Η βελτιστοποίηση του κόστους και των εξόδων μιας εταιρείας είναι η αναζήτηση και εφαρμογή ενός πιο αποτελεσματικού τρόπου διαχείρισης των οικονομικών. Χωρίς κόστος, καμία επιχείρηση δεν μπορεί να υπάρξει. Ωστόσο, τα έξοδα πρέπει να είναι χρήσιμα: η επιχείρηση είναι κερδοφόρα όταν κάθε ρούβλι που δαπανάται οδηγεί σε κέρδος. Η βελτιστοποίηση του κόστους της εταιρείας θα συμβάλει στην αύξηση της κερδοφορίας, στην αποφυγή οικονομικών προβλημάτων και στη διατήρηση της επιχείρησης ακόμη και σε περιόδους κρίσης
Υπάρχουν τρεις αρχές που πρέπει να ακολουθούνται για την αποφυγή περιττών δαπανών:
Ένα συνηθισμένο λάθος είναι να ελέγχετε μόνο το κόστος, χωρίς να λαμβάνετε υπόψη τα έσοδα. Είναι απαραίτητο να ελέγχετε όχι μόνο τη δαπάνη των διαθέσιμων χρημάτων, αλλά και να δίνετε προσοχή στις πηγές εισοδήματος. Σε αντίθετη περίπτωση, η εταιρεία αντιμετωπίζει έλλειψη κεφαλαίων και την ανάγκη προσέλκυσης δανείων, που μπορεί τελικά να οδηγήσει σε χρεοκοπία.
Οι εισερχόμενες και εξερχόμενες ταμειακές ροές θα πρέπει να προγραμματίζονται εκ των προτέρων. Η βελτιστοποίηση κόστους θα είναι πιο επιτυχημένη εάν ο διαχειριστής έχει πάντα μπροστά στα μάτια του τους προγραμματισμένους όγκους εσόδων και εξόδων για τον επόμενο μήνα, τρίμηνο ή έτος. Ορισμένες επενδύσεις μπορεί να φαίνονται δαπανηρές βραχυπρόθεσμα, αλλά θα αποφέρουν μεγάλα οφέλη στο μέλλον.
Ο επικεφαλής μιας επιχείρησης πρέπει πάντα να λαμβάνει αντικειμενικές πληροφορίες σχετικά με την κατάσταση της επιχείρησης. Ο έλεγχος του κόστους είναι αδύνατος χωρίς να ληφθεί υπόψη το τελευταίο.
Επί μεγάλες επιχειρήσειςΣυνιστάται να δημιουργηθεί ένα τμήμα για να εργαστεί για τη μείωση και τη βελτιστοποίηση του κόστους. Οι υπάλληλοι αυτού του τμήματος της εταιρείας εκτελούν τα ακόλουθα είδη εργασιών:
Αφού συλλεχθούν πληροφορίες για το κόστος, αναλύονται και στη συνέχεια μειώνονται και βελτιστοποιούνται τα προσδιορισμένα κόστη. Σκιαγραφείται πρόγραμμα μείωσης κόστους και εγκρίνεται από τον επικεφαλής της εταιρείας. Μπορεί να περιλαμβάνει δραστηριότητες διαφόρων μεγεθών: από την αλλαγή προμηθευτών έως την αύξηση της αποτελεσματικότητας της εργασίας με πελάτες.
Η στρατηγική που επιλέγεται και εγκρίνεται από τον διευθυντή αντικατοπτρίζεται στον προϋπολογισμό της εταιρείας και αποκλίσεις από αυτήν μπορούν να γίνουν μόνο σε εξαιρετικές περιπτώσεις. Η συμμόρφωση με τους κανόνες αξιολογείται χρηματοπιστωτικές υπηρεσίεςπου παρακολουθούν το εύλογο των δαπανών και σταματούν τα περιττά έξοδα. Οι αποφάσεις για τη δαπάνη χρημάτων πρέπει να λαμβάνονται μόνο από λίγους υπεύθυνα πρόσωπαπου ορίζονται από τον διευθυντή.
Τι είναι η γρήγορη βελτιστοποίηση κόστους; Ο ορισμός αναφέρει ότι πρόκειται για μέτρα μείωσης του κόστους, το αποτέλεσμα των οποίων είναι εμφανές βραχυπρόθεσμα. Αυτή η μέθοδος καταπολέμησης του κόστους απαιτεί τη διακοπή ορισμένων δαπανών.
Για να επισημάνετε τα περιττά στοιχεία κόστους, πρέπει να διαιρέσετε όλα τα κόστη της εταιρείας σε διάφορες ομάδες ανάλογα με την προτεραιότητα.
Όταν επιλέγετε μια στρατηγική express για τη μείωση του κόστους, πρέπει να σταματήσετε αμέσως τη χρηματοδότηση της τελευταίας κατηγορίας και να περιορίσετε τις δαπάνες σε κόστη μέσης προτεραιότητας. Δεν συνιστάται η μείωση του κόστους στις δύο πρώτες κατηγορίες: μια τέτοια βελτιστοποίηση θα επηρεάσει αρνητικά το έργο της εταιρείας.
Η βελτιστοποίηση του κόστους της εταιρείας μπορεί να γίνει με τους εξής τρόπους:
Υπάρχουν καθολικοί τρόποι βελτιστοποίησης του κόστους της εταιρείας. Σε οποιαδήποτε επιχείρηση, τα ακόλουθα κόστη μπορούν να βελτιστοποιηθούν ή να μειωθούν:
Το αποτέλεσμα της βελτιστοποίησης του υπερβολικού κόστους θα είναι η λειτουργική αποδοτικότητα της εταιρείας να φτάσει σε νέο επίπεδο.
Μείωση κόστους ή βελτιστοποίηση
Μέθοδοι ομαδοποίησης κόστους για βελτιστοποίηση
Η διαδικασία κατάρτισης και εφαρμογής προγράμματος βελτιστοποίησης κόστους
Κατά την κατάρτιση ενός προϋπολογισμού, κάθε επιχείρηση εγκρίνει το ποσό του κόστους με το οποίο σχεδιάζεται να επιτύχει ένα συγκεκριμένο οικονομικό αποτέλεσμα, δηλαδή κάθε προγραμματισμένο κόστος έχει μια αιτιολόγηση. Αν όμως δεν εκπληρωθεί το εγκεκριμένο πρόγραμμα εισοδήματος, το κόστος μειώνεται, ελέγχοντας αυστηρά τα έξοδα, αντί να τα βελτιστοποιούν.
Η βελτιστοποίηση του κόστους δεν θα πρέπει να είναι εις βάρος των επιχειρηματικών συμφερόντων, αλλά, αντιθέτως, έχει σκοπό να βοηθήσει την επιχείρηση να διανείμει σωστά τα περιουσιακά στοιχεία, προκειμένου να κατευθύνει τα ελευθερωμένα κεφάλαια σε περαιτέρω ανάπτυξη. Και πολύ σπάνια μια επιχείρηση εφαρμόζει πρόγραμμα βελτιστοποίησης κόστους σε συνεχή βάση. Ας μιλήσουμε για τα πλεονεκτήματά του, τη διαδικασία ανάπτυξης και εφαρμογής.
Πριν βελτιστοποιήσετε το κόστος, είναι απαραίτητο να μελετήσετε το περιεχόμενό τους.
Στην περίπτωση αυτή, όλα τα έξοδα ομαδοποιούνται ανά τμήμα. Ταυτόχρονα, αναφέρουν τόσο τις δαπάνες που αποδίδονται άμεσα σε αυτό το τμήμα όσο και τις γενικές δαπάνες που κατανέμονται στο τμήμα σύμφωνα με εγκατεστημένη βάσηδιανομές.
Ένα παράδειγμα τέτοιας κατανομής κόστους είναι στον πίνακα. 1.
Τραπέζι 1
Κατανομή δαπανών κατά διαρθρωτικών τμημάτων
|
Τμήμα/Στοιχείο κόστους |
Αριθμός υπαλλήλων τμήματος |
Μέσες μηνιαίες δαπάνες, τρίψιμο. |
|
Εξυπηρέτηση προσωπικού |
||
|
Ενοικίαση χώρων |
||
|
Μισθός |
||
|
Υπηρεσίες κινητής τηλεφωνίας |
||
|
Διαδίκτυο |
||
|
Cantware |
||
|
Οικιακά είδη |
||
|
Ναύλος |
||
|
Γενικά γενικά έξοδα |
||
|
Νομικό τμήμα |
||
|
Ενοικίαση χώρων |
||
|
Μισθός |
||
|
Υπηρεσίες κινητής τηλεφωνίας |
||
|
Διαδίκτυο |
||
|
Cantware |
||
|
Οικιακά είδη |
||
|
Ναύλος |
||
|
Γενικά γενικά έξοδα |
Ανάλογα με την κλίμακα της δραστηριότητας, καθώς και τη λίστα των δαπανών, ο πίνακας δεδομένων μπορεί να έχει διαφορετικούς βαθμούς λεπτομέρειας.
Αυτή η προσέγγιση για την ομαδοποίηση του κόστους είναι κατάλληλη για τον υπολογισμό των κερδών και την αξιολόγηση της συμβολής κάθε τμήματος της επιχείρησης σε αυτό, καθώς και για τη συλλογή αναλυτικών στοιχείων για τις δραστηριότητες της επιχείρησης. Αλλά για τη βελτιστοποίηση, μια τέτοια ομαδοποίηση δεν είναι βολική - οι σχέσεις αιτίας-αποτελέσματος του κόστους και οι διαδικασίες που τις προκάλεσαν δεν είναι ορατές. Βλέπουμε μόνο το ποσό των δαπανών που βαρύνουν τη δομική μονάδα, αλλά δεν ξέρουμε πώς να το διαχειριστούμε.
Τυπική ομαδοποίηση (παράδειγμα στον Πίνακα 2).
Μεταβλητό κόστος είναι εκείνα τα κόστη, η μεταβολή των οποίων εξαρτάται άμεσα από τον όγκο της παραγωγής ή τον όγκο πωλήσεων (κόστος υλικού, κόστος εργασίας παραγωγής ή εμπορικού προσωπικού).
Τα σταθερά κόστη δεν εξαρτώνται από την παραγωγή ή τον όγκο πωλήσεων. Ακόμα κι αν αυτοί οι δείκτες είναι μηδενικοί, η εταιρεία θα έχει και πάλι πάγια έξοδα - ενοικίαση χώρων, αποσβέσεις, υπηρεσίες επικοινωνίας κ.λπ.
Αυτή η ομαδοποίηση είναι πιο βολική για τη διαδικασία βελτιστοποίησης, αλλά δεν παρέχει ακριβείς πληροφορίες σχετικά με το ποιο ακριβώς κόστος πρέπει να βελτιστοποιηθεί. Με βάση αυτή την ομαδοποίηση, πραγματοποιείται συνήθως μια ανάλυση σχεδίου-γεγονότος του κόστους προκειμένου να συγκριθούν οι μεταβολές τους με τις αλλαγές στην παραγωγή ή τον όγκο πωλήσεων και το νεκρό σημείο υπολογίζεται προκειμένου να καθοριστεί σωστά η τιμή πώλησης για τα προϊόντα που θα ληφθούν. το προγραμματισμένο κέρδος.
Εάν το μερίδιο των σταθερών δαπανών έχει αυξηθεί σημαντικά σε σχέση με τον όγκο παραγωγής, είναι απαραίτητο να ανακατανεμηθούν όλα τα πιθανά κόστη από την κατηγορία των σταθερών σε μεταβλητές. Αυτό θα σας επιτρέψει να διαχειριστείτε το μέγεθος ενός σημαντικού μέρους του κόστους, ελέγχοντας τον όγκο της παραγωγής και των εσόδων.
πίνακας 2
Ομαδοποίηση του κόστους σε σταθερό και μεταβλητό
|
δείκτες |
Σχέδιο 2017 |
Γεγονός 2017 |
Απόκλιση, τρίψιμο. |
Απόκλιση, % |
||
|
Σύνολο, τρίψτε. |
Ποσοστό τζίρου |
Σύνολο, τρίψτε. |
Ποσοστό τζίρου |
|||
|
Πάγια έξοδα |
||||||
|
Μεταβλητά έξοδα |
||||||
|
Υπό όρους πάγια έξοδα |
||||||
|
Υπό όρους μεταβλητό κόστος |
||||||
|
Συνολικά κόστη |
||||||
Στην περίπτωση αυτή, το κόστος σχετίζεται με τις διαδικασίες που το προκάλεσαν. Αυτή η ομαδοποίηση θυμίζει το έντυπο κατάστασης λογαριασμού αποτελεσμάτων, καθώς αναλύει επίσης το κόστος:
E. I. Polevaya,
Προϊστάμενος Οικονομικού Τμήματος
Το υλικό δημοσιεύεται εν μέρει. Μπορείτε να το διαβάσετε ολόκληρο στο περιοδικό
Η βελτιστοποίηση κόστους είναι μια από τις πρώτες ευθύνες στην περιγραφή της θέσης κάθε χρηματοδότη. Ενώ ορισμένες επιχειρήσεις αγωνίζονται να μειώσουν το κόστος κατά ένα κλάσμα τοις εκατό, άλλες θα μπορούσαν να μειώσουν αμέσως τις δαπάνες του προϋπολογισμού τους κατά 20% ή περισσότερο, αλλά για κάποιο λόγο δεν το κάνουν. Ας δούμε, η βελτιστοποίηση κόστους είναι μόδα ή πραγματικότητα;
Όταν προσπαθείτε να μειώσετε το κόστος στο στάδιο της διάταξης του ετήσιου οικονομικού σχεδίου, γίνεται γρήγορα σαφές ότι η απλή περικοπή των δαπανών του προϋπολογισμού δεν λειτουργεί. Για τα στοιχεία που έχουν συντομευθεί "σε χαρτί", πιθανότατα θα υπάρξει υπερβολική δαπάνη κατά τη σύνοψη των αποτελεσμάτων. Γιατί να είναι διαφορετικό εάν όλες οι επιχειρηματικές διαδικασίες παραμένουν αμετάβλητες;
Η έννοια του εξόδου δεν συνδέεται με περίοδο και σημαίνει μείωση της αξίας ενός περιουσιακού στοιχείου. Κόστος είναι μόνο εκείνα τα έξοδα που περιλαμβάνονται στο οικονομικό αποτέλεσμα μιας δεδομένης περιόδου. Καμία δαπάνη στην παραγωγική δραστηριότητα δεν προκύπτει από μόνη της. Κάθε ρούβλι που δαπανάται, κάθε μείωση της αξίας των περιουσιακών στοιχείων προκαλείται από μια συγκεκριμένη επιχειρηματική διαδικασία. Όσο απλό κι αν ακούγεται, αυτό είναι το βασικό σημείο στο οποίο βασίζονται τα πάντα. αποτελεσματικούς τρόπουςδιαχείριση κόστους.
Κάθε επιχείρηση μπορεί να αναπαρασταθεί ως μια αλυσίδα διαδικασιών. Λαμβάνει κάποιους πόρους, οι οποίοι, περνώντας από αυτή τη σειρά, τροποποιούνται, αποκτώντας τη μορφή εξόδου ενός προϊόντος ή μιας υπηρεσίας. Επιπλέον, κάθε κρίκος της αλυσίδας είναι μια συγκεκριμένη λειτουργία, η οποία για την υλοποίησή της απαιτεί συγκεκριμένους πόρους και έχει το δικό της κόστος.
Με βάση αυτή την κατανόηση, τόσο η μείωση του κόστους όσο και η βελτιστοποίηση θα πρέπει να ξεκινούν με ανάλυση των επιχειρηματικών διαδικασιών. Είναι απαραίτητο να προσδιοριστεί η συμμόρφωσή τους με το κόστος και στη συνέχεια να λυθεί το πρόβλημα της μείωσης των πόρων που δαπανώνται και της αύξησης της παραγωγικότητας. Εδώ βρίσκεται η πραγματική βελτιστοποίηση κόστους σε μια επιχείρηση.
Κατά τη βελτιστοποίηση του κόστους σε μια επιχείρηση, η πιο κοινή προσέγγιση είναι η ομαδοποίηση του κόστους ανά διαρθρωτικά τμήματα του οργανισμού. Αυτό το μοντέλο μπορεί να ονομαστεί παραδοσιακό, σε διαφορετικές επιλογέςείναι περίπου ο ίδιος πίνακας, με λίστα ειδών κόστους (ενοίκιο, μισθοί, φόροι κ.λπ.), ομαδοποιημένα ανά τμήματα της επιχείρησης. Ανάλογα με την κλίμακα δραστηριότητας, τέτοιοι πίνακες μπορεί να είναι μεγαλύτεροι ή μικρότεροι, μπορεί να έχουν διαφορετικούς βαθμούς λεπτομέρειας και αυτοματοποίησης, αλλά η ουσία τους παραμένει η ίδια.
Αυτή η προσέγγιση για την ομαδοποίηση του κόστους δικαιολογείται για τον υπολογισμό του καθαρού κέρδους και την αξιολόγηση της συνεισφοράς κάθε τμήματος σε αυτό, καθώς και για ορισμένες βασικές αναλύσεις. Αλλά είναι πρακτικά άχρηστο για σκοπούς βελτιστοποίησης, βελτιστοποίησης των δαπανών της εταιρείας, επειδή μια τέτοια σύνδεση με την οργανωτική δομή δεν λέει τίποτα για τις σχέσεις αιτίου-αποτελέσματος μεταξύ εξόδων και διαδικασιών. Σας επιτρέπει να προσδιορίσετε το ύψος του κόστους, αλλά δεν καθιστά δυνατή τη διαχείρισή τους και δεν δίνει καμία απάντηση στην ερώτηση "τι να κάνετε;"
Μια άλλη μέθοδος ομαδοποίησης – σε σταθερές και μεταβλητές – είναι καλύτερη, αλλά και όχι αρκετά ενημερωτική. Πολύπλοκες επιλογές με την προσθήκη ημι-σταθερού και ημι-μεταβλητού κόστους, είναι ακόμη δύσκολο να πούμε ποιο είναι περισσότερο, να αποσαφηνιστεί ή να μπερδευτεί η εικόνα.
Η ομαδοποίηση με σκοπό τη βελτιστοποίηση του κόστους σε μια επιχείρηση συσχετίζει το κόστος με τις διαδικασίες που το προκάλεσαν. Εξωτερικά είναι παρόμοια με τη μορφή της κατάστασης οικονομικών αποτελεσμάτων και σε γενική εικόναμοιάζει με αυτό:
Ωστόσο, παρά την εξωτερική ομοιότητα, η θεμελιώδης διαφορά έγκειται στον τρόπο με τον οποίο το κόστος κατανέμεται εντός αυτών των ομάδων - όχι σύμφωνα με την οργανωτική δομή, αλλά σύμφωνα με ομοιογενείς λειτουργίες.
Για τη βελτιστοποίηση της παραγωγής και ορισμένων τύπων διοικητικού και διαχειριστικού κόστους μιας εταιρείας, είναι καλό να χρησιμοποιούνται μέθοδοι ανάλυσης λειτουργικού κόστους προσαρμοσμένες σε μια συγκεκριμένη κατάσταση. Η ακολουθία των ενεργειών στη γενική περίπτωση μοιάζει με αυτό:
Αυτό είναι το πρώτο, επίσημο βήμα, μετά το οποίο έρχεται το δημιουργικό στάδιο. Δεν υπάρχει έτοιμες λύσειςκαι συνταγές για συγκεκριμένα γεγονότα, όπως δεν υπάρχουν επίσημοι αλγόριθμοι, αλλά εδώ βρίσκεται η επιτυχία της βελτιστοποίησης των δαπανών της εταιρείας:
Εάν βρεθούν τουλάχιστον μερικές από αυτές τις λύσεις, θα είναι δυνατό να αποκομιστούν τα οφέλη της βελτιστοποίησης, να ανακατανεμηθούν οι ελευθερωμένοι πόροι μεταξύ των πιο αποτελεσματικών λειτουργιών ή να κατευθυνθούν σε άλλες περιοχές.
Ακόμα κι αν δεν είναι δυνατό να επιτευχθεί ένα γρήγορο αποτέλεσμα, η δουλειά που γίνεται θα είναι σε κάθε περίπτωση ανεκτίμητης σημασίας για τη διαχείριση της επιχείρησης. Ο χάρτης των λειτουργιών που προκύπτει και η σχέση τους με το κόστος θα επιτρέψει τη στοχευμένη κατανομή των πόρων και θα καταστήσει το δημοσιονομικό σύστημα πιο ρεαλιστικό.
Στην πρακτική εργασία, οι μέθοδοι ανάλυσης λειτουργικού κόστους στην πλήρη κλασική τους μορφή μπορεί να αποδειχθούν αδικαιολόγητα εντάσεως εργασίας· συχνά αρκεί η χρήση απλοποιημένων σχημάτων. Ας δούμε την εφαρμογή τους χρησιμοποιώντας ένα πραγματικό παράδειγμα.
Οι μέτοχοι της εταιρείας διανομής έθεσαν στόχο τη μείωση του κόστους κατά 20%. Η ανάλυση έδειξε ότι μια από τις πιο ακριβές λειτουργίες ήταν δωρεάν αποστολήαγαθά στους αγοραστές. Μια φορά κι έναν καιρό, αυτή η λειτουργία απουσίαζε, τα εμπορεύματα δεν παραδόθηκαν και οι πελάτες τα παραλάμβαναν με παραλαβή. Αργότερα η εισαγωγή μιας τέτοιας υπηρεσίας έγινε ισχυρή ανταγωνιστικό πλεονέκτημα, και μας επέτρεψε να αυξήσουμε την πελατειακή μας βάση, αυξάνοντας σημαντικά το μερίδιο αγοράς μας. Ωστόσο, στη συνέχεια η κατάσταση άλλαξε, οι ανταγωνιστές είχαν επίσης δωρεάν παράδοση και τώρα ο έντονος ανταγωνισμός κατέστησε αδύνατο είτε να αρνηθεί κανείς αυτήν την υπηρεσία είτε να συμπεριλάβει το κόστος παράδοσης στην τιμή πώλησης. Οι αγοραστές επίσης δεν ήθελαν να πληρώσουν για την παράδοση ξεχωριστά, επειδή μπορείτε να κάνετε μια παραγγελία από ανταγωνιστές και θα την παραδώσουν δωρεάν.
Βρεθήκαμε αντιμέτωποι με το καθήκον να μειώσουμε το κόστος της λειτουργίας. Κατά την ανάλυση, μελετήσαμε όλους τους παράγοντες που επηρεάζουν την εφαρμογή της:
Ως αποτέλεσμα, βρέθηκαν και εφαρμόστηκαν οι ακόλουθες λύσεις:
Αποτέλεσμα όλων αυτών των μέτρων ήταν η μείωση του κόστους μεταφοράς της εταιρείας διανομής κατά 30% και οι όγκοι παραδόσεων όχι μόνο δεν μειώθηκαν, αλλά και αυξήθηκαν.
Τα γενικά επιχειρηματικά έξοδα εξυπηρετούν τις περισσότερες φορές τη λειτουργία υποστήριξης των δραστηριοτήτων της επιχείρησης στο σύνολό της και δεν μπορούν να αποσυντεθούν σε διαδικασίες συνιστωσών που θα μπορούσαν να αναλυθούν όπως περιγράφεται παραπάνω.
Σε τέτοιες περιπτώσεις, ο πιο λογικός τρόπος βελτιστοποίησης του κόστους μιας επιχείρησης φαίνεται να είναι η τυποποίηση επιλεγμένων σχετικών και απόλυτων δεικτών, για παράδειγμα:
Και πολλοί άλλοι δείκτες. Το πεδίο δημιουργικότητας εδώ είναι απεριόριστο· είναι σημαντικό μόνο να διατηρηθεί μια ισορροπία, έτσι ώστε η επιδίωξη ορισμένων δεικτών να μην οδηγεί σε επιδείνωση της απόδοσης άλλων λειτουργιών ή δευτερευουσών εργασιών. Για να λειτουργήσει αυτό το σχήμα, εκτός από το ίδιο το σύστημα συντελεστών, χρειάζεστε:
Φυσικά, αυτό συνεπάγεται ότι οι δείκτες πρέπει να είναι πραγματικοί και μετρήσιμοι και οι υπολογισμοί να είναι διαφανείς και κατανοητοί και για τα δύο μέρη.
Στην προτεινόμενη ιδέα, όλα τα κόστη που σχετίζονται με τις ταμειακές ροές ταξινομούνται ως χρηματοοικονομικά. Εκτός από τις υπηρεσίες άμεσης τραπεζικής, αυτό περιλαμβάνει μια σειρά άλλων δαπανών, που συνήθως θεωρούνται γενικά ή διοικητικά. Ο πλήρης κατάλογος των οικονομικών δαπανών θα μπορούσε να έχει ως εξής:
Αυτή η ομαδοποίηση μπορεί να φαίνεται ασυνήθιστη με την πρώτη ματιά, αλλά στην πραγματικότητα παρέχει μια πιο ακριβή αντιστοίχιση μεταξύ κόστους και λειτουργιών από τις παραδοσιακές ταξινομήσεις.
Παρά το γεγονός ότι αυτά είναι τα κόστη μιας ομάδας, απαιτούνται διαφορετικές προσεγγίσεις για τη βελτιστοποίησή τους. Ορισμένα από αυτά συνδέονται αρχικά ως ποσοστό με τον όγκο των κεφαλαίων που διοχετεύονται, ενώ άλλα, αντίθετα, είναι σταθερά και δεν εξαρτώνται σε καμία περίπτωση από τον κύκλο εργασιών. Σε αυτές τις περιπτώσεις, οι μέθοδοι βελτιστοποίησης περιορίζονται στην αναζήτηση των πιο επικερδών προσφορών στην αγορά για παρόμοιες υπηρεσίες. Ένα άλλο μέρος του κόστους μπορεί να εξαρτηθεί από τις ταμειακές ροές μέσω των KPI, εξαλείφοντας έτσι τα μη παραγωγικά έξοδα.
Κυρίως, το ποσό του τόκου που καταβάλλεται για τη χρήση δανειακών κεφαλαίων εξαρτάται από την οικονομική πολιτική που ακολουθεί η επιχείρηση. Παρά το γεγονός ότι το κόστος των προσελκυόμενων πόρων στις περισσότερες περιπτώσεις θα είναι κοντά στον μέσο όρο της αγοράς, μια επιχείρηση μπορεί να επηρεάσει τον όγκο των δανειακών κεφαλαίων και το χρονοδιάγραμμα προσέλκυσης. Αυτοί οι δύο παράγοντες καθορίζουν την τελική αποτελεσματικότητα της χρήσης εξωτερικής χρηματοδότησης. Ο δρόμος για τη βελτιστοποίηση αυτού του τύπου κόστους έγκειται στη μείωση της διάρκειας του χρηματοοικονομικού κύκλου.
Ο χρηματοοικονομικός κύκλος είναι η διαδικασία μεταφοράς των κεφαλαίων ενός οργανισμού πρώτα σε πρώτες ύλες, υλικά ή αγαθά για μεταπώληση και στη συνέχεια η αντίστροφη διαδικασία κυκλοφορίας τελικών προϊόντωνσε χρήματα σε τρεχούμενους λογαριασμούς και στο ταμείο. Το σημείο εκκίνησης του χρηματοοικονομικού κύκλου είναι η πληρωμή στον προμηθευτή και το τελικό σημείο είναι η λήψη πληρωμής από τον αγοραστή. Η διάρκεια του κύκλου - ο χρόνος που μεσολάβησε από την έναρξη του κύκλου έως την ολοκλήρωσή του - σχετίζεται άμεσα με την ανάγκη για δανειακά κεφάλαια. Όσο μεγαλύτερος είναι ο οικονομικός κύκλος, τόσο μεγαλύτερη είναι η εξάρτηση της επιχείρησης από εξωτερικές πηγές χρηματοδότησης. Επομένως, γενικά, η μείωση της διάρκειας του χρηματοοικονομικού κύκλου είναι ένας στόχος, η επίτευξη του οποίου θα οδηγήσει όχι μόνο στη βελτιστοποίηση του ύψους των προμηθειών για τη χρήση δανείων, αλλά και στην αύξηση της αποτελεσματικότητας της επιχείρησης στο σύνολό της.
Εν κατακλείδι, θα ήθελα να επιστήσω την προσοχή στο γεγονός ότι η σημαντική και βιώσιμη βελτιστοποίηση κόστους μπορεί να προκύψει μόνο ως αποτέλεσμα της βελτιστοποίησης των επιχειρηματικών διαδικασιών. Είναι απίθανο να μπορέσετε να μειώσετε σημαντικά οποιοδήποτε συγκεκριμένο είδος δαπανών χωρίς να αλλάξετε οτιδήποτε άλλο γύρω σας. Αυτό σχεδόν πάντα απαιτεί μια αλλαγή σε όλες τις διαδικασίες που σχετίζονται με αυτήν τη λειτουργία. Αλλά εάν είναι επιτυχής, υπάρχει μια πρόσθετη αύξηση της αποτελεσματικότητας λόγω της εξάλειψης των περιττών λειτουργιών, μειώνοντας την ανάγκη για πόρους και την ανακατανομή τους. Μια περαιτέρω ανάπτυξη αυτού του μοντέλου θα είναι η μετάβαση στη διαχείριση επιχειρηματικών διαδικασιών μέσω της διαχείρισης κόστους.
Λόγω της επιδείνωσης της χρηματοπιστωτικής και οικονομικής κατάστασης στις επιχειρήσεις, η οποία έχει επιδεινωθεί λόγω της εκδήλωσης των επιπτώσεων των αρνητικών τάσεων στην παγκόσμια χρηματοπιστωτική κρίση, η οποία έχει ήδη γίνει οικονομική κρίση, πολλές εταιρείες αρχίζουν να μειώνουν πανικόβλητα το κόστος τους. Η διοίκηση της εταιρείας βλέπει τη μείωση του κόστους ως μία από τις κύριες συνταγές επιβίωσης σε μια κρίση. Ως εκ τούτου, επιδιώκοντας την εξοικονόμηση, ακόμη και ολόκληρα στοιχεία κόστους άρχισαν να «κόβονται» αδιακρίτως. Οι αποφάσεις, φυσικά, πρέπει να ληφθούν πολύ γρήγορα, σχεδόν άμεσα, σε τέτοιες καταστάσεις. Και οι αποφάσεις σχετικά με το κόστος και τα έξοδα είναι μερικές από τις πιο εύκολες αποφάσεις που θα πρέπει να λάβει η διοίκηση, καθώς σχετίζονται με το τι πραγματικά κατέχει η επιχείρηση, μετρητά, σε αντίθεση με τη λήψη, για παράδειγμα, στρατηγικών αποφάσεων, αποφάσεων μάρκετινγκ, καινοτομίας. στην αυξανόμενη αβεβαιότητα, έχουν γίνει ακόμη πιο περίπλοκες. Επομένως, είναι σαφές ότι ο ευκολότερος τρόπος είναι να «σφίξετε τις ζώνες» και να «σφίξετε τα παξιμάδια». Ωστόσο, η αλόγιστη μείωση των δαπανών και το «σφίξιμο των ζωνών» μπορεί να οδηγήσει σε αρνητικές στρατηγικές συνέπειες και τακτικές απώλειες. Όταν λαμβάνετε βιαστικές αποφάσεις για τη μείωση του κόστους, συχνά παραβλέπονται κατηγορίες «καλών» ή εξαιρετικά παραγωγικών δαπανών που έχουν τεράστιο πολλαπλασιαστικό οικονομικό αποτέλεσμα στην εταιρεία. Ως εκ τούτου, η εφαρμογή της λαϊκής σοφίας είναι σωστή εδώ: «Μετρήστε επτά φορές και κόψτε μια»!
Αυτό το άρθρο δεν προσποιείται ότι είναι μια ανασκόπηση όλων των λύσεων για τη βελτιστοποίηση του κόστους και των εξόδων όλων των τύπων, αλλά στοχεύει μόνο να επιστήσει την προσοχή της διοίκησης της εταιρείας στο γεγονός ότι τα έξοδα πρέπει να αντιμετωπίζονται προσεκτικά, με σύνεση και όχι «αδιάκριτα». διαγράφοντας ολόκληρα αντικείμενα.
Πρέπει να αγωνιστούμε για να μειώσουμε όχι όλα, αλλά μόνο το μη παραγωγικό, αναποτελεσματικό, παράλογο κόστος. Πρέπει να κάνετε στον εαυτό σας τις ακόλουθες ερωτήσεις:
Παρακολούθηση εργαζομένων και διευθυντών προγραμμάτων κατάρτισης (σεμινάρια, εκπαιδεύσεις, μαθήματα, πρακτικής άσκησης), επιχειρήσεων και επαγγελματικές εκδηλώσεις(συνέδρια, φόρουμ, στρογγυλά τραπέζια, συμπόσια) με σωστή οργάνωση των εργασιών ενός εκπροσώπου οργανισμού δίνει στην εταιρεία ένα τεράστιο άμεσο και έμμεσο αποτέλεσμα, πολλές φορές καλύπτοντας τα έξοδα που πραγματοποιήθηκαν.
Αυτά είναι μόνο παραδείγματα ορισμένων συστάσεων για την αύξηση της αποτελεσματικότητας της επίσκεψης σε επιχειρηματικά και επαγγελματικά φόρουμ. Και δεν μπορεί παρά να συμφωνήσει κανείς ότι τα εκπαιδευτικά προγράμματα και οι επιχειρηματικές εκδηλώσεις είναι μια αποτελεσματική πηγή ιδεών, γνώσης, εμπειρίας, συνδέσεων και καινοτόμων φιλοδοξιών που είναι τόσο απαραίτητες για την υπέρβαση καταστάσεων κρίσης.
Πολλές μεγάλες βιομηχανικές επιχειρήσεις μειώνουν τα όρια στις υπεραστικές και διεθνείς τηλεφωνικές κλήσεις. Από τη μία πλευρά, αυτό μπορεί να είναι σωστό σε σχέση με τις υπερβάσεις κόστους σε τμήματα των οποίων οι αρμοδιότητες δεν περιλαμβάνουν εξωτερικές επικοινωνίες. Αλλά όσον αφορά τα όρια τηλεφωνικών συνομιλιών για τα τμήματα μάρκετινγκ, πωλήσεων και προμηθειών, η αποτελεσματικότητα των οποίων εξαρτάται σε μεγάλο βαθμό από την ένταση των διεθνών επικοινωνιών, η κατάσταση θα πρέπει να είναι ακριβώς το αντίθετο. Αλλά σε αυτήν την περίπτωση, προκειμένου να αυξηθεί η αποτελεσματικότητα και η απόδοση αυτών των δαπανών, η επιχείρηση πρέπει να αναπτύξει ένα πρότυπο ή κανονισμό για διεθνείς τηλεφωνικές συνομιλίες, παρέχοντας στους εργαζόμενους σαφή και πρακτικά εργαλεία για αποτελεσματική εργασία.
Η μείωση του κόστους του Διαδικτύου με τη μείωση του εύρους ζώνης σύνδεσης στο Διαδίκτυο δεν είναι επίσης απολύτως λογική. Κατά την ανοικοδόμηση υποδομών που καταστράφηκαν από φυσικές καταστροφές στη Νέα Ορλεάνη και σε άλλες πληγείσες περιοχές των Ηνωμένων Πολιτειών, οι αρχές αποκατέστησαν πρώτα το ασύρματο Internet υψηλής ταχύτητας. Και το Διαδίκτυο είναι δωρεάν εκεί. Αυτό προωθεί την ανάπτυξη και την ανάπτυξη της οικονομίας. Οι πιο προοδευτικές χώρες έχουν εδώ και καιρό κατανοήσει ότι το Διαδίκτυο είναι τόσο απαραίτητη υποδομή όσο οι δρόμοι ή οι τηλεοπτικές και ραδιοφωνικές εκπομπές και εξίσου αποτελεσματικός καταλύτης ανάπτυξης όσο οι θερμοκοιτίδες επιχειρήσεων ή τα πάρκα υψηλής τεχνολογίας. Στη χώρα μας, δυστυχώς, το κόστος των υπηρεσιών Διαδικτύου είναι από τα πιο ακριβά στον κόσμο, παρά την τεχνολογική απλότητα παροχής αυτών των υπηρεσιών. Και παρεμπιπτόντως, ο Παγκόσμιος Ιστός είναι σήμερα μια απαραίτητη πηγή πληροφοριακούς πόρους, ένας πάροχος διαδραστικών υπηρεσιών που λύνει πολλά επιχειρηματικά θέματα, να αναπτύξουν επιχειρηματικές διαδικασίες, κάτι που είναι ιδιαίτερα σημαντικό κατά τη διάρκεια μιας κρίσης.
Ένα άλλο σημείο είναι και πάλι η αύξηση της αποτελεσματικότητας της χρήσης της κίνησης στο Διαδίκτυο για την ανάπτυξη της επιχείρησης. Εδώ μπορούμε να πούμε με απόλυτη ασφάλεια το εξής: οι εγχώριες μεταποιητικές επιχειρήσεις μας ουσιαστικά δεν χρησιμοποιούν τις πολυάριθμες ευκαιρίες που παρέχει ο παγκόσμιος χώρος πληροφοριών σήμερα. Δεν μιλάμε καν για την ένταση χρήσης· οι εταιρείες μας πρέπει ακόμα να κυριαρχήσουν στο Διαδίκτυο με εκτενείς τρόπους για μεγάλο χρονικό διάστημα, να δοκιμάσουν τουλάχιστον τα μισά από αυτά τα εργαλεία Διαδικτύου, φορείς απεριόριστων δυνατοτήτων που μας παρέχονται σήμερα. Για άλλη μια φορά, ο παράγοντας μάθησης είναι στην ημερήσια διάταξη. Οι εταιρείες και οι εργαζόμενοι συχνά απλώς δεν γνωρίζουν τις απεριόριστες δυνατότητες εργασίας στο Διαδίκτυο, για να μην αναφέρουμε το γεγονός ότι οι επιχειρήσεις δεν διαθέτουν συστήματα, για παράδειγμα, μάρκετινγκ Διαδικτύου.
Το ίδιο ισχύει και για το κόστος ανάπτυξης και δημιουργίας εταιρικού ιστότοπου. Σήμερα, μια εταιρεία απλά δεν μπορεί να διαχειριστεί χωρίς ιστοσελίδα. Σήμερα υπάρχει ένα αξίωμα: "Όχι στο Διαδίκτυο - όχι στις επιχειρήσεις"! Αλλά είναι δυνατό να αναπτυχθεί ένας πόρος Ιστού που να είναι εξίσου αποτελεσματικός τόσο για 5000-7000 όσο και για 500-700 συμβατικές μονάδες. Η φιλοξενία είναι μια τάξη μεγέθους φθηνότερη αν την παραγγείλετε στο εξωτερικό και πληρώσετε με διεθνή κάρτα ή ηλεκτρονικό χρήμα. Έτσι, ελευθερώνεται ένα επιπλέον ρούβλι για να επενδύσετε στην ανάπτυξη και την προώθηση. Και αυτή η σειρά αριθμών είναι παρούσα στην οικονομία σε κάθε βήμα σήμερα· το μόνο καθήκον είναι η επίγνωση και η αναζήτηση νέων λύσεων!
Οποιοσδήποτε εμπορικός διευθυντής θα επιβεβαιώσει ότι μπορείτε να γράψετε πολλές επιστολές για μεγάλο χρονικό διάστημα, να αλληλογραφείτε με πιθανούς συνεργάτες, να αφιερώσετε ώρες σε τηλεφωνικές συνομιλίες και σε λίγα λεπτά να επιλύσετε το ζήτημα πρόσωπο με πρόσωπο σε μια προσωπική συνάντηση. Οι διαπραγματεύσεις κατά τη διάρκεια επαγγελματικών ταξιδιών είναι ένα από τα πιο αποτελεσματικά εργαλεία για την προώθηση των προϊόντων μιας επιχείρησης και τη δημιουργία επιχειρηματικών σχέσεων με συνεργάτες. Ως εκ τούτου, ειδικά όταν εμφανίζεται μια κρίση, συνιστάται στην επιχείρηση να εντείνει τη δουλειά με επαγγελματικά ταξίδια, να στείλει περισσότερους διαχειριστές σε μακρινές χώρες και για μεγαλύτερο χρονικό διάστημα. Όπως έχει δείξει η εμπειρία του συγγραφέα, ζητήματα που σχετίζονται με τις πωλήσεις προϊόντων μπορούν να επιλυθούν αποτελεσματικά σε επαγγελματικά ταξίδια όχι μόνο από διευθυντές τμημάτων μάρκετινγκ και πωλήσεων, αλλά και από επικεφαλής χρηματοοικονομικών, οικονομικών και παραγωγικών υπηρεσιών, ενισχύοντας έτσι τον φορέα μάρκετινγκ της εταιρείας. Ως εκ τούτου, είναι απαραίτητο να μην μειωθούν τα έξοδα για επαγγελματικά ταξίδια για τους διευθυντές, όπως κάνουν πολλές επιχειρήσεις τώρα, αλλά να αυξηθεί με τόλμη ο αριθμός των "επιδρομών" στις ξένες αγορές του μάρκετινγκ προσγείωσης. Και μιλώντας για την αποτελεσματικότητα αυτών των γεγονότων, θα ήθελα να κάνω μια αναλογία με στρατιωτικά ζητήματα. Ποιους ρίχνουν πίσω από τις γραμμές του εχθρού; Σωστά, οι πιο προετοιμασμένες, έμπειρες ειδικές δυνάμεις. Οι ταξιδιωτικοί μάνατζερ θα πρέπει επίσης να γίνουν τέτοιοι «άσοι», οι οποίοι πρέπει να εκτελούν ειδικά καθήκοντα από τα οποία εξαρτάται η μοίρα πολλών ανθρώπων σήμερα.
Η εξέταση ενός προβλήματος από έξω σας επιτρέπει πάντα να λαμβάνετε πολύ πιο αντικειμενικές, ανεξάρτητες πληροφορίες που είναι απαραίτητες για την επίλυση αυτού του προβλήματος. Η συμμετοχή συμβούλων και ανεξάρτητων εμπειρογνωμόνων δίνει πάντα μια τεράστια εξωτερική ώθηση στην επιχειρηματική ανάπτυξη. Αυτό ισχύει ιδιαίτερα σε κρίσιμες στιγμές, όταν είναι απαραίτητο να ενεργήσετε γρήγορα και έξυπνα.
Είναι η επιχείρηση έτοιμη να αναπτύξει ανεξάρτητα ένα πρόγραμμα ανάπτυξης; Αξιολογήστε γρήγορα την κατάσταση, ζυγίστε όλες τις δυνάμεις και αδύναμες πλευρές, απειλές και ευκαιρίες, ανάπτυξη στρατηγικής, ανάπτυξη σχεδίου αποτελεσματικών μέτρων; Είναι σαφές ότι δεν μπορεί κάθε επιχείρηση να το κάνει αυτό. Και για εκείνες τις εταιρείες που μπορούν να το κάνουν αυτό, δεν θα έβλαπτε ποτέ να έχουν μια «έγχυση» νέων ιδεών, φρέσκων σκέψεων και προοδευτικής εμπειρίας μεταξύ του κλάδου. Οι σκεπτόμενοι μάνατζερ πληρώνουν πολλά χρήματα για αυτό και είναι βέβαιοι ότι αυτά τα κόστη ανακτώνται πολλές φορές. Όπως είπε ο Κινέζος στρατηγός Sun Zi, ένας ηγέτης που δεν επιδιώκει να αγοράσει πληροφορίες, ένας αναποφάσιστος ηγέτης δεν θα τα καταφέρει ποτέ. Ωστόσο, παρά όλα τα πλεονεκτήματα μιας εταιρείας που συνεργάζεται με εξωτερικούς συμβούλους, τίθεται και πάλι το ερώτημα της αποτελεσματικότητας αυτής της εργασίας. Οι εταιρείες συμβούλων ήταν οι πρώτες που ετοίμασαν αμέσως τις προτάσεις τους για την αντιμετώπιση της κρίσης και η καθεμία από αυτές προσφέρει το δικό της προϊόν κατά της κρίσης. Είναι ακόμη πιο δύσκολο να επιλέξεις από την ποικιλία των προτάσεων κατά της κρίσης από ό,τι πριν από την κρίση. Είναι σαφές ότι κάθε σύμβουλος θα μεγιστοποιήσει και θα πραγματοποιήσει τη σημασία για την επιχείρηση του προβλήματος στο οποίο ειδικεύεται, δηλαδή έχει τις μεγαλύτερες επαγγελματικές ικανότητες. Επομένως, πρέπει να προσπαθήσετε να μην χάσετε στις προτάσεις των συμβούλων εκείνες τις στιγμές που μερικές φορές προσπαθούν να επιβάλουν σε μια επιχείρηση για να πουλήσει τις υπηρεσίες της. Και εάν μια επιχείρηση συνεργάζεται για μεγάλο χρονικό διάστημα με έναν ανεξάρτητο εμπειρογνώμονα που παίρνει μια αμερόληπτη θέση και δεν ασκεί πιέσεις στην επιχείρηση για άλλα είδη πρόσθετων δαπανών για τα οποία μπορεί να ενδιαφέρεται άμεσα ή έμμεσα ο ίδιος, που συνοδεύει τις δραστηριότητες και την ανάπτυξη του αυτή η εταιρεία, τότε το κόστος αυτής της εργασίας δεν μπορεί να μειωθεί σε καμία περίπτωση. Οι καλοί σύμβουλοι αξίζουν πλέον το βάρος τους σε χρυσό και πολλές εταιρείες συμβούλων της Μόσχας, αντί για τις εκτεταμένες μειώσεις προσωπικού που είναι συνηθισμένες σήμερα παντού, δεν μπορούν να αντεπεξέλθουν στη δουλειά, αντίθετα, επεκτείνουν το προσωπικό τους. Επομένως, η ύπαρξη μιας εταιρείας με δοκιμασμένο στο χρόνο, αμερόληπτο εξωτερικό σύμβουλο με συστήματα σκέψης και προοδευτικά εργαλεία επιχειρηματικής ανάπτυξης είναι ένα μεγάλο πλεονέκτημα, ειδικά σε περίοδο κρίσης. Και σε καμία περίπτωση δεν πρέπει να στερηθεί ένα τέτοιο πλεονέκτημα σε δύσκολες στιγμές για την επιχείρηση.
Εάν η εταιρεία δεν είχε χρόνο να αποφασίσει για συμβούλους πριν ξεκινήσει η κρίση, πρέπει να το κάνει τώρα και γρήγορα. Αποτελεσματικότητα χρησιμοποιώντας το παράδειγμα της νομικής συμβουλευτικής: το κόστος ενός ολοκληρωμένου ελέγχου του νομικού συστήματος μιας επιχείρησης θα κοστίσει 500-1000 $, αλλά τι είδους κόστη μπορεί να βοηθήσει να αποφευχθούν στο μέλλον.
Η μείωση αυτού του στοιχείου εξόδων αυξάνει τους κινδύνους εφοδιαστικής και παραγωγής, οι οποίοι αυξάνονται από μόνοι τους κατά τη διάρκεια μιας κρίσης. Η περίοδος αυτή συνδέεται με την αναστολή έως και το κλείσιμο πολλών κατασκευαστικών εταιρειών. Εάν παρουσιαστούν τέτοια προβλήματα στους προμηθευτές της επιχείρησης, ενδέχεται να προκύψουν αστοχίες και στους μεταφορείς.
Η μείωση του κόστους διαφήμισης δεν θα οδηγήσει σε τακτικές και στρατηγικές απώλειες μόνο εάν η εταιρεία βρει άλλες, φθηνότερες και shareware μεθόδους διαφήμισης, προώθησης και ενημέρωσης αγοραστών, καταναλωτών και συνεργατών σχετικά με τις επιχειρηματικές της προσφορές. Αυτές θα μπορούσαν να είναι μέθοδοι «αντάρτικου μάρκετινγκ», «διαφήμιση χωρίς διαφήμιση» και ούτω καθεξής. Η έλλειψη οικονομικών πόρων πρέπει να αντικατασταθεί από ευρηματικότητα, μη τυποποιημένη δημιουργικές λύσεις, σοβαρός δημιουργική εργασίαολόκληρη η ομάδα της επιχείρησης. Σε καμία περίπτωση δεν πρέπει να αρνηθείτε να δαπανήσετε σε διαφημίσεις που «λειτουργούν καλά», σε εκείνα τα αποδεδειγμένα κανάλια επικοινωνίας με τους καταναλωτές που έχουν αποδείξει την αποτελεσματικότητά τους. Το κόστος διαφήμισης και μάρκετινγκ, σε αυτήν την περίπτωση, πρέπει να ανακατανεμηθεί υπέρ αυτών των αποτελεσματικών εργαλείων.
Η μείωση αυτού του στοιχείου κόστους αυξάνει επίσης τους κινδύνους παραγωγής, θέτοντας υπό αμφισβήτηση με την πάροδο του χρόνου διαδικασίες παραγωγής. Πόσα μπορεί να χάσει μια εταιρεία από διακοπές λειτουργίας γραμμής ή ακριβότερες επισκευές εξοπλισμού, εξοικονομώντας ασήμαντα ποσά με τη μορφή κόστους συντήρησης. Μπορείτε να εξοικονομήσετε μια δεκάρα και να χάσετε ένα ρούβλι! Επιπλέον, ο εξοπλισμός που λειτουργεί χωρίς επισκευές και φθείρεται κατά τη διάρκεια μιας κρίσης μπορεί να αποδειχθεί ότι δεν είναι πλέον λειτουργικός στην αρχή μιας οικονομικής ανάκαμψης, η οποία σίγουρα θα αντικαταστήσει αργά ή γρήγορα την περίοδο της κρίσης. Όταν η οικονομία αρχίσει να αναπτύσσεται, η εταιρεία δεν θα μπορεί να εκμεταλλευτεί τα οφέλη και τις ευκαιρίες της οικονομικής ανάπτυξης.
Ορισμένοι ειδικοί έκαναν τις ακόλουθες συστάσεις και συμβουλές: μειώστε το κόστος των προϊόντων μειώνοντας την ποιότητα. Πόσο υψηλή είναι η ποιότητα των προϊόντων που παράγονται σε εγχώριες επιχειρήσεις; Υπάρχει κάποιος τρόπος να το μειώσω; Είναι δυνατόν να ανταγωνιστεί κανείς αποτελεσματικά με τέτοια ποιότητα στις παγκόσμιες αγορές; Ή μήπως αυτά τα προϊόντα θα πάνε στην εγχώρια αγορά, προστατευμένα από ξένους ανταγωνιστές; Δεν υπάρχει χώρος για μείωση της ποιότητας, χρειάζεται μόνο αύξηση ή όχι «μεταφορά» φυσικών πόρων. Ο πρωτογονισμός δεν είναι αποδεκτός!
Το κόστος προσωπικού πρέπει να μειωθεί κυρίως σε εκείνους τους κλάδους που γνώρισαν αδικαιολόγητη υπερανάπτυξη κατά τη διάρκεια της οικονομικής άνθησης που προηγήθηκε της κρίσης μισθοί, που δεν υποστηρίζεται από αύξηση της παραγωγικότητας της εργασίας και αύξηση της αποδοτικότητας της παραγωγής. Η μείωση αυτών των δαπανών οφείλεται κατά κύριο λόγο στη μείωση των επιδομάτων και των επιδομάτων. Ωστόσο, εάν δεν δοθούν άλλες εναλλακτικές λύσεις σε υλικά κίνητρα, μπορεί να σημειωθεί απότομη πτώση στην ήδη χαμηλή παραγωγικότητα της εργασίας: οι εργαζόμενοι θα «πάνε στη δουλειά». Οι εναλλακτικές λύσεις για τα κίνητρα μισθών για βασικούς υπαλλήλους μπορεί να περιλαμβάνουν συμμετοχή στην ιδιοκτησία της εταιρείας, βραβεία για προτάσεις καινοτομίας, μπόνους για ειδικά επιτεύγματα, μη οικονομικά μέτρα κ.λπ.
Όσον αφορά τη μείωση του αριθμού του προσωπικού, οι οικονομολόγοι του μέλλοντος πιθανότατα θα αντιμετωπίσουν μια τέτοια απόφαση όπως οι σύγχρονοι γιατροί σήμερα θεωρούν την «αιμορραγία» που εφαρμόζουν «επιτυχώς» οι μεσαιωνικοί γιατροί. Εδώ δεν θα θίξουμε τις μακροοικονομικές συνέπειες των μαζικών μειώσεων προσωπικού, της ανεργίας, της πτώσης της καταναλωτικής ζήτησης και των διαδικασιών που οδηγούν σε επιδείνωση της κρίσης. Σήμερα, υπάρχουν πολλά παραδείγματα μεγάλων περικοπών, για παράδειγμα, στον τομέα της πληροφορικής. Πόσα χρήματα κόστισε για να βρει και να προσλάβει ακόμα και τον πιο συνηθισμένο προγραμματιστή; Πόσα χρήματα επενδύθηκαν στην εκπαίδευσή του; Πόση προσπάθεια και πόσα χρήματα αφιερώνει η εταιρεία για τη δημιουργία ομάδας, τα κίνητρα, την ανάπτυξη της εταιρικής κουλτούρας και την επαγγελματική βελτίωση; Και τώρα μαζί με τους εργαζόμενους φεύγουν από την εταιρεία επενδύσεις σε ανθρώπινο δυναμικό, φεύγει η τεχνογνωσία, φεύγει η πληροφορία. Και με την έλευση της εποχής της πληροφορικής, όλα αυτά γίνονται ο κύριος παράγοντας ανταγωνιστικότητας και πηγή καινοτομίας. Υπάρχει ένα δεύτερο σημείο εδώ: τι συμβαίνει με τους εργαζόμενους που παραμένουν στην εταιρεία; Οι άνθρωποι καταλαβαίνουν ότι μπορεί να είναι οι επόμενοι, σταματούν να εμπιστεύονται τη διοίκηση και το επίπεδο πίστης φτάνει στο μηδέν. Στην επόμενη εταιρική συνάντηση, θα πιστέψουν τις πύρινες ομιλίες της ανώτατης διοίκησης για μια φιλική και ενωμένη ομάδα; Και τι αξίζουν τότε οι δηλώσεις για την κοινωνική ευθύνη των επιχειρήσεων;
Όπως η «αιματοχυσία» κατά τη μείωση του προσωπικού, πρώτον, η εταιρεία χάνει πολύτιμους πόρους και, δεύτερον, η επιχείρηση «αδυνατίζει το σώμα της». Ο E.W. Deming, ο συγγραφέας του ιαπωνικού θαύματος, απέδειξε ότι η αποτελεσματικότητα, η παραγωγικότητα, η αποτελεσματικότητα τόσο ολόκληρης της επιχείρησης όσο και του μεμονωμένου εργαζομένου εξαρτώνται μόνο από τη διοίκηση, το σύστημα διαχείρισης που έχει χτιστεί στην εταιρεία και όχι από τους ίδιους τους εργαζόμενους. Οποιοσδήποτε εργαζόμενος, ακόμα και ο πιο καθυστερημένος, μπορεί να «μπει» σε ένα σύστημα όπου θα επιδεικνύει τα υψηλότερα αποτελέσματα. Το προσωπικό πρέπει να εκπαιδευτεί! Και όπως λέει και η παροιμία: «Δεν υπάρχουν κακοί μαθητές, μόνο κακοί δάσκαλοι»! Φυσικά, τίποτα από όλα αυτά δεν είναι εύκολο. Για να διατηρήσεις την ομάδα, πρέπει να σκέφτεσαι σε εντατικές, θεμελιώδεις, βαθιές, συστημικές κατηγορίες και αρχές και την περίοδο της οικονομικής άνθησης που προηγήθηκε της κρίσης, συνηθίσαμε μόνο σε επιφανειακή, εκτεταμένη σκέψη. Όχι μόνο η διοίκηση, αλλά και το ίδιο το προσωπικό πρέπει να σκεφτούν, να αναλάβουν πρωτοβουλίες και να αναζητήσουν τρόπους εξόδου από την κρίση. Είναι επιτακτική ανάγκη να ληφθεί υπόψη ότι πολλοί άνθρωποι έχουν ξεχάσει πώς να σκέφτονται, να καταπονούν το μυαλό τους, να αγωνίζονται για αποτελεσματικότητα και να εργάζονται σκληρά όπως ο Σταχάνοφ. Σε πολλούς κλάδους, οι άνθρωποι έχουν συνηθίσει στα γρήγορα, εύκολα και μεγάλα χρήματα χωρίς να μετρούν τη δική τους συνεισφορά στη λήψη αυτών των χρημάτων, δημιουργώντας πραγματική αξία για τον πελάτη και την κοινωνία. Στο άμεσο μέλλον, πολλοί εργαζόμενοι θα πρέπει να ξανακατέβουν στη γη σε σχέση με τις οικονομικές και υλικές απαιτήσεις τους και να εργαστούν πολύ περισσότερο και με πολύ λιγότερα χρήματα από πριν.
Μία από τις πιο αποτελεσματικές συστάσεις: η μέγιστη ενεργοποίηση και η εντατική χρήση του (συχνά) αδρανούς πνευματικού και δημιουργικές δυνατότητεςπροσωπικό, τονώνουν την επιχειρηματικότητα, την καινοτομία, την καινοτομία σε όλα τα επίπεδα του οργανισμού.
Πρέπει επίσης να θυμόμαστε ότι το κόστος προσωπικού δεν περιορίζεται μόνο στην πληρωμή των μισθών και των σχετικών κοινωνικών και φορολογικών πληρωμών. Υπολογίστε, για παράδειγμα, πόσο κοστίζει η ενοικίαση ενός χώρου εργασίας και το διαφυγόν κέρδος από την ενοικίαση αυτού του χώρου. Τρώω καλή απόφαση: μεταφορά μέρους τουλάχιστον του προσωπικού του γραφείου σε «εικονικό» ή «σπίτι», που έχει ήδη βρει ευρεία εφαρμογή στη Δύση και που πολλοί έχουν ήδη εκμεταλλευτεί. Χάρη στην ανάπτυξη των σύγχρονων τεχνολογιών της πληροφορίας, είναι δυνατό να οργανωθεί η εργασία των πνευματικών εργαζομένων με τέτοιο τρόπο ώστε όλο το προσωπικό να εργάζεται από το σπίτι και η διαχείριση και οι επικοινωνίες να πραγματοποιούνται χρησιμοποιώντας το Διαδίκτυο. Αυτός ο τύπος οργάνωσης εργασίας έχει πολλά πλεονεκτήματα, τόσο για τους εργαζόμενους όσο και για την εταιρεία. Μεταξύ των προφανών ελλείψεων: πειθαρχία. Ωστόσο, εάν ένας υπάλληλος δεν είναι πειθαρχημένος και οργανωμένος, θα εργαστεί αποτελεσματικά στο ίδιο το γραφείο της εταιρείας;
«Καθολικά» έξοδα που μπορούν να μειωθούν με ασφάλεια χωρίς σημαντικές απώλειες μακροπρόθεσμα και βραχυπρόθεσμα.
Κόστος που ενδείκνυται να επιβαρύνει μια επιχείρηση προκειμένου να ελαχιστοποιήσει τους κινδύνους και να μειώσει το κόστος που διαφορετικά μπορεί να επιβαρυνθεί η επιχείρηση στο μέλλον.
Η διαχείριση του κόστους σε μια επιχείρηση κατά τη διάρκεια μιας κρίσης δεν πρέπει να είναι δημοσιονομική ή αυτόματη, όταν επισημαίνονται στοιχεία και τίθενται όρια, αλλά «χειροκίνητη», όταν μελετάται η σκοπιμότητα κάθε πληρωμής και η αποτελεσματικότητα όλων των δαπανών ξεχωριστά. Η διαχείριση του κόστους πρέπει να εξισορροπεί τις τακτικές ανάγκες και τους στρατηγικούς στόχους, βρίσκοντας μια μέση λύση μεταξύ τους.
Η κρίση και η μείωση των εξόδων σε μια επιχείρηση παρέχουν στους υπαλλήλους και τους διευθυντές τμημάτων μια καλή ευκαιρία να εξηγήσουν τις παραλείψεις και την αποτυχία τους να επιτύχουν τους στόχους τους. Για να μην συμβεί αυτό, μπορείτε να χρησιμοποιήσετε την προσέγγιση διαχείρισης που εφαρμόζεται σε πολλές ιαπωνικές επιχειρήσεις: αυτή είναι η εργασία με ζεύγη αντιθέτων. Κατά τον καθορισμό στόχων, πρέπει να τίθενται διπλοί, μερικές φορές ακόμη και αμοιβαία αποκλειστικοί στόχοι: μείωση κόστους και βελτίωση της ποιότητας, μείωση βάρους και αύξηση της σταθερότητας κ.λπ. Αυτό δεν θα δώσει στους ανθρώπους την ευκαιρία να διαγράψουν όλες τις ελλείψεις τους ως εξοικονόμηση κόστους. Και, επιπλέον, αυτό βοηθά επίσης τους Ιάπωνες να βρουν θεμελιωδώς νέες λύσεις που βρίσκονται πέρα από αυτά τα ζεύγη αντιθέτων που περιορίζουν το νοητικό πεδίο.
Είναι σημαντικό να βρούμε σοφές λύσεις που χαρακτηρίζονται ως «χρυσή τομή». Όπως είπε ο Henry Ford πριν από 100 χρόνια, η διαχείριση του κόστους δεν πρέπει να είναι ούτε άπληστη ούτε σπάταλη. Και τα δύο αυτά άκρα οδηγούν σε υπερβολικές δαπάνες, προκαλώντας αμέσως ή μετά από κάποιο χρονικό διάστημα νέα προβλήματα και ακόμη μεγαλύτερο κόστος για την επίλυσή τους.
Θα ήθελα επίσης να προειδοποιήσω τους διευθυντές ότι το «σφίξιμο των βιδών» και το «σφίξιμο των ζωνών» δεν είναι αρκετό για να βγει η εταιρεία από την κρίση. Αυτή είναι μόνο μία κατεύθυνση προς την οποία πρέπει να κινηθούμε σήμερα. Για την επιβίωση μιας επιχείρησης απαιτείται ένα ολόκληρο σύστημα μέτρων:
Αυτή τη στιγμή γίνονται προσπάθειες σε παγκόσμιο, εθνικό, περιφερειακό, βιομηχανικό και εταιρικό επίπεδο να εξουδετερωθούν οι αρνητικές συνέπειες της παγκόσμιας χρηματοπιστωτικής κρίσης. Όμως σε όλα αυτά τα επίπεδα χρησιμοποιούνται μέτρα και λαμβάνονται αποφάσεις που είναι τα αίτια της σημερινής κατάστασης, που οδήγησε δηλαδή σταδιακά στην κρίση. Και αν η έμφαση στη στήριξη του τραπεζικού συστήματος και στην τόνωση της κατανάλωσης μπορεί να δώσει θετικό αποτέλεσμα βραχυπρόθεσμα (για μεμονωμένα στοιχεία του συστήματος και όχι για ολόκληρο το σύστημα), τότε αυτό δεν θα διαρκέσει πολύ. Όπως είπε ο Άλμπερτ Αϊνστάιν: «Δεν μπορείς να λύσεις ένα πρόβλημα στο ίδιο επίπεδο στο οποίο προέκυψε. Πρέπει να ξεπεράσουμε αυτό το πρόβλημα ανεβαίνοντας στο επόμενο επίπεδο». Και αν δεν βρεθούν ουσιαστικά νέες λύσεις που θα αλλάξουν ριζικά το οικονομικό μοντέλο και τα συστήματα οικονομικής διαχείρισης, τότε η κρίση θα εξελιχθεί από την κατηγορία της παγκόσμιας οικονομικής κρίσης στην κατηγορία της παγκόσμιας κρίσης πολιτισμού. Επιπλέον, κρίσεις τέτοιας κλίμακας και βάθους οδηγούν πάντα στην ανακάλυψη νέων τεχνικών λύσεων, νέων τεχνολογιών, νέων πηγών ενέργειας, νέων συστημάτων οργάνωσης της εργασίας και ανανέωσης σε πολλούς τομείς, κλάδους και κλάδους της οικονομίας. Και ακόμη κι αν εμείς οι ίδιοι δεν καταλήξουμε σε θεμελιωδώς νέες προσεγγίσεις εργασίας, τότε τουλάχιστον δεν πρέπει να χάσουμε την αλλαγή στο επιχειρηματικό παράδειγμα και να μην βρεθούμε ξανά πέρα από τα όρια των ευκαιριών και των προοπτικών.
Η περίοδος που έχουμε μπει δεν είναι εύκολη, αλλά κατά συνέπεια, φανταστείτε πώς θα μάθουμε να διαχειριζόμαστε το κόστος και την αποτελεσματικότητα των εταιρειών μας! Πόσες προοδευτικές λύσεις θα βρεθούν αυτό το διάστημα που δεν θα ψάχναμε καν αν δεν υπήρχε η κρίση! Και θα δούμε τις προηγούμενες περιόδους ως περιόδους αναποτελεσματικών επιχειρήσεων και χαμένων ευκαιριών και θα αναρωτηθούμε γιατί προηγουμένως σκεφτόμασταν τόσο λίγο για την αποτελεσματικότητα και την ανάπτυξη.
