К числу непреложных истин относится та, согласно которой человек, сколь бы высоко он ни поднимался по лестнице Жизни, всегда видит со своего места того, кто ближе к вершине, чем он. И сколь бы низко ни опускался человек и ни отступай, он никогда не встанет на последнюю ступень, ниже которой не стоял бы никто.

Тот, кто оплачивает работу своих сотрудников земляными орехами, не должен удивляться, что окружён орущими шимпанзе.

Поднимаясь по служебной лестнице, следите чтобы вам не подсунули стремянку.

Чем выше положение человека, тем более строгими должны быть рамки, которые сдерживают своеволие его характера.

Когда хотите подняться вверх, полагайтесь на собственные ноги.

В высших должностях, так же как и на слишком возвышенных местностях, люди подвергаются головокружениям.

Наличие совести - главное препятствие на пути к карьере.

Пугают не трудности роста, а рост трудностей.

Получить прибыль не рискуя, приобрести опыт не подвергаясь опасности, удостоиться награды не работая - столь же невозможно, как жить, не будучи рожденным.

Я был хорош, пока взбирался.

Кто встаёт на один раз больше, чем падает, тот пробьётся.

Нет ничего более легкого, чем быть занятым, и нет ничего более трудного, чем быть результативным.

Если ты хочешь стартовать сразу с вершины своей профессии - изобрети свою собственную профессию.

Пошёл в гору? Но ведь умный в гору не пойдёт!

Чтобы сделать карьеру, следует одеваться во все серое, держаться в тени и не проявлять инициативы.

В наше время истинный символ социального статуса высокопоставленного африканца - белый шофер.

Мы можем казаться значительными, занимая положение, которое ниже наших достоинств, но мы нередко кажемся ничтожными, занимая положение, слишком для нас высокое.

Всегда лучше быть не победителем, а неудачником, жертвой . Все дело в том, что я всегда чувствовала себя неудачницей. Всегда, на протяжении всей своей карьеры.

Козлы отпущения - лучшие гаранты карьер начальников.

Когда у женщины повышается производительность труда, у мужчин снижается интерес к ней.

Есть люди, которые делают карьеру. И ничего больше.

Своим делом человек должен заниматься так, словно помощи ему искать негде.

Иная отставка больше, чем жизнь.

Самые лучшие работники не годятся на самые высокие должности, но на вторых ролях они хороши.

Кто впёрся в чин лисой, тот в чине будет волком.

Женщины по служебной лестнице поднимаются не ногами, но - всем телом.

Чем выше человек поднимается, тем более одиноким он становится.

И дурак может быть преуспевающим при наличии спроса на глупость.

Взойдя на вершину успеха, вы можете не встретить там ни одного .

Если что-либо стоит делать, это стоит делать за деньги.

Получить должность труднее, чем удержаться на ней.

Единственная профессия, в которой начинают сразу с самого верха, - это рытьё ям.

Отцы лгут, уверяя, будто делают карьеру ради своих сыновей. Им стыдно признаться, что они её делают для своих .

Если в ранце ты носишь маршальский жезл, снабди ранец двойным дном.

0. Введение: Управляйте сами своим временем - но с помощью метода

«Нет ничего более легкого, чем быть занятым, и нет ничего более трудного, чем быть результативным» Ален Маккензи

«И куда только ушло мое время?» - стонет иной руководитель под бременем работы и стресса. Мы все знаем эту проблему. Все больше людей попадает в цейтнот. Но не столько перегрузка работой, сколько неумение планировать свое время вынуждает многих менеджеров проводить за письменным столом 60 часов в неделю (или, может быть, больше?).

Перегрузка руководителя является следствием пересечения его многочисленных задач. Зачастую необходимо решать сразу много вопросов. Следствие: неправильно выбираются приоритеты, второстепенные дела не перепоручаются (не делегируются), поведение менеджера, оказывается, слишком зависит от событий дня, он отвлекается на второстепенные дела.

Что такое самоменеджмент!

Самоменеджмент представляет собой последовательное и целенаправленное использование испытанных методов работы в повседневной практике, для того чтобы оптимально и со смыслом использовать свое время. Описанные в настоящей книге методы должны помочь Вам в осуществлении Ваших профессиональных и личных планов.

Основная цель самоменеджмента состоит в том, чтобы максимально использовать собственные возможности, сознательно управлять течением своей жизни (самоопределяться) и преодолевать внешние обстоятельства как на работе, так и в личной жизни. В данной книге в первую очередь речь идет о том, как ситуацию, для которой типичны неупорядоченная работа и обусловленное внешними обстоятельствами выполнение заданий, преобразовать в ситуацию целесообразных и выполнимых задач.

Даже если на Вас со всех сторон «сваливаются» различные задания и запросы и работа постоянно захлестывает Вас, Вы сможете благодаря последовательному планированию времени и использованию методов научной организации труда лучше осуществлять свою деятельность, ежедневно выкраивать резерв времени (в том числе и для досуга) и освободиться для действительно руководящих функций.

Изречение древних мореплавателей гласит: «Плыву не так, как ветер дует, а как парус поставлю!» Многие менеджеры слишком сильно ориентированы на процесс деятельности, т.е. на полезность действия, и слишком слабо - на конечную цель, т.е. на результативность, о чем свидетельствует следующее противопоставление.

Многие менеджеры предпочитают:
- правильно делать дела вместо того, чтобы делать правильные дела;
- решать проблемы вместо того, чтобы создавать творческие альтернативы;
- сберегать средства вместо того, чтобы оптимизировать использование средств;
- исполнять долг вместо того, чтобы добиваться результатов;
- снижать издержки вместо того, чтобы повышать прибыль.

Нижеследующая анкета должна помочь Вам представить себе в первом приближении практикуемый Вами до сих пор стиль работы. Если Вы наберете менее 20 баллов, то это не должно Вас обескураживать. Просто Вам надо употребить свою энергию на устранение слабых мест. Это уже будет первым шагом на пути к последовательному самоменеджменту!

Затронутые в десяти вопросах анкеты аспекты подробно рассматриваются в каждой из последующих глав.
Самоменеджмент: насколько хорошо Вы справляетесь со своей работой?
Самооценка в баллах: 0 - почти никогда; 1 - иногда; 2 - часто; 3 - почти всегда.
1. Я резервирую в начале рабочего дня время для подготовительной работы, планирования.
2. Я перепоручаю все, что может быть перепоручено.
3. Я письменно фиксирую задачи и цели с указанием сроков их реализации.
4. Каждый официальный документ я стараюсь обрабатывать за один раз и окончательно.
5. Каждый день я составляю список предстоящих дел, упорядоченный по приоритетам. Важнейшие вещи я делаю в первую очередь.
6. Свой рабочий день я пытаюсь по возможности освободить от посторонних телефонных разговоров, незапланированных посетителей и неожиданно созываемых совещаний.
7. Свою дневную загрузку я стараюсь распределить в соответствии с графиком моей работоспособности.
8. В моем плане времени есть «окна», позволяющие реагировать на актуальные проблемы.
9. Я пытаюсь направить свою активность таким образом, чтобы в первую очередь концентрироваться на немногих «жизненно важных» проблемах.
10. Я умею говорить «нет», когда на мое время хотят претендовать другие, а мне необходимо выполнить более важные дела.

Если Вы теперь суммируете баллы, набранные Вами в результате проверки вашего рабочего стиля, то получите следующие результаты:
- 0-15 баллов: Вы не планируете свое время и находитесь во власти внешних обстоятельств. Некоторых из своих целей Вы добиваетесь, если составляете список приоритетов и придерживаетесь его.
- 16-20 баллов: Вы пытаетесь овладеть своим временем, но Вы не всегда достаточно последовательны, чтобы иметь успех.
- 21-25 баллов: у Вас хороший самоменеджмент.
- 26-30 баллов: Вы можете служить образцом каждому, кто хочет научиться рационально расходовать свое время. Позвольте окружающим Вас людям (в том числе и автору настоящей книги) приобщиться к Вашему опыту.

Начинайте с улучшения себя самого! Все будет проще, реалистичнее и успешнее, если Вы не будете убеждать других в преимуществах Ваших мероприятий и методов, а станете сами работать лучше и результативнее.

Десять преимуществ самоменеджмента:
1. Выполнение работы с меньшими затратами.
2. Лучшая организация труда.
3. Лучшие результаты труда.
4. Меньше спешки и стресса.
5. Больше удовлетворения от работы.
6. Большая мотивация труда.
7. Рост квалификации.
8. Меньшая загруженность работой.
9. Меньше ошибок при выполнении своих функций. 10. Достижение профессиональных и жизненных целей кратчайшим путем.

Вашим самым главным преимуществом, очевидно, является то, что Вы используете и сберегаете свой самый дефицитный и важный ресурс - Ваше ВРЕМЯ! Если у Вас нет времени - проработайте эту книгу, чтобы у Вас было время!

При последовательной проработке отдельных глав Вы научитесь:
- рационально использовать имеющееся в Вашем распоряжении время;
- мыслить целеустановочными категориями и работать в соответствии с целями;
- с помощью планирования обретать уверенность в себе и избавляться от стрессов;
- ежедневно добиваться успехов и выкраивать свободное время (не менее одного часа). Что Вы будете делать со своим ежедневным выигрышем во времени?

1..........................
2..........................
3..........................
Это ваше личное решение относительно приоритетности.

Сама постановка вопроса этой статьи довольно перспективная и новая. В последнее время специалисты стали обращать внимание на фактор, о котором раньше мало кто задумывался. Это состояние сотрудника, его «заряженность» и способность быть максимально эффективным. Новый подход основан уже не на управлении временем, а на управлении энергией. Ведь то, что человек успеет сделать за одно и то же время, зависит от его состояния, а не от времени.
Мы больше привыкли к таким названиям изданий для руководителей как: «Методы выжимания сока из сотрудников»; «Эксплуатация персонала». Суть рекомендаций в том, чтобы эти «ленивцы» сотрудники максимально выкладывались, отрабатывая свою зарплату. Подход, основанный на управлении жизненной энергией, дает более долгосрочный результат, который виден не сразу. Ведь результат «пинка» сразу более очевиден: «Побежал и сделал».
В своих крайних проявлениях такой подход напоминает басню И.А. Крылова «Свинья под дубом», главная героиня которой подрывала дуб, который служил ей пищей. Сотрудники таких организаций склонны к избеганию ответственности, могут просто имитировать деятельность.
В нашей культуре в почете трудоголизм, приветствуются задержки сотрудника на работе. Существует даже такой анекдот, как один сотрудник несколько дней подряд стал уходить с работы вовремя. В ответ на удивление и недовольство коллег, он сказал: «Так я же в отпуске!». При таком режиме, не учитываются естественные механизмы восстановления. К сожалению, они слабо учитываются и каждым из нас в собственной жизни. Мы, конечно, стараемся использовать методы экономии наших ограниченных ресурсов. Чаще всего эти методы состоят либо в расходовании энергии на определенном постоянном уровне, который намного ниже нашей полной мощности, либо в полном расходовании всей энергии без остатка на работе. Если говорить об организации, то масштабы потерь энергии очень велики. Но хуже всего, когда сами руководители не умеют управлять своей энергией. Тогда они могут тормозить инициативу, игнорировать перспективу, увлекаясь сиюминутными решениями, ставить нечеткие цели и пр. Причем видимость бурной деятельности может сохраняться. Вспоминается известное высказывание: «Легко быть занятым, трудно быть эффективным».
Мы стараемся выстоять в конкурентной борьбе, заботимся об имидже компании, и при этом, теряем естественные ресурсы изнутри! Как же управлять жизненной энергией сотрудников? Цель остается та же – большая отдача сотрудников и повышение результативности работы. Давайте сначала разберемся в вопросе: о какой жизненной энергии идет речь, и какие основные механизмы ее накопления, расходования и восстановления?
Наша полная мощность требует подключения четырех взаимосвязанных источников энергии: физической, эмоциональной, умственной, духовной (еще она называется сущностная).

Давайте последовательно разберемся с каждой.
Физическая энергия. Сложно представить себе эффективную работу в физически истощенном состоянии. Работа из последних сил включает туннельное мышление, человек становится непродуктивным, какой бы кнут не использовал руководитель. Каким же образом происходит задействование ресурса физической энергии?
Соблюдение особого режима работы и отдыха, с учетом естественных ритмов организма, смена деятельности.
Использование движения, необходимого для восстановления и разрядки отрицательных эмоций.
Соблюдение принципов питания. Питание нужно для получения энергии, а не просто для удовольствия или для снятия стресса. Так же нужно помнить, что жажда является весьма неточным индикатором для определения реальной потребности в воде, поэтому не забывайте о воде.
Восстанавливающий сон. Известно, что часы сна до 12 ночи предоставляют больше возможности выспаться, чем часы после. Мы гораздо лучше восстановимся, например, с режимом сна с 10 вечера до 6 утра, чем с 3 часов ночи но 11 утра. На качество сна так же влияют условия, в которых вы спите. Например, для организма биологически привычно спать в темноте. Даже небольшой недосып оказывает влияние на работу сердца, настроение и общий уровень энергии. По мере накопления задолженности сна падают концентрация внимания, память, аналитические способности и пр. Многие известные мировые катастрофы – Чернобыль, Бхопал, танкер Exxon Valdez произошли в середине ночи.
Какие технологии управления физической энергией используют некоторые компании:
Организация питание сотрудников и необходимые перерывы. Если у человека есть 20 минут, чтобы быстро проглотить, не жуя бутерброд, энергии он себе не добавит. Можно внедрять культуру питания на предприятии, заботясь о качестве продуктов, о наличии питьевой воды и информировании сотрудников. Одна компания тратила существенные средства на обучение сотрудников, но при этом не обеспечивала их питьевой водой. У сотрудников возникал вопрос: «Кому все это нужно на самом деле?»
Наличие спортивных конкурсов, участие в которых поощряется, организация спортивных залов и бассейнов для сотрудников, оплата абонементов в спортивные клубы, оборудованные стоянки для велосипедов, столы для тенниса, регулярные разминки и пр.
Обучение сотрудников основным принципам тайм-менеджмента, информацией о необходимости перерывов и смены деятельности.
Эмоциональная энергия. Запасы эмоциональной и физической энергии неразрывно связаны; когда мало физической энергии, мы ощущаем тревогу.
В качестве топлива отрицательные эмоции затратные, они опустошают наши запасы очень быстро и неэффективны, подобно прожорливому двигателю. Для выживания вида негативные эмоции важнее. Поэтому они появляются автоматически, если ничего не предпринимать. Мы начинаем скатываться к обдумыванию проблем. Нужно замечать за собой такое свойство наших мыслей и уметь генерировать положительные эмоции: этому способствует смех, похвала, благодарность, творчество, превращение рутинной деятельности в нечто особенное.
Что может способствовать управлению эмоциональной энергией на уровне организации:
Культивирование положительных эмоций достижения. Известно, что энергия драйва – это радость с примесью гнева. Хорошо провоцирует драйв соревновательный эффект, конкурсы, производственные соревнования.
Хорошие отношения с прямым руководителем. Качественная обратная связь между подчиненными и руководителями, внимание к людям, признание их заслуг – тема довольно подробна изложенная. Вся сложность заключается в желании руководителя меняться и развиваться в этом отношении. Очень важно переместить фокус внимания на себя.
Возможность разрядки отрицательных эмоций. Этому способствуют различные неформальные встречи сотрудников (курилки, как ни странно, в том числе), активные корпоративные мероприятия, фасилитации и обсуждения проблем между отделами. На этих встречах можно проговорить неясные, спорные или негативные моменты, связанные с работой и взаимодействием. Иногда после тематических тренингов участники отмечают этот позитивный результат. Такой положительный побочный эффект часто происходит в компаниях, где люди редко встречаются для обсуждений, утопая в текучке. Поэтому при любой возможности находиться в одном помещении в течение дня они проговаривают то, о чем давно хотели бы сказать. Один известный боксер – чемпион говорил: «Я сегодня очень озабочен тем, что на ринге у меня была негативная мысль. Ее достаточно чтобы пропустить нокаутирующий удар».
Открытость персонала во взаимодействии с руководителями, доступность руководителя.
Развитие определенных навыков сотрудников, например, умения сотрудничать, конструктивно разрешать конфликты.
Умственная энергия. Для ее эффективного использования необходимо знать, как работает наш мозг. Например, мозгу нужно время на разогрев, после которого от готов к эффективной работе. Примерно через 1,5-2 часа мы устаем и необходим краткий отдых. Если этого не происходит, мозг продолжает работать менее эффективно, на холостых оборотах, нас все отвлекает, включая наши же собственные мысли. Нам очень мешают отвлечения и лишние переключения внимания, которых можно избежать. После вдумчивой работы и получения результата, вырабатывается гормон эндорфин. А если нас отвлекают – мы теряем это удовольствие и наше раздражение в этом случае нормально. Отвлечениями может быть и визитеры, которые заходят на 5-10 минут (на то, чтобы вернуться к работе уходит еще 10 минут), и письма в электронной почте. Если руководитель заботится об экономии энергии, он совместно с сотрудниками вырабатывает правила, например, выделяет определенное время для просмотра почты и ответа на письма. Или выделяется время дня для посещений представителями других отделов и решения общих вопросов. Оказывается, проблемы, которые казались особенностями данной работы и ее спецификой – вполне можно решить.
Иногда приходится наблюдать, как страдают целые отделы. В одном помещении работают несколько человек, и каждый привык говорить вслух, причем, далеко не всегда то, что нужно слышать всем остальным. В одной из компаний, где я работала, менеджеры создали свод правил, которые обеспечивали тишину в отделах и отсутствие ненужных перерывов. Это были основные поглотители энергии. Теперь для того, чтобы отвлечь коллегу, нужен был веский повод. Перерывы делались именно через определенный промежуток времени, в момент естественной усталости, а не на этапе продуктивной работы. По отзывам менеджеров этой компании, это сэкономило много энергии.
Существует еще одна закономерность: когда мы продуцируем собственные мысли, рождаем идеи – мы отдаем энергию. А на ее месте появляется новая. Чем больше мы напрягаем ум, тем больше потом получаем энергии. Это наше свойство тоже необходимо использовать. Вопреки некоторым устойчивым мифам, наши возможности уменьшаются как при избыточном, так и при недостаточном использовании энергии. Поэтому нужно поддерживать баланс между расходованием энергии и ее накоплением. Чтобы увеличить емкость своих резервов, мы должны периодически выходить за пределы обычных норм расходования энергии. В этом секрет продуктивности и высоких результатов. Мы устаем не от большого количества работы, а от продолжительности нагрузок и отсутствия восстановления. Поэтому:
приветствуйте амбициозные задачи, если они по плечу этому исполнителю. Ведь в любом, казалось бы, даже рутинном производственном процессе можно применить оптимизацию;
используйте делегирование! Одновременно вы освобождаете себя, оцениваете сотрудника и вносите вклад в его развитие и уровень энергии. Нельзя делегировать задачи по определению стратегии, дисциплинарные меры и оценку эффективности работы других сотрудников. Давайте сотруднику как можно более полные и точные инструкции и информацию о задаче, удостоверьтесь в том, что делегированное поручение понято правильно. Объясняйте цель и смысл задания;
равномерно распределяйте задачи между подчиненными. При большом количестве задач, навалившихся на одного сотрудника, неизбежно будет страдать качество его работы;
приучите сотрудников к основам планирования! Причем, планировать нужно не только работу, но и отдых. Есть категория задач, относящихся к важным и не срочным. Например, развитие, обдумывание стратегии, восстанавливающий отдых. Если в вашей жизни таких дел мало, вы постепенно теряете внутренние ресурсы и энергию, вас захватывает текучка, большое количество срочных дел, к которым вы не готовы. Это часто происходит именно из-за не срочности таких задач. Полезно подсчитывать процент времени в неделю, которое вы и ваши сотрудники провели в этой категории задач и стараться увеличивать этот процент. Устраиваете обсуждения среди своих сотрудников.
Духовная энергия рождается из осознания своих внутренних ценностей. Ваши ценности - это то, то наиболее важно для вас, ради чего вы готовы прилагать усилия. Человек, оторванный от своих ценностей, чувствует себя уставшим, разочарованным, жертвой факторов, которые находятся за пределами его контроля. Вопросы, подобные следующим помогут вам определиться со своими подлинными ценностями: вспомните, какие три самых важных урока вам преподала жизнь и почему они так важны? Вспомните кого-нибудь, кого вы искренне уважаете. Опишите три качества этого человека, которыми вы восхищаетесь больше всего. Какие ваши качества лучшие? Можно в течение определенного времени задавать себе вопросы и фиксировать ответы о самых важных для вас событиях, случившихся за определенный промежуток времени. Это тоже позволит вам определиться с ценностями.
На основе ценностей формулируются цели. В организациях заложенные в корпоративной культуре ценности формулируются для всех сотрудников. Например, ценности компании “Теле 2” остаются неизменными уже несколько десятилетий. Пример некоторых из них: открытость, гибкость, качество. Не каждая компания заботится о формулировке собственных ценностей, о доведении их в понятном виде до сотрудников. Некоторые компании организуют участие сотрудников в выборе и формулировке ценностей. Но даже понятно прописанные ценности далеко не всегда обеспечивают сотрудников той самой энергией. Для этого должно соблюдаться несколько условий:
корпоративные ценности не должны противоречить личным ценностям сотрудников. Например, клиентоориентированный, чуткий сотрудник, учитывающий потребности людей, попадает в культуру компании, где цель оправдывает средства, и фактор задачи всегда превалирует над человеческим.
Организация действительно должна придерживаться декларируемых ценностей, начиная от руководителей высшего уровня. Несоответствие должно фиксироваться и исправляться. Фраза на сайте компании “Теле 2”: «Наши ценности сопровождают нас в повседневной работе, они суть того, что мы делаем».
Сотрудники бывают не вовлечены, потому что реально мало понимают, где сейчас компания и куда она движется, и не считают эти вопросы «своими». Важно вербально и образно представить сотрудникам полную картину бизнеса. Сюда может относиться и текущая ситуация, и специфика рынка, и сегмент покупателей, и наличие конкуренции и основные стратегические направления. Каждый сотрудник должен понимать цели, свое место и роль в организации, понимать зону своего роста. Если этой информации недостаточно, если она обсуждается только в узком кругу руководителей, этот источник энергии не подпитывается. Когда сотрудник отвечает за какой-то отрезок работы, не видя картинку в целом, не обладая нужной информацией и правами, уровень его вовлеченности сильно падает. В компаниях, которые организуют обсуждения будущей стратегии совместно с сотрудниками, повышается уровень ответственности за результат. Каждый чувствует свою причастность. Полезно знакомить новых сотрудников с историей предприятия, транслировать ценности, положительные примеры, истории, которыми можно гордиться. Важно понимание сотрудниками смысла, ради чего работает компания. И если это будет созвучно их ценностям, они будут готовы свернуть горы. Некоторые компании организуют подобные процедуры сами, некоторые предпочитают приглашать консультантов. Мы не раз выступали организаторами обсуждений и фасилитационных сессий, и каждый раз результат был на лицо.
Если вы готовы использовать рекомендации этой статьи, вам нужно будет задуматься об изменении привычек. Я говорю про привычки и на уровне отдельного человека, и на уровне организации. На пути создания новых привычек нам помогают ритуалы, то есть точные процедуры управления энергией. Большая часть того, что мы делаем, основана на автоматизме и не контролируется сознанием. При этом, сила воли и дисциплина намного более ограниченные ресурсы, чем мы думаем. Мышца воли истощается при постоянном использовании, поэтому постоянно заставлять себя делать что-либо – не лучший путь. Ограничения, имеющиеся у сознательной воли и дисциплины, основаны на том, что все действия, требующие нашего самоконтроля, обращаются к небольшому запасу энергии. Ритуалы же экономят энергию. В отличие от силы воли, ритуал сам тянет вас. Сила ритуалов в том, что они гарантируют минимальное использование сознательных усилий. Поэтому выход – создание и закрепление новых привычек, которые структурируют жизнь. На уровне организации – это создание правил и постепенное их закрепление. Нужно учитывать, что лучше не иметь правил, чем иметь те правила, которые нарушаются. Недавно при входе в одно учреждение, нам напомнили «переобувайтесь и проходите». Так как во что переобуваться, у нас не оказалось, сказали: «Тогда проходите так». В следующий раз вряд ли мы вспомним про это правило.
В компаниях инициатива внедрения изменений, связанных с управлением энергией может исходить от руководителя компании, от HR-менеджера, от руководителей ключевых подразделений. Можно привлечь консультантов на первом этапе. Результатом должна стать выработка правил, основанных на ценностях. Тех правил, которые позволят повышать общий уровень энергии на уровне организации и существенно влиять на продуктивность. Нужно выбрать ответственного за внедрение новых правил. Давайте перечислим инструменты их постепенного внедрения:
распространение через линейных руководителей (в крупных организациях);
обучение персонала;
информирование в корпоративных изданиях;
поощрения за результаты, пусть промежуточные и небольшие. Здесь я имею в виду поощрения именно за изменение привычек, соблюдение новых правил;
нарушения правил не должны оставаться без ответа. Санкции будут понятны сотрудникам, так как они же сами согласились с этими правилами и их важностью. Например, сотрудник, который больше всего нарушал тишину в отделе, остается в конце недели на дежурство;
возможность руководителя показать личным примером правильный образ жизни, не настаивая, но заражая сотрудников этой идеей.
Некоторые удачно организованные компаниями мероприятия совмещают в себе задействование и пополнение всех видов энергии. Это такие мероприятия, которые включают в себя и рождение сотрудниками новых идей, и проговаривание проблем, и физическую активность и акцент на ценностях компании. Конечно, разовых мероприятий недостаточно! Если сотрудников, находящихся в хроническом стрессе и отсутствии элементарного уважения раз в год собирают на мероприятие – боюсь, кроме разрядки, связанной с алкоголем компания ничего не получит. Поэтому, выстраивайте систему. И если браться за управление энергией в своей организации, то начать нужно в любом случае с себя!

» Управление временем

© П. Г. Перерва

Самоменеджмент - условие личного и профессионального успеха

«Время - самый ограниченный капитал, и, если не можешь
им распоряжаться, не сможешь распоряжаться ничем другим».
П. Друкер

Время - это такой же ресурс, как и люди, сырье, финансовые средства. Его важнейшей особенностью является безвозвратность - его нельзя накопить, передать, взять в кредит, потому важно научиться использовать его с максимальной выгодой. Не даром же говорят: время - деньги. Это не просто слова.

Действительно, если, например, работник неправильно распорядился своим временем, условия контракта не были выполнены в срок, фирме придется уплатить штраф, чтобы возместить убытки, связанные с простоем. Успех каждого руководителя зависит не только от материально-экономической величины, но и от того, как он распоряжается самым ценным приобретением - временем. Руководитель должен сознательнр и системно использовать свое время, чтобы добиваться поставленной цели.

Самоменеджмент (или таймменеджмент) - техника правильного использования времени. Самоменеджмент помогает выполнять работу с меньшими расходами, лучше организовать труд (следовательно, получить лучшие результаты), уменьшить загруженность работой и, как результат, уменьшить спешку и стрессы. Известный специалист в области менеджмента Ален Маккензи утверждал: «Нет ничего более легкого, чем быть занятым. И нет ничего более трудного, чем быть результативным».

Самоменеджмент - это последовательное и целенаправленное использование эффективных методов работы в повседневной практике, с оптимальным использованием своих ресурсов для достижения своих же целей. Самоменеджмент позволяет эффективно пройти все этапы успешного пути к цели, а именно:

• решить, чего вы хотите достичь;
• создать собственное видение успеха;
• использовать метод «больших скачков»;
• верить, что успех придет;
• сосредоточиться на целях, ведущих к успеху;
• не падать духом при неудачах.

У самоменеджмента определен круг правил и функций. Отметим основные из них.

1. Постановка цели

Это временный процесс, поскольку в течение деятельности предприятия может выясниться, что те или другие параметры изменились, а это приводит к необходимости пересмотра цели. Для самоменеджмента фундаментальное значение имеет осознание того, куда работник хочет прийти и куда он попасть не хочет (но куда его хотят привести другие). Одно из правил эффективного менеджмента гласит: «Случайные успехи красивые, но не гарантированные. Запланированные успехи лучше, поскольку они управляются и случаются чаще».

Стоит устанавливать краткосрочную цель, согласованную с достижением долгосрочной глобальной цели.

2. Планирование

Призвано обеспечить рациональное использование самого ценного ресурса - времени. Чем лучше спланировано время, тем лучше оно может быть использовано в личных и профессиональных интересах руководителя. Планирование как составная часть заданий и правил самоменеджмента означает подготовку к реализации цели. Планирование ежедневной работы, средне- и долгосрочных задач означает также выигрыш во времени, достижение успеха и большую уверенность в себе.

Главное преимущество, которое достигается путем планирования работы, заключается в том, что планирование времени приносит выигрыш во времени. Общий практический опыт на производстве показывает, что увеличение расходов времени на планирование приводит в конечном счете к экономии времени в целом.

3. Основные правила планирования времени

3.1. Соотношение (60:40). Опыт показывает, что лучше всего составлять план лишь на определенную часть рабочего времени (па 60 %). Приблизительно половину рабочего дня руководитель проводит не на рабочем месте, потому что работа требует взаимодействия с людьми, обмена информацией. Всегда нужно оставлять определенный процент времени как резерв для неожиданных посетителей, телефонных разговоров, экстренных случаев или в результате недооценки длительности каких-то дел.

3.2. Регулярность - системность - последовательность. Над планами времени нужно работать регулярно и системно, последовательно доводя до конца начатое дело.

3.3. Реалистичное планирование. Планировать нужно только такой объем задач, с которым работник реально может справиться.

3.4. Заполнение потерь времени. Заполнять потерю времени лучше но возможности сразу, например лучше один раз дольше поработать вечером, чем в течение следующего целого дня наверстывать потерянное накануне.

3.5. Фиксация результатов вместо действий. Фиксировать в планах нужно результаты или цель, а не просто какие-либо действия, чтобы усилия были исходно направлены непосредственно на достижение цели. Это поможет избежать внеплановой деятельности.

3.6. Срок выполнения. Во избежание промедления и откладывания дел, нужно устанавливать точные сроки выполнения для всех видов деятельности.

3.7. Согласование различных планов во времени. Чтобы более успешно внедрять свои планы в жизнь, работнику необходимо согласовывать их с планами других людей (начальника, подчиненных, коллег).

4. Принятие решений

Принятие решений допускает выбор первоочередных заданий и дел. Принять решение - значит установить приоритетность. Основная проблема руководителей заключается в том, что они пытаются сразу выполнить слишком большой объем работы и распыляют свои силы на отдельные, часто несущественные, но кажущихся необходимыми дела.

Очередность выполнения заданий можно определять, пользуясь следующими критериями и методами:

• принцип Парето (соотношение 80:20). Исходя из этой закономерности можно сделать вывод относительно рабочей ситуации руководителя: в процессе работы тратится 20 % времени для достижения 80 % результатов. Это значит, что не следуют сразу браться за самые легкие, интересные или нуждающиеся в минимальных расходах времени дела. Необходимо приступать к вопросам в соответствии с их значением и важностью;
• установление приоритетов с помощью анализа АБВ. Техника этого анализа основывается на том, что доли в процентах более важных и менее важных дел в сумме остаются неизменными. С помощью буквы «А», «Б» и «В» все работы подразделяются на три группы в соответствии с их значимостью (важнейшие, важные и несущественные (менее важные)). Анализ АБВ основывается на трех закономерностях:
• важнейшие задачи составляют приблизительно 15 % всего количества дел, которыми занимается руководитель. Вклад этой задачи в достижение конечной цели составляет около 65 %;
• на важные задачи приходится около 20 % общего количества дел, значимость которых также около 20 %;
• менее важные и несущественные задачи составляют около 65 % всех дел, а значимость их составляет всего лишь приблизительно 15 %.

Чтобы применить анализ АБВ, необходимо следовать следующим правилам: составить список всех будущих заданий;

• систематизировать их по степени важности и установить очередность;
• оценить задачи в соответствии с категориями А, Б, В;
• задачи категории А руководитель должен выполнять сам;
• задачи категории Б следует перепоручить;
• задачи, которые остались, подлежат обязательному перепоручению:
• ускоренный анализ по принципу Дуайта Эйзенхауэра (президент США в 1953 - 1961 гг.). Этот принцип является простым вспомогательным средством в тех случаях, когда необходимо быстро принять решение относительно того, какой задаче отдать преимущество. Приоритеты устанавливаются по таким критериям, как срочность и важность дела. Все дела подразделяются на 4 группы:

1. Срочные (важные дела) - их необходимо выполнять самому руководителю;
2. Срочные (менее важные дела) - их нужно делегировать;
3. Менее срочные (важные задачи) - их необязательно выполнять сразу, но выполнять их нужно самому;
4. 4Менее срочные (менее важные задачи) - от их выполнения можно воздержаться.

Делегирование является ключевой деятельностью менеджера. Под делегированием в общем значении понимается передача заданий своему подчиненному из сферы деятельности самого руководителя, но при этом начальник сохраняет за собой ответственность за руководство, которое не может быть делегировано. Передача задачи или деятельности может осуществляться на длительный срок или ограничиваться разовыми поручениями. Отказ от делегирования приводит к перегрузке руководителя, сокращает время, необходимое для выполнения своих непосредственных обязанностей. Делегирование помогает руководителю освободить время для более важной задачи и снизить загруженность, а также способствует использованию профессиональных знаний и навыков работников, положительно влияет на мотивацию труда сотрудников. Для того чтобы успешно осуществлять делегирование, необходимо подобрать нужных сотрудников, четко распределить сферу ответственности, координировать выполнение порученной задачи и осуществлять контроль рабочего процесса и результатов, пресекать попытку обратного или следующего делегирования. Не менее важно стимулировать и консультировать подчиненных, давать им оценку. Делегировать следует рутинную работу, специализированную деятельность, частные вопросы и подготовительную работу. Ни в коем случае нельзя делегировать такую работу, как определение цели, руководство сотрудниками, задача высокой степени риска.

5. Реализация и организация

Допускает составление распорядка дня и организацию трудового процесса с целью достижения поставленной цели. Организация своего рабочего дня должна отвечать основному принципу: «Работа должна подчиняться мне, а не наоборот». Существуют 23 правила, которые можно разделить на 3 группы: правила начала дня, основной части дня и конца дня.

Правила начала дня:

1. Начинать день с позитивным настроением;
2. Начинайте работу по возможности в одно и то же время;
3. Повторный обзор плана дня, составленного накануне;
4. Сначала - ключевые задания;
5. Приступать без раскачивания;
6. Согласовать план дня с секретарем (он будет эффективнее работать и сможет оградить руководителя от ненужных препятствий);
7. Утром заниматься сложными и важными делами, потому что позже менеджер обычно бывает занят текущими делами.

Правила основной части дня:

1. Логичная подготовка работы;
2. Влиять на фиксацию сроков в собственных интересах;
3. Перепроверять весь комплекс работ с точки зрения необходимости отдельных работ;
4. Отклонять дополнительно возникающую безотлагательную проблему;
5. Избегать незапланированных импульсивных действий;
6. Вовремя делать паузу и соблюдать размеренный темп;
7. Небольшие однородные задания выполнять серией (при этом только один раз проводится подготовка и в течение определенного времени руководитель занимается однородной деятельностью; благодаря непрерывности и концентрированности на процессе достигается экономия времени;
8. Рационально завершать начатое (отвлечение и следующее возвращение к работе требуют некоторого времени, потому начатое дело нужно или доводить до конца, или прерывать в нужный момент);
9. Использовать незапланированные временные промежутки для подготовительной или рутинной деятельности;
10. Работать антициклично (т. е. в начале дня целесообразнее заниматься важнейшими заданиями, а в более беспокойный период - делами менее важными);
11. Выкраивать спокойное время для восстановления сил;
12. Контролировать время и планы.

Правила завершения рабочего дня:

1. Завершить начатые небольшие дела;
2. Контроль над результатами и самоконтроль;
3. Составить план на следующий день;
4. Каждый день должен иметь свою кульминацию.

6. Контроль

Контроль над результатами служит улучшению, а в идеальном случае - оптимизации трудового процесса. Все перечисленные выше функции самоменеджмента будут не настолько эффективными, если не будет проводиться соответствующий контроль. Контроль охватывает три задания:

• осмысление физического состояния;
• сравнение запланированного с достигнутым;
• корректировка но установленным отклонениям.

Необходимо регулярно, через одинаковые промежутки времени, проверять свои планы и организацию труда, анализировать свою деятельность и свое время и составлять листок дневных препятствий. Контроль над результатами труда должен в любом случае производиться после выполнения задания. Тот, кто хочет себя по-настоящему разгрузить, не может отказаться от самоконтроля.

7. Информация и коммуникация

Это важнейшая фаза, потому что все другие фазы нуждается в ней. На руководителя ежедневно обрушивается поток информации, с которым ему приходится разбираться. В реальной жизни руководитель обрабатывает намного больше информации, чем это необходимо для эффективной работы. Для того чтобы экономить свое время, руководителю необходимо разработать рациональный подход к получению, обработке и использованию информации.

И еще...

Деловые люди часто сетуют на то, что в сутках всего 24 часа. Успеть за день все запланированное просто невозможно, даже если вести переговоры с помощью конференц-связи и делать макияж стоя в пробке. К тому же и переговоры и макияж при этом не всегда удаются. Обвинять в неудачах можно кого угодно. А можно научиться самоменеджменту, т. е. искусству управлять своим временем и ресурсами с максимальной эффективностью. Тогда окажется, что в сутках есть время не только на сон, но даже на спорт и отдых.

Мифы о самоменеджменте

О том, что такое самоменеджмент, знают или хотя бы слышали сегодня многие. С тем, что управление собой, своим временем и ресурсами полезно и правильно, соглашаются тоже многие. Но почему-то тех людей, которые вечно опаздывает, не знают, за которое из своих двадцати дел хвататься, по-прежнему больше, чем пунктуальных и уверенных. Эти несчастные всегда находят массу причин тому, почему ничего не успевают, и, главное, не хотят учиться успевать. Но, как оказывается, это всего лишь мифы, которые развеиваются специалистами так же легко, как придумываются теми, кто не хочет управлять собой .

Миф №1. «Самоменеджмент необходим только руководителям. Вот стану начальником - научусь»

Не станете, если не измените этого убеждения. Ведь основная цель самоменджмента состоит в том, чтобы максимально использовать собственные возможности, сознательно управлять течением своей жизни и преодолевать внешние обстоятельства, т. е. добиваться результатов и улучшать качество своей жизни.

Поэтому самоменеджмент важен не только для рядового сотрудника компании, но и для любого человека в принципе. Управление собой позволяет достигать поставленных в жизни целей и чувствовать, что жизнь не проходит мимо. Самоменеджмент как инструментарий важен для всех, кто хочет достичь успеха в жизни, независимо от своего статуса. Однако для топ-менеджеров самоменеджмент еще более важен, так как от их работы зависит достижение компанией своих целей.

Самоменеджмент часто воспринимают как строгое подчинение расписанию, которое нужно еще продумать и составить. Поэтому отсутствие четкости в своих действиях объясняется многими как нежелание подчинять себя графику, особенно если речь идет о работе вне офиса, фрилансе. Но самоменеджмент подразумевает не только планирование своего времени. Самоменеджмент - это умение управлять собой, руководить процессом управления в самом широком смысле слова - во времени, в пространстве, общении, деловом мире. Быть организованным независимо от того, относится ли это к окружающему пространству или к вашему времени, значит быть подготовленным. Это позволяет чувствовать себя собранным, владеть ситуацией, быть готовым использовать все имеющиеся возможности и справиться с любыми сюрпризами и неожиданностями.

Миф №2. «Самоменеджмент нужно использовать, только когда это необходимо - при ведении сложного проекта или работе в авральном режиме. В другое время он мне не нужен»

Это утверждение не совсем верное хотя бы потому, что приобретение любого навыка на первых порах вызывает спад продуктивности. Таким образом, период выполнения сложного проекта не самое лучшее время для экспериментов. В идеальном случае самоменеджмент это привычка и стиль жизни. Но не все к этому готовы. Самоменеджмент действительно можно использовать как инструментарий во время какого-то сложного проекта или ситуации аврала. Но если он помогает достичь результатов в наиболее сложных ситуациях, почему бы не использовать его всегда?

Кроме того, стоит учесть, что самоменеджмент - навык, который нельзя моментально приобрести в нужную минуту. Это как знание иностранного языка: вы либо говорите по-китайски, либо нет, и думать, что при встрече с китайцем грамотная речь польется сама, не приходится. И так же как язык забывается без практики, умение управлять собой пропадает, если его не использовать.

Миф №3. «Самоменеджменту невозможно научиться»

Как говорила героиня Лии Ахеджаковой в фильме «Служебный роман»: «Даже зайца можно научить курить, а уж для разумного человека тем более не» ничего невозможного». Специалисты уверяют, что научиться самоменеджменту можно с помощью специальных курсов или самостоятельно. Курсы больше подойдут для обучения сотрудников компании, которые лучше проводить в корпоративном формате, чтобы не создавать искусственного разделения сотрудников. И самоменеджменту совершенно точно можно научиться самостоятельно, прочитав соответствующие книги, как теоретические, где описываются стандарты и техники, так биографии и автобиографии великих людей, в которых описываются истории людей, достигших выдающихся результатов.

При этом нужно помнить, что управление собой - вещь очень личная. Из десятков предложенных советов человек должен подобрать только те, что походят именно ему, и заставить их работать на себя. Научиться управлять временем - задача не для слабого человека.

Миф №4. «Я просто не могу себя заставить быть более организованным»

В данном случае «не могу» равно «не хочу». Пока джинсы с трудом, но налезают, диета будет откладываться «до понедельника». Когда джинсы разойдутся по швам на ответственном мероприятии, диета начнется тут же и не будет казаться столь мучительной. Также увольнение из-за очередного срыва всех сроков может стать отличной мотивацией, чтобы заняться самоменеджментом. Но доводить до этого, конечно, не стоит. Лучше найти мотивацию раньше.

Где ее искать? Для начала ответить на вопрос: «А люблю ли я то, чем занимаюсь?» Если ответ отрицательный, мотивации вам не найти. Но «точку опоры» можно отыскать, например вспомнив то, что всегда нравилось или лучше всего получалось. Построение себя возможно как раз через развитие «любимых» компетенций. Может случиться и так: то, чем вы реально хотели бы заниматься, вы делать не умеете. В таком случае придется начинать, скорее всего, со стартовых позиций. Но иногда эффективнее изыскать ресурсы для переориентации, оставаясь на текущем месте. В этом случае планируйте вашу рабочую неделю так, чтобы в ней было как минимум 10 часов, которые вы сможете посвятить исключительно себе.

Самоменеджмент помогает не только добиваться поставленных бизнес-целей, но и просто находить время для себя. Разве желание заняться спортом, рисованием, съездить на Мадагаскар, чаще видеться с друзьями, т. е. найти время на любимые занятия и отдых, не является достаточной мотивацией для этого? Как и желание, например, сделать маме дорогой подарок с первой высокой зарплаты, которая обязательно станет такой, когда вы научитесь эффективно управлять собой.

Знания и навыки самоменеджмента необходимы соискателям в процессе трудоустройства и на других этапах развития карьеры . Службы управления персоналом государственных и коммерческих организаций должны уделять больше внимания развитию навыков самоуправления сотрудников в процессе управления карьерой. Оптимальной формой обучения признаны тренинги и деловые игры, в ходе которых слушатели приобретают и совершенствуют практические навыки управления собой. Кроме того, нужно искать новые информационно емкие технологии для осуществления образовательного процесса.

Можно с уверенностью сказать, что навыки самоменеджмента помогут людям не ошибиться в профессиональном выборе и достичь определенных карьерных высот.

П.Г. Перерва. Искусство самомаркетинга. Трудоустройство без проблем. - Х. 2009. См. также:

Тяжелый труд - залог успеха!!!

А так ли это?

Трудолюбие - это опасный миф. Тяжелая работа ложно оправдывает человека перед самим собой, семьей, сотрудниками. Упрекнуть такого человека за недостаточные результаты - это якобы несправедливо обидеть. Ведь посмотрите, как он много работает.

А вам не кажется, что, наоборот, нужно отрицательно относиться к людям, которые много работают.

Они - лентяи, они не хотят делать небольшое количество по-настоящему трудной, действительно эффективной работы, а предпочитают делать большое количество тупой, привычной работы.

Вторая причина трудоголизма - тщеславие. Я работаю больше, значит, я лучше вас.

Третья причина - желание избавиться в работе от тревожащих мыслей. Алкоголик для этого пьет, пока не свалится от опьянения, трудоголик работает, пока не упадет от усталости.

Все ведь помнять Стаханова? Это конечно же крамола, и меня сейчас закидают..., но...

Нужно ли было столько работать? Стаханову точно нет. А вот наверху, это было выгодно. Это отвлекало людей от тяжелых мыслей. Ведь достаточно было пустить ресурсы на изобретение угольного комбайна и построить его, все геройские рекорды были бы побиты в течение часа. Но нет. Нужно было изводить себя тяжелейшим трудом...

Нет ничего более легкого, чем быть занятым, и нет ничего более сложного, чем быть результативным. (Ален Маккензи)

Кто то целый день как белка в колесе, а кто то за 4 часа работы успевает все. Думаете нужно добавить ему работы? Нельзя, он тогда потеряет эффективность и ту же работу будет делать дольше.

Если мы нацелены на результат, нам это не подходит.

Если человек утверждает, что он безумно занят, значит он малоэффективен, или его нещадно экслпуатируют.

А вот случай с корпорацией Форда.

Форд пригласил к себе проверяющих. Есть на западе такие организации, которые проверяют правильно ли у вас все организовано, сверяют с наукой...

Они далеки от практики, но теорию знают на отлично. К ним прислушиваются.

Походили проверяющие, потыкали пальцами. Приходят на отчет. Говорят, все вроде нормально, но на 3 этаже мы зашли в кабинет, а там мужик сидит с сигарой в зубах, ноги на столе и хлещет виски. Не знаю что за должность, но его срочно нужно увольнять.

Форд встрепенулся и говорит? Вы его случайно не отвлекли? Нет (недоуменно). И не вздумайте отвлекать, последний раз, когда он так себя вел, мы заработали на его идее несколько миллионов.

Эта история гуляет во всех учебниках по менеджменту, я рассказал ее по памяти. Может немного приврал, но смысл остался.

Комментарии

как всегда супер =)

крутая история про Форда

Из разряда:
- «Как, столько денег всего за один удар молотком?»
- «Нет, за удар молотком всего 1$, а ещё 999$ - за то, что знал, КУДА ударить.»

А если по делу, то не стоит отрицательно относиться к людям, которые много работают, ведь у всех свои совершенно разные причины для этого, необязательно все поголовно лентяи.

Ах да, про Форда. Он еще как-то сказал, дословно не помню, но суть следующая: "Я никогда не поручу принципиально новый проект профессионалу - он в два счёта докажет мне, что это невозможно; а новичок этого не знает, и поэтому добьется успеха."

Статья прекрасна. У меня начальник трудоголик, и меня таким же сделал. Похожие же мысли посещают иногда. Автор пиши ещё!

устроился я однажды на новую работу в крупную фирму 2 месяца должен был учить материалы, вливаться в коллектив. Взялся я за это дело ответственно и все что мне поручили по плану изучал и сдавал тесты проверочные каждый день с опережением графика, через неделю работы, мой начальник сектора подходит ко мне с целью узнать что да как и видит, что у меня О УЖАС! мигает в панеле задач окно аськи (установить и пользоваться аськой он мне лично сказал в первый же день после приема) и начал меня отчитывать по этому поводу, мол я не тем делом занимаюсь. А на мой вопрос - "вы же говорите, что вам результат нужен, я его вам даю, а аська мне не мешает учить. И вот, через час, я уже в переговорной с нач сектора и директором, выслушиваю какой я плохой и безотвественный, а после того как я посмел открыть рот что бы высказать свою версию, меня попросили написать заявление:)
Так что знай %username%, если с тебя хотят результат, то это еще не гарантия того, что ты правильно понял что от тебя хотят:)

Ну, не стоит строить теорий заговора. Просто начальству вообще пофиг на результат как правило, если это не владелец бизнеса...Да и если владелец, у нас в стране всякое бывает и не факт,что это умный человек, способный на свершения. Вполне возможно, что единственное, что он сделал это родился в правильной семье.

У нас просто так заведено.
Квадратно-гнездовой метод.
Мне не надо быстро, мне надо чтоб вы заколебались.

Впрочем не стоит всё так уж грести в одну кучу.
Какие блин машины? У нас до сих пор шахтеры уголь добывают.
Какие блин результаты? Вы вот у провайдера своего поддержу видеть хотите? Подключать вас кто будет, форд?

Да и простейшие тяжелые профессии - грузчики, строители. Да те же бюджетные врачи, учителя и полиционеры? С ними как? Нужен вам кто-то, кто будет таскать еду в супермаркете, лечить вас и охранять? Нет? Отлично. Дуйте на необитаемый остров, и там рассказывайте про успех. А эти люди будут заниматься тяжелым трудом, потому что это нам нужно.

Начальству очень нужны умные, но умничать никто не позволит. У каждого сотрудника есть должностные инструкции. По ним он и должен работать, никаких дополнительных телодвижений. Единственно что приветствуется, это упрощение операций, которые он выполняет. И то, после согласования и утверждения новых должностных инструкций.
Должностная инструкция складывается из многолетнего опыта, как в этой организации, так и в подобных. Даже если кажется, что нужно делать по-другому, это заблуждение - обычная нехватка информации.
Каждому объяснять почему именно так, очень трудоемко, поэтому существуют инструкции. И чем они подробнее, тем лучше.
А те, кто умничает и делает по своему, больше мешает в итоге. Даже название этому есть. Корпоративный террорист.

Да, это Генри Форд. Тот самый, который гордился и говорил об этом, что он смог собрать вокруг себя людей, в разы умнее его самого. Тот самый, который первый применил конвейер, тот самый, который первый придумал V-образный двигатель. Там еще история была интересная. Не помню сколько, но продолжительное время, его инженеры приходили на отчет и говорили. Блин, это невозможно так расположить поршни. На что Форд говорил - а мне НАДО. В итоге, сделали как ему было надо.
Конечно же все это сделали его команда. Но, как руководитель, именно он отвечает за удачи и особенно, за неудачи.

Вспомнился:
Однажды вечером Резерфорд зашел в лабораторию. Хотя время было позднее, в лаборатории склонился над приборами один из его многочисленных учеников. - Что вы делаете так поздно? - спросил Резерфорд. - Работаю, - последовал ответ. - А что вы делаете днем? - Работаю, разумеется, - отвечал ученик. - И рано утром тоже работаете? - Да, профессор, и утром работаю, - подтвердил ученик, рассчитывая на похвалу из уст знаменитого ученого. Резерфорд помрачнел и раздраженно спросил: - Послушайте, а когда же вы думаете?