การตัดสินใจที่สำคัญที่สุดทำโดยผู้ที่ถูกตัดขาดจากชีวิตและมีความเข้าใจในสถานการณ์เฉพาะไม่ดี ขณะเดียวกัน นักแสดงที่คุ้นเคยกับสถานการณ์จะถูกแยกออกจากการพัฒนาและการตัดสินใจ และพวกเขาก็ถูกบังคับ ; - วิธีแก้ปัญหาไม่มีคุณภาพเพียงพอและไม่ได้นำไปปฏิบัติอย่างมีประสิทธิผลในทางปฏิบัติ การปราบปรามความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ของบุคลากรในการแก้ไขปัญหาการผลิตขององค์กร ประสิทธิภาพการจัดการลดลง ความสามารถของบุคลากรในการปรับตัวให้เข้ากับการผลิตและสภาพการทำงานใหม่ลดลง ประโยชน์ของการกระจายอำนาจ 1. เป็นไปไม่ได้ที่จะจัดการองค์กรขนาดใหญ่โดยเฉพาะจากส่วนกลาง เนื่องจากมีข้อมูลจำนวนมากที่จำเป็นสำหรับสิ่งนี้ และเป็นผลให้มีความซับซ้อนของกระบวนการตัดสินใจ 2. การกระจายอำนาจให้สิทธิ์ในการตัดสินใจแก่ผู้นำที่ใกล้ชิดกับปัญหาที่เกิดขึ้นมากที่สุดจึงรู้ดีที่สุด 3. การกระจายอำนาจช่วยกระตุ้นความคิดริเริ่มและช่วยให้บุคคลสามารถระบุตัวตนกับองค์กรได้ ด้วยแนวทางการกระจายอำนาจ แผนกที่ใหญ่ที่สุดขององค์กรดูเหมือนมีขนาดเล็กมากสำหรับผู้นำ และเขาสามารถเข้าใจการทำงานของแผนกได้อย่างเต็มที่ สามารถควบคุมแผนกได้อย่างสมบูรณ์ และรู้สึกเหมือนเป็นส่วนหนึ่งของแผนกนี้ ผู้นำดังกล่าวสามารถมีความกระตือรือร้นเกี่ยวกับแผนกของตนได้พอๆ กับที่ผู้ประกอบการอิสระจะดูแลธุรกิจทั้งหมดของเขา 4. การกระจายอำนาจช่วยเตรียมผู้จัดการรุ่นเยาว์สำหรับตำแหน่งที่สูงขึ้นโดยเปิดโอกาสให้เขาตัดสินใจที่สำคัญในช่วงต้นอาชีพของเขา สิ่งนี้ทำให้มั่นใจได้ว่ามีผู้จัดการที่มีความสามารถหลั่งไหลเข้าสู่องค์กร สันนิษฐานว่าผู้นำที่มีความสามารถไม่ได้เกิดมาแต่เกิดจากกระบวนการสั่งสมประสบการณ์ เนื่องจากกรอบเวลาในการเลื่อนตำแหน่งจากตำแหน่งและตำแหน่งไปจนถึงตำแหน่งระดับสูงนั้นสั้นกว่า การกระจายอำนาจจึงสนับสนุนให้ผู้บริหารรุ่นเยาว์ที่มีความทะเยอทะยานและกล้าแสดงออกที่จะอยู่กับบริษัทและเติบโตไปพร้อมกับบริษัท ช่วยให้คุณแก้ไขปัญหาได้อย่างรวดเร็ว - ช่วยให้คุณตัดสินใจได้อย่างเป็นกลาง - ให้ความยืดหยุ่นแก่องค์กร - กระตุ้นความคิดริเริ่มพัฒนาความสามารถเชิงสร้างสรรค์ของผู้จัดการระดับกลางและระดับล่าง - ลดต้นทุนงานสำนักงาน - อนุญาตให้คุณปฏิเสธคำแนะนำโดยละเอียดจากศูนย์ ซึ่งจะช่วยลดภาระที่มากเกินไปจากปัญหารองและลดการไหลของข้อมูล ข้อเสียของการกระจายอำนาจ:- เนื่องจากการแยกกระบวนการตัดสินใจและการมุ่งเน้นไปที่โครงสร้างการจัดการระดับล่าง ผลประโยชน์ของแผนกอื่น ๆ และองค์กรโดยรวมมักถูกนำมาพิจารณาไม่ดีหรือเพิกเฉยโดยสิ้นเชิง - การตัดสินใจมักมีลักษณะเป็นยุทธวิธี กลายเป็นเรื่องเล็กน้อยและไม่มีประสิทธิภาพ - ขาดกฎเกณฑ์และขั้นตอนทั่วไปในการพัฒนาและการตัดสินใจ การควบคุมและความสามัคคีในการดำเนินการอ่อนแอลง การสำแดงคุณสมบัติของการเกิดขึ้น (inf. การมีอยู่ในระบบคุณสมบัติของความสมบูรณ์เช่นคุณสมบัติดังกล่าวที่ไม่มีอยู่ในองค์ประกอบที่เป็นส่วนประกอบ e. เป็นหนึ่งในรูปแบบของการสำแดงหลักการของการเปลี่ยนแปลงของการเปลี่ยนแปลงเชิงปริมาณเป็นเชิงคุณภาพ ความสมบูรณ์ การมีอยู่ของคุณสมบัติใหม่ของความสมบูรณ์ในระบบ เช่น คุณสมบัติที่ไม่มีองค์ประกอบใดองค์ประกอบหนึ่ง) ความปรารถนาที่จะแยกหน่วยโครงสร้างออกจากกัน ความคิดทางทหาร ครั้งที่ 1(1-2)/2542 เกี่ยวกับปัญหาของการพิสูจน์ระดับเหตุผลของการรวมศูนย์การจัดการ
กัปตันเกษียณอันดับที่ 1ลพ.โทมาเชฟสกี
ผู้สมัครสาขาวิชาวิทยาศาสตร์กองทัพเรือ, ศาสตราจารย์ ปัญหาของการบังคับบัญชาและการควบคุมกองกำลัง (กองกำลัง) กำลังมีความสำคัญมากขึ้นเนื่องจากการเปลี่ยนแปลงเชิงคุณภาพและองค์กรของกองทัพ RF รวมถึงการเปลี่ยนแปลงลักษณะของปฏิบัติการทางทหารที่เป็นไปได้ ประสิทธิผลของการจัดการระบบองค์กรทางทหาร (OS) เช่นการจัดรูปแบบการจัดรูปแบบหน่วยการจัดกลุ่มกองกำลังเป็นหนึ่งในตัวบ่งชี้หลักของประสิทธิภาพการต่อสู้และเป็นปัจจัยที่สำคัญที่สุดในการรับรองความสำเร็จในการปฏิบัติการและการปฏิบัติการรบของกองทหาร ( กองกำลัง). ภาวะแทรกซ้อนอย่างต่อเนื่องของการทำงานของระบบปฏิบัติการจำเป็นต้องมีการปรับปรุงรูปแบบและวิธีการจัดการอย่างต่อเนื่องตลอดจนโครงสร้างของระบบการจัดการ (MS) สำหรับพวกเขา ปัญหาสำคัญซึ่งเป็นวิธีแก้ปัญหาที่ค่อนข้างซับซ้อนทั้งในแง่ทฤษฎีและปฏิบัติคือการให้เหตุผลและการเลือกระดับที่สมเหตุสมผลของการรวมศูนย์การจัดการ (CO) สิ่งนี้อธิบายได้จากข้อเท็จจริงที่ว่าฟังก์ชันการจัดการระบบปฏิบัติการนั้นมีลักษณะเป็นระบบ ในช่วงไม่กี่ทศวรรษที่ผ่านมา การศึกษาเรื่องนี้ได้รับความสนใจอย่างมาก ทั้งในด้านวิทยาศาสตร์และการปฏิบัติของโลกและในประเทศ อย่างไรก็ตามยังไม่มีการสร้างพื้นฐานทางทฤษฎีที่สอดคล้องกันเช่นเดียวกับที่ยังไม่ได้พัฒนาทฤษฎีแบบรวมสำหรับการประเมินประสิทธิผลของการจัดการระบบที่ซับซ้อนซึ่งทำให้การแก้ปัญหาขององค์กรและปัญหาทางเทคนิคของการจัดการระบบปฏิบัติการมีความซับซ้อนอย่างมาก ลองพิจารณาวิธีการวิธีหนึ่งที่เป็นไปได้ในการแก้ปัญหา การรวมศูนย์หมายถึงหลักการพื้นฐานของการจัดการ วัตถุประสงค์ของการรวมศูนย์การควบคุมคือเพื่อให้แน่ใจว่าการกระทำขององค์ประกอบ (ระบบย่อย) ของระบบปฏิบัติการสอดคล้องกับวัตถุประสงค์การทำงานอย่างถูกต้องแม่นยำ สิ่งนี้สามารถทำได้โดยการสร้างระบบการจัดการในลักษณะที่ช่วยให้มั่นใจได้ถึงการนำการตัดสินใจที่มีข้อมูลมาใช้ในแต่ละหน่วยงานการจัดการ (MA) และการสื่อสารกับผู้ดำเนินการอย่างทันท่วงทีตลอดจนการควบคุมและการประสานงานที่มีประสิทธิภาพของการกระทำของผู้ใต้บังคับบัญชา สาระสำคัญของการควบคุมแบบรวมศูนย์อยู่ที่ความจริงที่ว่าแต่ละอำนาจการจัดการระดับล่างนั้นขึ้นอยู่กับการตัดสินใจของหน่วยงานควบคุมระดับสูงที่เกี่ยวกับการมอบหมายภารกิจการต่อสู้และเป้าหมายส่วนตัว จำเป็นต้องแยกแยะความแตกต่างระหว่างศูนย์ควบคุมในความหมายกว้างๆ เมื่อศูนย์ควบคุมระดับสูงกว่ากำหนดเฉพาะงานสำหรับผู้ใต้บังคับบัญชาเท่านั้นและกำหนดลำดับของการโต้ตอบเพื่อให้บรรลุเป้าหมายหลักของระบบและการควบคุม เป็นศูนย์กลางในแง่ที่แคบ เมื่อศูนย์ควบคุมระดับสูงกว่าตัดสินใจกำหนดการกระทำเฉพาะของผู้ใต้บังคับบัญชาเพื่อทำงานที่ได้รับมอบหมายให้เสร็จสิ้น เช่น .e ให้คำแนะนำ (คำสั่ง) เช่น “กับใคร” “อะไร” “ที่ไหน” “เมื่อใด” จะทำอย่างไร เช่นเดียวกับ “อย่างไร” และ “ในลักษณะใด” ที่จะดำเนินการ วัตถุประสงค์ของการกระจายอำนาจการควบคุม (DCD) คือเพื่อให้แน่ใจว่าโซลูชันที่มีประสิทธิภาพสูงสุดของงานเฉพาะที่ได้รับมอบหมายให้กับแต่ละองค์ประกอบของระบบปฏิบัติการโดยหน่วยควบคุมที่สูงกว่าในเงื่อนไขเฉพาะของการปฏิบัติการ (ปฏิบัติการรบ) สาระสำคัญของ DCU คือการให้สิทธิ์แก่ผู้นำของการก่อตัวเฉพาะและหน่วยงานการจัดการของพวกเขาในการกำหนดงานของตนอย่างอิสระและเลือกวิธีการแก้ไขตามเป้าหมายที่ตั้งไว้สำหรับพวกเขาเช่น ทำหน้าที่เสมือนเป็นอิสระจากส่วนควบคุมระบบปฏิบัติการที่สูงกว่า การวิเคราะห์การทำงานของระบบปฏิบัติการในสภาวะต่างๆ แสดงให้เห็นว่าวิธีการของศูนย์ควบคุมและศูนย์ควบคุมมีเอกภาพวิภาษวิธี แตกต่างกันใน "น้ำหนักเฉพาะ" ขึ้นอยู่กับลักษณะเฉพาะของการแก้ปัญหาเฉพาะ ความสมดุลของทั้งสองวิธีเกิดขึ้นได้ด้วยศูนย์ควบคุมในภาพรวม ในกรณีนี้ OU ของการก่อตัวผู้ใต้บังคับบัญชาจะตัดสินใจในสถานการณ์เฉพาะตามงาน (ความรับผิดชอบตามหน้าที่) ซึ่งเป็นพื้นฐานของการจัดองค์กรของ CS ระดับของการรวมศูนย์การจัดการมีลักษณะเฉพาะด้วยอัตราส่วนของการรวมศูนย์และการกระจายอำนาจในการตัดสินใจในแต่ละระดับของการจัดการระบบ สำหรับแต่ละระบบปฏิบัติการนั้นต้องการเหตุผลของตัวเอง เนื่องจากขึ้นอยู่กับวัตถุประสงค์ ความซับซ้อน ลักษณะและสภาพการทำงานของส่วนประกอบของระบบที่เป็นปัญหา ระดับการฝึกอบรมและประสบการณ์ของบุคลากรฝ่ายบริหาร อุปกรณ์ทางเทคนิคของระบบควบคุม และ ปัจจัยอื่นๆ ยิ่งระบบปฏิบัติการมีความซับซ้อนมากขึ้นในด้านโครงสร้างและธรรมชาติของการทำงาน การค้นหาวิธีแก้ปัญหาที่ดีที่สุดทั้งทางทฤษฎีและปฏิบัติก็จะยิ่งยากขึ้นเท่านั้น ในกรณีนี้ ควรสันนิษฐานว่าเจ้านายควรระบุให้ผู้ใต้บังคับบัญชาทราบถึงวิธีการปฏิบัติงานที่ได้รับมอบหมายเมื่อสิ่งนี้ช่วยปรับปรุงประสิทธิภาพโดยรวมของระบบได้จริง ในกรณีส่วนใหญ่ OU ผู้ใต้บังคับบัญชาควรได้รับความเป็นอิสระสูงในการเลือกวิธีการปฏิบัติงานที่ได้รับมอบหมายเนื่องจากตามกฎแล้วในระดับของพวกเขาพวกเขามีข้อมูลโดยละเอียดและทันเวลามากขึ้นเกี่ยวกับสถานการณ์ (สถานะขององค์ประกอบรองอิทธิพลของศัตรู อิทธิพลและสภาพแวดล้อมที่มีต่อพวกเขา ฯลฯ) ซึ่งหมายความว่าพวกเขาสามารถตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงได้ทันท่วงที อย่างไรก็ตาม ในระดับล่างของการจัดการระบบปฏิบัติการ การคาดการณ์การพัฒนาสถานการณ์สำหรับทั้งระบบเป็นเรื่องยากและบางครั้งก็เป็นไปไม่ได้เลย ดังนั้น จึงตัดสินใจได้อย่างถูกต้องในการกำหนดเป้าหมายและวัตถุประสงค์เฉพาะ นั่นคือความคิดริเริ่มและความเป็นอิสระในการดำเนินการของผู้นำควรมุ่งเป้าไปที่การค้นหาวิธีการและวิธีการที่ดีที่สุดเพื่อให้บรรลุเป้าหมายโดยรวมของระบบ ดังนั้นการทำงานอย่างมีจุดมุ่งหมายขององค์ประกอบทั้งหมดของระบบจึงจำเป็นต้องมีความเป็นผู้นำแบบครบวงจรรวมถึงการประสานงานอย่างต่อเนื่องในการดำเนินการขององค์ประกอบต่างๆเพื่อบรรลุเป้าหมายหลักของระบบปฏิบัติการ นี่คือที่ซึ่งสาระสำคัญของการจัดการแบบรวมศูนย์ถูกเปิดเผย ดังนั้นเราสามารถสรุปได้ว่าการเลือกระดับการควบคุมในระบบปฏิบัติการนั้นสัมพันธ์กับการค้นหาการกระจายสิทธิ์และความรับผิดชอบที่เหมาะสมที่สุดในการตัดสินใจโดยหน่วยงานการจัดการในระดับต่าง ๆ ของโครงสร้างลำดับชั้นของทั้งระบบเพื่อให้มั่นใจว่า ค่าสูงสุดของตัวบ่งชี้โดยรวมของประสิทธิผลของการทำงานโดยรวม ดูเหมือนเหมาะสมที่จะแสดงความคิดเห็นเกี่ยวกับสำนวน "การจัดการแบบกระจายอำนาจ" ซึ่งมักใช้ในทางทฤษฎีและปฏิบัติ มันเป็นไปตามโดยตรงจากสาระสำคัญของการจัดการและหน้าที่ของมันที่ไม่มีการกระจายอำนาจการจัดการเช่นนี้ ท้ายที่สุดแล้ว การสร้างระบบปฏิบัติการนั้นถูกกำหนดโดยเป้าหมายที่เฉพาะเจาะจงมาก ซึ่งสามารถทำได้โดยการรวมความพยายามขององค์ประกอบทั้งหมดของระบบบนพื้นฐานของความเป็นผู้นำจากศูนย์เดียวเท่านั้น หากระบบทำงานโดยเจตนา แสดงว่าการจัดการของระบบนั้นรวมศูนย์แล้ว ดังนั้นเราจึงสามารถพูดคุยเกี่ยวกับการกระจายอำนาจที่เกี่ยวข้องกับกระบวนการพัฒนา (การตัดสินใจ) เท่านั้น เมื่อพิจารณาถึงระดับการควบคุมอย่างมีเหตุผลในระบบปฏิบัติการเฉพาะจำเป็นต้องประเมิน: พารามิเตอร์การทำงานและการกระจายตัวของส่วนประกอบของระบบ ความสำคัญของการตัดสินใจในสถาบันการศึกษาที่เกี่ยวข้อง ต้นทุนของตัวเลือกระบบควบคุมต่าง ๆ โดยคำนึงถึงคุณภาพของประสิทธิภาพของฟังก์ชันที่ระบุ ปริมาณ ความน่าเชื่อถือ และความถูกต้องของข้อมูลที่จำเป็นสำหรับการตัดสินใจในสถาบันการศึกษาเฉพาะด้าน อิทธิพลของปัจจัยสุ่ม (วัตถุประสงค์และอัตนัย) ต่างๆ ที่มีต่อการทำงาน เงื่อนไขในการประสานงานและควบคุมการดำเนินการของหน่วยงานจัดการรอง โอกาสในการจัดหาวิธีการทางเทคนิคที่จำเป็นแก่หน่วยงานการจัดการ ฯลฯ จากทั้งหมดที่กล่าวมาช่วยให้เราได้ข้อสรุปดังต่อไปนี้: เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพของระบบปฏิบัติการจำเป็นต้องค้นหาการผสมผสานอย่างมีเหตุผลของวิธีการจัดการสองวิธี - ศูนย์ควบคุมและศูนย์ควบคุมในขณะเดียวกันก็ทำให้มั่นใจได้ในอีกด้านหนึ่ง เสริมสร้างการรวมศูนย์ของการจัดการระบบย่อยแต่ละระบบในแง่ของการดำเนินการบังคับเพื่อให้บรรลุเป้าหมายหลักของระบบปฏิบัติการในอีกด้านหนึ่ง - เพิ่มการกระจายอำนาจของการจัดการโดยให้ความยืดหยุ่นในการตัดสินใจให้กับแต่ละระบบย่อยเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย ขึ้นอยู่กับสภาพการทำงานจริงของพวกเขา ความคิดแบบทหาร. - 1994. - ลำดับที่ 4, 9; 2539. - อันดับ 1; คอลเลกชันทางทะเล - 1980. - ลำดับที่ 5, 6; พ.ศ. 2537 - ลำดับที่ 4 เป็นต้น หากต้องการแสดงความคิดเห็นคุณต้องลงทะเบียนบนเว็บไซต์ ภาคเรียน "การรวมศูนย์"หมายถึงระดับที่การตัดสินใจกระจุกตัวอยู่ในมือข้างเดียวซึ่งสัมพันธ์กับอำนาจที่เป็นทางการเท่านั้น กล่าวคือ โดยมีสิทธิตกเป็นของบุคคลใดบุคคลหนึ่งในองค์กร ยิ่งองค์กรมีขนาดใหญ่เท่าใด การตัดสินใจก็จะยิ่งซับซ้อนมากขึ้นเท่านั้น บริษัทหลายแห่งต้องเผชิญกับความจำเป็นในการตัดสินใจด้านการปฏิบัติงานโดยสัมพันธ์กับพฤติกรรมของคู่แข่ง ความต้องการของลูกค้าที่เปลี่ยนแปลง และการร้องเรียนของผู้บริโภคหรือพนักงานที่เข้ามา ในกรณีที่ความรวดเร็วในการตัดสินใจเป็นสิ่งสำคัญ จำเป็นต้องหันมาใช้ปัจจัยบางอย่าง การกระจายอำนาจอย่างไรก็ตาม การกระจายอำนาจไม่ได้หมายถึงการยกเลิกการควบคุม การควบคุมจะต้องมีประสิทธิผลมากจนสามารถประเมินการดำเนินการแบบกระจายอำนาจได้อย่างเหมาะสม สาระสำคัญขององค์กรแบบรวมศูนย์คือการแยกกระบวนการตัดสินใจและการนำไปใช้: ผู้จัดการระดับสูงทำการตัดสินใจ ผู้จัดการระดับกลางส่งและประสานงาน และพนักงานดำเนินการ การวิเคราะห์เปรียบเทียบแสดงให้เห็นว่าองค์กรแบบรวมศูนย์ซึ่งมีกิจกรรมตามหลักการของ "การบังคับบัญชาและการควบคุม" มักจะมีค่าใช้จ่ายสูง พวกเขาปรับตัวช้าต่อการเปลี่ยนแปลงของตลาดและตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้าที่เปลี่ยนแปลงได้ไม่ดี มีข้อจำกัดในด้านความคิดสร้างสรรค์และความคิดริเริ่มในการดำเนินงานอย่างมีประสิทธิภาพในสภาพแวดล้อมที่มีการแข่งขัน องค์กรแบบรวมศูนย์คือองค์กรที่ผู้บริหารระดับสูงยังคงมีอำนาจส่วนใหญ่ที่จำเป็นในการตัดสินใจที่สำคัญ ข้อดี: การใช้บุคลากรอย่างคุ้มค่า การประสานงานและการควบคุมกิจกรรมเฉพาะทางในระดับสูง ควบคุมการลดความเป็นไปได้ในการพัฒนาบางแผนกขององค์กรโดยเสียค่าใช้จ่ายของผู้อื่น องค์กรที่มีการกระจายอำนาจคือองค์กรที่มีการกระจายอำนาจไปยังฝ่ายบริหารระดับล่าง ในองค์กรที่มีการกระจายอำนาจสูง ผู้จัดการระดับกลางมีอำนาจที่ยิ่งใหญ่มากในกิจกรรมเฉพาะด้าน การกระจายอำนาจจำเป็นต้องมีการจัดกิจกรรมการจัดการซึ่งจะทำให้สามารถทำการตัดสินใจที่ซับซ้อนและรวดเร็วได้ การวิเคราะห์ประสบการณ์การกระจายอำนาจในโครงสร้างการจัดการช่วยให้เราสามารถระบุข้อดีหลายประการของการปรับโครงสร้างองค์กรดังกล่าว ประการแรก ผลจากการกระจายอำนาจ ทักษะทางวิชาชีพของผู้จัดการได้รับการพัฒนา ซึ่งมีอำนาจและความรับผิดชอบในการตัดสินใจเพิ่มขึ้น ประการที่สอง โครงสร้างการกระจายอำนาจนำไปสู่การแข่งขันที่เพิ่มขึ้นในองค์กร และสนับสนุนให้ผู้จัดการสร้างบรรยากาศของการแข่งขัน ประการที่สาม ในรูปแบบองค์กรที่มีการกระจายอำนาจ ผู้จัดการสามารถใช้ความเป็นอิสระมากขึ้นในการพิจารณาการมีส่วนร่วมส่วนบุคคลในการแก้ปัญหา การขยายเสรีภาพในการดำเนินการนำไปสู่การเพิ่มลักษณะความคิดสร้างสรรค์ของงานบริหาร ไปสู่ความปรารถนาที่จะมีส่วนร่วมในการเติบโตและการพัฒนาของบริษัท ระดับของการรวมศูนย์จะพิจารณาจากลักษณะดังต่อไปนี้: 1) จำนวนการตัดสินใจของฝ่ายบริหารระดับล่าง 2) ความสำคัญของการตัดสินใจในระดับผู้บริหารระดับล่าง; 3) ปริมาณการควบคุมการทำงานของผู้ใต้บังคับบัญชา กระบวนการกระจายอำนาจจำเป็นต้องมีการนำมาตรการขององค์กรและเศรษฐกิจบางอย่างมาใช้ รวมถึงการเกิดขึ้นของต้นทุน โดยเฉพาะอย่างยิ่งมีความจำเป็นในการพัฒนาและใช้โปรแกรมการฝึกอบรมสำหรับผู้จัดการเพื่อเอาชนะแบบแผนที่มีอยู่ของการทำงานในโครงสร้างแบบรวมศูนย์และการต่อต้านของพนักงานต่อการเปลี่ยนแปลง ระบบบัญชีและการรายงานกำลังอยู่ระหว่างการเปลี่ยนแปลง ซึ่งทำให้ต้นทุนการบริหารเพิ่มขึ้น ระดับการกระจายอำนาจที่สูงขึ้นในองค์กร ซึ่งถูกมองว่าเป็นการขับเคลื่อนการตัดสินใจที่ลดลง แสดงให้เห็นว่า: มีการตัดสินใจมากขึ้นในระดับที่ต่ำกว่าของลำดับชั้นการจัดการ การตัดสินใจในระดับต่ำกว่ามีความสำคัญมากกว่า หน้าที่ต่างๆ ขององค์กรได้รับอิทธิพลจากการตัดสินใจในระดับต่ำกว่ามากกว่า จำนวนการควบคุมแบบรวมศูนย์ในการตัดสินใจของบุคลากรฝ่ายบริหารจะลดลง แนวทางนี้นำไปสู่การเพิ่มความเป็นอิสระในการตัดสินใจในแต่ละแผนก และลดขอบเขตของการควบคุมแบบรวมศูนย์ ด้วยเหตุนี้ ความรับผิดชอบของแผนกต่างๆ ในเรื่องความสามารถในการทำกำไรจึงเพิ่มขึ้น แผนกเหล่านี้ค่อนข้างเป็นอิสระและจัดหาเงินทุนด้วยตนเองในบริษัทขนาดเล็กภายในบริษัทแม่ การเปรียบเทียบโครงสร้างองค์กรประเภทต่างๆ แสดงให้เห็นว่าองค์กรที่มีระดับการจัดการน้อยกว่าและมีช่วงการควบคุมที่กว้างกว่าจะมีความยืดหยุ่นและไดนามิกมากกว่าโครงสร้างปิรามิดแบบรวมศูนย์ การควบคุมที่ครอบคลุมกว้างขวางช่วยให้การถ่ายโอนอำนาจลดลงและการกระจายอำนาจของการจัดการ มีการสร้างเงื่อนไขสำหรับกิจกรรมของผู้จัดการที่ได้รับการฝึกอบรมอย่างมืออาชีพมากขึ้น ลดเครือข่ายการสื่อสาร และลดระยะห่างในการบริหารระหว่างระดับการจัดการ อัตราส่วนของการรวมศูนย์และการกระจายอำนาจในการจัดการได้รับอิทธิพลโดยตรงจากปัจจัยต่างๆ เช่น ขนาดขององค์กร เทคโนโลยีการผลิตและการบริการ และสภาพแวดล้อมภายนอก โครงสร้างการกระจายอำนาจในปัจจุบันมีผู้สนับสนุนมากมาย ส่วนหนึ่งเป็นเพราะแนวคิดที่ว่าผู้คนมีความสามารถโดยธรรมชาติในการรับมือกับงานที่ได้รับมอบหมายให้ประสบความสำเร็จ และส่วนหนึ่งเนื่องมาจากหลักฐานมากมายที่แสดงถึงประสิทธิผลของโครงสร้างดังกล่าว Peter Drucker นำเสนอหลักฐานที่น่าทึ่งและน่าเชื่อถือที่สุดชิ้นหนึ่ง เขาเป็นหนึ่งในคนกลุ่มแรกๆ ที่ศึกษาสิ่งที่อาจเป็นความพยายามที่จริงจังที่สุดในการสร้างองค์กรที่มีการกระจายอำนาจในประวัติศาสตร์โลก: การกระจายอำนาจของ General Motors ที่ดำเนินการโดย Alfred P. Sloan ในทศวรรษที่ 1920 จากความสำเร็จที่ชัดเจนของการกระจายอำนาจที่ General Motors, Sears, Standard Oil, General Electric และดูปองท์ Drucker สรุปว่า “กฎพื้นฐานสำหรับองค์กรใดก็ตามคือการเกี่ยวข้องกับระดับการจัดการน้อยที่สุด และสร้างสายการบังคับบัญชาที่สั้นที่สุด” เห็นได้ชัดว่าผู้บริหารหลายคนเห็นด้วยกับข้อสรุปนี้ บริษัทอเมริกันขนาดใหญ่ส่วนใหญ่มีองค์กรแบบกระจายอำนาจ โครงสร้างทั่วไปของพวกเขาขึ้นอยู่กับหลักการของการกระจายอำนาจของรัฐบาลกลาง ซึ่งหัวหน้าแผนกที่สำคัญที่สุดสามารถดำเนินการได้เกือบทั้งหมดโดยอัตโนมัติในทุกสิ่งที่เกี่ยวข้องกับผลิตภัณฑ์ที่พวกเขาผลิต อย่างไรก็ตาม แม้แต่ผู้เสนอการกระจายอำนาจที่กระตือรือร้นที่สุดก็ยอมรับว่านี่ไม่ใช่วิธีแก้ปัญหาเดียวสำหรับทุกสถานการณ์ ทั้งการรวมศูนย์และการกระจายอำนาจมีข้อเสียและข้อดีต่างกัน ข้อดีของการรวมศูนย์:
1. การรวมศูนย์ปรับปรุงการควบคุมและการประสานงานของฟังก์ชันอิสระเฉพาะทาง ลดจำนวนและขนาดของการตัดสินใจที่ผิดพลาดของผู้จัดการที่มีประสบการณ์น้อย 2. การจัดการแบบรวมศูนย์ที่แข็งแกร่งหลีกเลี่ยงสถานการณ์ที่บางแผนกขององค์กรเติบโตและพัฒนาโดยเสียค่าใช้จ่ายของผู้อื่นหรือองค์กรโดยรวม 3. การจัดการแบบรวมศูนย์ทำให้สามารถใช้ประสบการณ์และความรู้ของบุคลากรในหน่วยงานบริหารกลางได้อย่างประหยัดและง่ายดายยิ่งขึ้น ข้อดีของการกระจายอำนาจ:
1. เป็นไปไม่ได้ที่จะจัดการองค์กรขนาดใหญ่โดยเฉพาะจากส่วนกลาง เนื่องจากมีข้อมูลจำนวนมากที่จำเป็นสำหรับสิ่งนี้ และเป็นผลให้มีความซับซ้อนของกระบวนการตัดสินใจ 2. การกระจายอำนาจให้สิทธิ์ในการตัดสินใจแก่ผู้นำที่ใกล้ชิดกับปัญหาที่เกิดขึ้นมากที่สุดจึงรู้ดีที่สุด 3. การกระจายอำนาจช่วยกระตุ้นความคิดริเริ่มและช่วยให้บุคคลสามารถระบุตัวตนกับองค์กรได้ ด้วยแนวทางการกระจายอำนาจ แผนกที่ใหญ่ที่สุดขององค์กรดูเหมือนมีขนาดเล็กมากสำหรับผู้นำ และเขาสามารถเข้าใจการทำงานของแผนกได้อย่างเต็มที่ สามารถควบคุมแผนกได้อย่างสมบูรณ์ และรู้สึกเหมือนเป็นส่วนหนึ่งของแผนกนี้ ผู้นำดังกล่าวสามารถมีความกระตือรือร้นเกี่ยวกับแผนกของตนได้พอๆ กับที่ผู้ประกอบการอิสระจะดูแลธุรกิจทั้งหมดของเขา 4. การกระจายอำนาจช่วยเตรียมผู้จัดการรุ่นเยาว์สำหรับตำแหน่งที่สูงขึ้นโดยเปิดโอกาสให้เขาตัดสินใจที่สำคัญในช่วงต้นอาชีพของเขา สิ่งนี้ทำให้มั่นใจได้ว่ามีผู้จัดการที่มีความสามารถหลั่งไหลเข้าสู่องค์กร สันนิษฐานว่าผู้นำที่มีความสามารถไม่ได้เกิดมาแต่เกิดจากกระบวนการสั่งสมประสบการณ์ เนื่องจากกรอบเวลาในการเลื่อนตำแหน่งจากตำแหน่งและตำแหน่งไปจนถึงตำแหน่งระดับสูงนั้นสั้นกว่า การกระจายอำนาจจึงสนับสนุนให้ผู้บริหารรุ่นเยาว์ที่มีความทะเยอทะยานและกล้าแสดงออกที่จะอยู่กับบริษัทและเติบโตไปพร้อมกับบริษัท
ก่อนหน้า
วัสดุเฉพาะเรื่อง:
